晋国大夫赵孟曾发出“临患不忘国，忠也；思难不越官，信也”的豪言壮语。今天,从企业员工那里已很难听到这样的话语了。于是，有的企业老总就只想通过加薪、奖励的方式来留住人才。如果从心理学角度探究一下，就不难发现，高薪只能“防病”而不能“治病”。
　　心理学认为，行为由动机驱动，动机是引起和维持个体活动、并使该活动朝某一目的进行以满足个体需要的内部动力，动机对人的行为起着动力和导向作用。要把员工的“根”留住，首先要认清员工心理动机的个体差异，这样才能有的放矢地运用激励手段。大多数员工“痛并工作着”的心理动机有以下几种：①求财。工作为了赚钱，赚钱可以养家糊口。已有了一份稳定工作又四处寻找兼职的人，他们工作的目的往往就是为了增加收入。②求业。很多怀揣一纸文凭的青年学生很难一下子就找到理想的舞台，他们往往是先找个地方干着，以免自己长期失业。③求技。在优胜劣汰的竞争面前，员工普遍都有危机感。于是，他们要不断地学习和开发自己，以提高自己的职场竞争力。④求稳。经历太多跳槽经历，切身感受到市场风云变幻莫测，想找个稳定点的工作，给自己疲惫的身心放个假。⑤求新。人的本性都是喜新厌旧，对新鲜事物总是充满好奇感。有些员工对于程序性的工作感觉没有新意和挑战性，为寻求新的工作体验，他们随时在猎寻着能撞击出火花的工作。⑥求荣。每个人都希望自己的价值被社会肯定。一旦发现自己干的活、付出的精力不比别人少，而社会地位却比别人差了一截后，心理感受就不言而喻了。⑦求成。新一代的劳动者尤其是80年代出生的年轻人，他们以一种独特的方式追求成就感，而发挥特长、满足兴趣、获得自由往往是他们成就感的主要来源。
　　每个工作着的人的心理动机各不相同，不妨从心理动机的角度出发，对症下药，因人而宜地把激励进行到员工的“骨子里”。
　　薪酬激励根据美国心理学家亚当斯的公平理论，薪酬设计必须体现公平。企业先根据绩效目标设计好若干种薪酬方案，然后和员工沟通谈判，由员工选择自己的薪酬给付方案，这不失为一种以人为本的有效尝试。
　　目标激励 心理学认为，致力于实现既定目标是人们劳动的最直接动机，人们追求目标是为了满足自己的情绪和愿望。企业可以在员工的参与下，制定清晰、具体、富于挑战性、可行的组织目标，明确各阶段的工作任务，及时进行跟踪评价，并在鼓励和督促员工努力实现目标的同时，实施有效的奖惩措施。
　　培训激励 每个人都有对自己职场竞争力的定位。如果让员工看到目前的工作可以提供新技能的培训机会，工作积极性则会大大提高。
　　福利激励 看过《大染坊》的人都知道，在那个动荡的年月，工人们没日没夜地为陈掌柜干活，为什么？因为陈掌柜每年中秋、春节发“喜面儿”，年末再加五尺布给工人的老婆孩子弄身新衣裳，吩咐伙房顿顿做肉吃。极低的激励成本，收到的激励效应却是巨大的。
　　信任激励 信任就是放权，充分的放权可让员工享受尊重感，提高他们的心理收入，提高对组织的认同感，满足心理成就感。比如，从事服务业的公司，如果让普通员工负责自己的客户管理，就是一种两全其美的激励方式。
　　荣耀激励 需求层次理论告诉我们，人不仅有生理、安全等低层次的需求，还有尊重、自我实现等高层次的需求。强烈的事业成就感，以及由此带来的良好的声誉和地位，已经成为激励人们努力工作的重要因素。企业对员工的工作表现及时地给予肯定和认可，使他们产生优越感和自豪感，他们还会这山望着那山高吗？
　　情感激励 留人先留心，只要你触动了员工内心最柔软的地方，员工自然会对企业产生一种特殊情结，具有人文关怀的活动可以使员工备感自豪。
　　信息时代的知识型员工更能把握择业的主动权。一个员工来到这儿，很可能是因为钱，但是从你这儿走，很可能又不因为钱。企业靠高薪留人没错，但是高薪不一定换来高忠诚度。对于真正的人才，这世界上总有比你出价更高的地方。拿什么留住和吸引他们？只要用心，将心比心地去找办法，相信“忠诚”的旗帜会在企业的上空高高飘扬。