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虽是国企，北汽福田却是一家折腾出来的企业。1996年，王金玉筹划“百家法人造福田”，联合其他99家法人单位，共同组建北汽福田股份有限公司，公司从成立伊始就走上市场化道路。
北汽福田总部位于北京市昌平区，是土生土长的中国汽车企业，在京、津、鲁、湘、粤、冀、鄂、辽、新等9个省市区拥有整车和零部件事业部。15年来，北汽福田累计销售汽车360万辆，目前是全球最大的商用车生产企业，总资产约300亿元，员工近4万人。2010年，汽车销售量超过68万辆，连续两年位居全球商用车销量第一名，品牌价值约为388.72亿元，在商用车领域排名第一。
对于北汽福田，和君咨询合伙人周彦平有过这样的评价：“福田汽车出身草莽，由于没有国家扶持、处在主流汽车企业之外，它自诞生之日起就要面对严酷的市场化竞争，这在客观上也使它得以在经营管理上‘信马由缰’，跳离汽车行业的惯性思维，另辟蹊径。北汽福田起家所依靠的‘北京牌’农用车，是车但又不是汽车，在世界汽车发展史上属于极不入流的产品，但就是这样一家另类的企业硬是打出了一片广阔天地。”
在15年时间里，北汽福田在市场闯荡中画出了漂亮的福田曲线(见图1)。从被人瞧不起的农用车，到如今建立起来的丰富的产品线——目前北汽福田旗下拥有欧曼、欧v、欧马可、蒙派克、迷迪、风景、传奇、奥铃、萨普、拓路者、时代等十一大产品品牌，涵盖了轻卡、重卡到客车各条产品线。
那么，北汽福田是如何实现持续快速增长的?总结来看，15年来，北汽福田最大的创新之处就是在研发上构建了一个完善的集成式链合创新模式。
集成知识，链合创新
北汽福田的研发模式可以简单概括为八个字：“集成知识，链合创新”(见图2)。
集成知识意味着，以从外部整合、消化、吸收世界先进的工程技术知识和科学管理知识为前提，从内部要求北汽福田在将先进经验和模式应用于企业的研发、生产等各个环节时，根据企业的具体情况，不断改进、创新，形成企业适用的、独特的管控模式。
链合创新则是在集成知识的基础上，以满足市场及消费者的需求为核心，集成、联合和整合整个产业链上下游企业以及相关产业，实现共赢和利益最大化。
北汽福田的研发创新模式，是一个根据市场、产业和竞争环境的变化，以及公司经营的需要而不断进行“集成知识”的过程，这个过程可以分为跟随改进、结构设计、性能开发、全球布局四个发展阶段。
跟随改进起步阶段的北汽福田刚刚涉水汽车行业，并没有多少技术能力，只能“摸着石头过河”——看市场上都有什么产品，再研究这些产品在哪些方面满足了市场需求，以及在哪些方面可能没有完全满足市场和客户在某些方面的需求，然后在模仿学习这些产品的基础上进行改进。但就是在这个阶段，北汽福田的集成速度非常快，业内调侃说——北汽福田的研发速度就是“三个月一个新产品”，即大约每三个月就能出一款新产品。
跟随改进阶段实现了北汽福田可以始终做到以市场、客户为中心进行研发，生产出能够更好地满足客户需求的、更具有性价比和市场竞争力的产品。比如，当时的中国汽车市场“缺重少轻”，即缺少重卡和轻卡，只有中卡，北汽福田就创造了一款轻型车——1028小卡，“不大不小，用了正好”，市场销量证明了这个车型非常成功。这种研发投入很少，也没有经过多少验证和实验，只是重新整合了工艺资源。但正是这种低成本的快速研发，让北汽福田的产品每次都迅速切入和占领市场。
事实上，在这个阶段，北汽福田并没有什么品牌影响力，也没有技术积累，外聘的营销公司对于企业产品的市场定位也没有想明白。好在这个阶段竞争对手并没有领先太多，北汽福田通过结合市场跟随改进和集成创新，走得快，变化多，别人有的尽量去学，然后根据市场需求一点点地改进创造，就此实现差异化。在产品还供不应求的年代，正是那一点点的差异化创造和改进让北汽福田实现了跨越式发展。
结构设计对于汽车行业来说，一个产品的开发分为三个层面：一是性能，代表着用户的需求；二是结构，即产品以什么样的形式来保证性能；三是工艺开发，即这种结构如何制造出来。
北汽福田的跟随策略更多注重的是工艺开发能力，跟随策略带来了第一阶段的成功。随着总部的战略转移(2000年，北汽福田正式北上，把总部从山东迁到北京)，加上对汽车产业逐步深入的理解，北汽福田的研发随之进入到了以结构设计为导向的阶段。结构设计导向要求汽车企业对产品有真正深刻的认识。这个阶段北汽福田研发部门研究了足够多的产品，对汽车这一产品的各部分结构有了较为深入的认知。随着越来越多专业技术人员登上北汽福田这个舞台，企业对汽车行业的了解也越发深刻，在这个过程中累积了大量的专业知识。
在此阶段，市场竞争已经较为激烈，研发投入开始以千万级为单位，研发周期通常紧缩为一年或一年半。市场倒逼企业要有变化快、多品种的研发模式。当时，以结构设计为研发导向的北汽福田对汽车产业的研发理解虽说还不够充分，但长了见识，产品随之有一定的创新，品种非常多，表现形式也更加多样化，又一次顺应了市场发展。
性能开发从2006年开始，北汽福田的研发管理正式跨过了工艺制造和结构设计两个阶段，进入性能开发阶段。在此阶段，北汽福田正式树立了“以客户需求为导向”的研发宗旨(此前虽然也是这么做，但没有真正以“宗旨”的方式进行明确)。
这一阶段，北汽福田的研发部门真正意识到，对于汽车产品而言，客户真正的需求并不是具体的汽车结构。以发动机为例，客户喜欢的不是发动机本身的结构(实物形态)，而是发动机的性能——或省油，或马力大，或安全可靠，或噪音低等。于是，北汽福田提出了从结构设计向性能设计转变，进入了研发的性能设计阶段。
性能设计理念给北汽福田带来巨大挑战。
首先，此阶段的研发周期延长到3～4年，研发费用以亿计，风险大，北汽福田研发部门必须要完全了解客户真正需要的产品性能。比如，跑高速公路、跑长途的用户，对产品的可靠性、油耗的关注度非常高，对他们来说，遵守承诺、准时送货关乎信誉，至关重要；而短途运输或在工地上工作的低速卡车对可靠性的要求相对而言就不是那么高，因为短途运输或工地常常是批量汽车在运作，单辆车出问题的影响不至于特别大，它们更关注的则是运行效率和灵活性了。
这意味着一辆汽车不一定要把所有性能都打造得很强大，否则将造成过度设计和性能浪费。但如何才能实现正确理解客户需求，进而制定产品性能目标呢?如何才能实现研发工作真正围绕客户的性能需求开展?以性能设计为导向的研发对汽车产品开发的性能、结构、工艺三个层面都有很高的技术要求。
为了实现企业持续发展的目标，这个阶段北汽福田加大力度引入了更多的技术人才，其中不乏很多重量级“海归”：如担任北汽福田研 究院院长的邬学斌，他是底盘和刹车系统的专家，曾在通用、福特等汽车公司工作12年；叶子青则曾经在国外学习、工作1 8年，参与了福特500、林肯、金牛座、Econoline等多款轿车、多功能车、皮卡车型的开发项目工程；任起隆则在美国和加拿大学习工作了十多年，加盟北汽福田致力于NVH技术的研究，等等。
在人才引进的基础上，北汽福田开始对产品从研发、制造和市场三方之间进行同步推进开发，基于强大的信息系统，逐步开始在研发和制造、市场之间构建起了一体化及时互动的结构和流程，逐渐实现企业根据市场变化作出快速反应，从而对内部制造和研发实现同步快速调整，进而实现了以性能设计倒推结构设计，以结构设计倒推工艺制造，最终实现整体协同共进能力的提升。
全球布局有了前三个阶段的积累，目前，北汽福田的研发进入到国际化阶段。
这个阶段的研发流程和理念与第三阶段并没有本质区别，但北汽福田已经在世界范围内进行布局。全球市场存在很大差异，从叙利亚到土耳其，到澳大利亚，到日本，到美国、欧洲，产品档次不一样，技术水平要求也有所不同，各国对汽车产品的排量法规、安全法规等都有所不同，这对研发管理带来了新挑战。在先进技术的研发和数据的积累、优秀人才引进和先进工具的使用方面，北汽福田与西方先进汽车企业相比还有很大差距。
北汽福田研究院院长邬学斌说：“在北汽福田研发的第二个发展阶段，研发费用约为营收总额的1％～2％，第三阶段则占到了3％～4％，到目前则占到了4％～5％。我们的目标是控制在4％以内。福特和通用在正常年份，研发费用占营业总额的5.5％～6％，丰田最高的时候达到5％～8％。我们的目标是研发要做到福特、通用、丰田的水平，但同时把费用控制在4％以内，为公司贡献一到两个点的利润。中国汽车工业要想在世界汽车产业站住脚，最终还是要靠成本竞争。但我们不是靠压低人力成本，我们希望研发人员的待遇水平是国际化的，我们依靠的是提升研发管理效率。我在福特、通用都工作过，其实它们和国有企业差别不大，管理很官僚，有巨大的管理浪费。”那么，邬学斌所说的研发管理效率提升又该如何实现呢?这就不得不提北汽福田独具特色的两级研发体系了。
两级研发体系
伴随着北汽福田研发体系的一步步完善，其创新之处也逐步形成——从第二、三阶段开始，北汽福田逐渐建立起了有福田特色的两级研发体系(见图3)。
在北汽福田的两级研发体系中，以集团研究院为核心，主要进行新产品开发、产品升级换代以及创造性业务等大型及核心项目研发，是为一级研发。一级研发以北汽福田北京研究总院为核心，在全球成立区域性研发中心，目前在俄罗斯、德国、日本已经成立研发中心，未来还将在墨西哥、巴西、泰国等几个新兴市场成立研发中心；而另一个研发体系是以事业部和工厂为中心，主要针对生产和市场销售的需求反馈进行快速反应调整，被称为二级研发。
客户导向在北汽福田，一个新产品最初的概念通常是来自市场反馈，在概念形成之后，马上就会成立一个虚拟组织——项目组，项目组的人员来自研发、销售、市场等各个部门，负责市场调查，从制造、产品、营销等角度审视客户需求，让概念产品的形象逐渐清晰。新产品先在集团工程研究院层面进行研究开发，新产品研发出来后转交给事业部，由事业部的二级研发人员跟进。产品投产后，二级研发中心会对客户和市场反馈作出快速反应，客户的个性化需求、生产改进等都将由二级研发中心完成。
例如，开发一款商用车的主要工作会由一级研发中心来完成，但是每个客户对一款商用车的需求往往不同。商用车是北汽福田的主力军，用户需求极具个性化。如轿车的轴距通常是一样的，但商用车轴距则完全不同。同样载重量为3吨的车，有的轴距长，有的轴距短，所拉货物比重不同，轴距就有变化。调改轴距是一件很繁琐的事，二级研发中心就根据用户的需求来完成用户的爪，陛化定制部分。
对于什么样的开发在一级研发中心完成，什么样的开发在二级研发中心完成，或者是由一级、二级研发中心共同完成，北汽福田有一套详细的规定，名为六级研发体系。这种六级研发体系保证了庞大的产品体系开发流程的衔接、专业化分工和协作性。六级研发体系按照汽车整车的结构分为两大部分，s类(车身系统)和P类(动力系统)，两大系统的各种零部件各细分为六个级别(见图4)，一级研发和二级研发各自负责哪些零部件的开发有详细明确的规定(见图5)。这样，一级研发和二级研发各自的职责就非常明晰，保证庞大的研发体系兼具分工专业化和协作性。
两级研发体系既充分利用了一级研发中心强大的基础研发能力，又调动了二级研发中心强大的与市场互动调整的能力。不难看出，北汽福田两级研发体系的形成与其“集成知识，链合创新”的四个发展阶段息息相关。
要实现这种两极研发中心和市场及客户需求的咬合，强大的信息系统支持至关重要，北汽福田对信息系统的投入很大。企业网络包括全公司范围内的基础网络和不同平台的交互网络。基础的网络布线到安全、交换，包括对外部的防病毒体系，交互网络包括经销商平台、供应商平台和呼叫服务平台。
在此基础上，北汽福田奉行“多业务，多平台”策略——根据不同的产品，选用不同的信息平台。高端产品和低端产品的信息平台就不同。北汽福田的高端商用车欧曼就全线升级为SAP(公司名称)系统，包括从研发到生产，从销售订单，一直到财务结算，中间包括仓储和售后服务，都用SAP系统。已经在尝试客户在下订单时，就可以选择发动机、变速箱、颜色，以及提出各种其他相关需求等。在外部供应链方面，则以sM系统和DSM平台统筹从内部工厂到外部供应商的采购订单与结算，以顺畅的信息流实现快速反馈与系统整合。
外围链合虽然获得了长足发展，但北汽福田也意识到，和国际同行相比，自己在前沿技术的基础性研究、相关数据库积累、有多年专业经验的工程师数量，以及一些先进辅助工具的有效使用方面还有很大差距。因此，除了研发体系的内部设计与整合，北汽福田也非常注重外部“链合”。北汽福田的“链合”包含两条线：一是价值链，二是供应链。价值链包括企业内部从市场到技术，到制造，到销售服务等各个价值链上的共同创新。供应链则包括了企业上下游和相关企业，北汽福田在选择供应商的时候，偏向于选择有一定研发能力的供应商，将其研发能力集成到自身的研发体系中。同时把握终端客户需求，把创新需求传递给供应商，使产品开发由内外部共同完成。
北汽福田把这种深度合作称为“链合”，研发方面，北汽福田建立了由汽车工程研究院、海外研发中心、国内外大专院校和科研院所、国外专业汽车研发机构、二级工厂研究所以及供应链同步研发机构等六个层次组成的创新体系。从联合99家法人发起成立北汽福田，到开发出轻型车奥铃系列——结束了日本车型统治中国轻型车市场20年的格局，到集成开发出高档轻卡欧马可和重卡欧曼ETX，“链合”都功不可没。
灵活求变
在北汽福田集成式链合创新模式的背后，是灵活求变的企业文化。北汽福田发展初期十分艰难，总是为钱犯愁，一分钱当两分钱使，决策特别谨慎，但同时快速的市场变化又要求高效决策，这就逐渐形成了北汽福田不断求变的文化。因为灵活，在教授拿400元工资的20世纪90年代，北汽福田引进的高级工程师可以拿6 000元工资；因为灵活，“英雄不问出处”，北汽福田不断引进各路人才，非常像一个“移民”公司。北汽福田这种灵活善变的企业文化是支撑集成式链合创新模式的重要支点。
如上所述，北汽福田围绕市场，创立了“集成知识，链合创新”的研发模式，以两级研发组织架构对企业研发进行流程架构管理与创新。通过持续性地对产品进行创造与改进，不仅实现了企业的持续增长，以及与链合企业的资源共享、协同发展，更实现了上下游企业的共赢与利益最大化。
北汽福田总部位于北京市昌平区，是土生土长的中国汽车企业，在京、津、鲁、湘、粤、冀、鄂、辽、新等9个省市区拥有整车和零部件事业部。15年来，北汽福田累计销售汽车360万辆，目前是全球最大的商用车生产企业，总资产约300亿元，员工近4万人。2010年，汽车销售量超过68万辆，连续两年位居全球商用车销量第一名，品牌价值约为388.72亿元，在商用车领域排名第一。
对于北汽福田，和君咨询合伙人周彦平有过这样的评价：“福田汽车出身草莽，由于没有国家扶持、处在主流汽车企业之外，它自诞生之日起就要面对严酷的市场化竞争，这在客观上也使它得以在经营管理上‘信马由缰’，跳离汽车行业的惯性思维，另辟蹊径。北汽福田起家所依靠的‘北京牌’农用车，是车但又不是汽车，在世界汽车发展史上属于极不入流的产品，但就是这样一家另类的企业硬是打出了一片广阔天地。”
在15年时间里，北汽福田在市场闯荡中画出了漂亮的福田曲线(见图1)。从被人瞧不起的农用车，到如今建立起来的丰富的产品线——目前北汽福田旗下拥有欧曼、欧v、欧马可、蒙派克、迷迪、风景、传奇、奥铃、萨普、拓路者、时代等十一大产品品牌，涵盖了轻卡、重卡到客车各条产品线。
那么，北汽福田是如何实现持续快速增长的?总结来看，15年来，北汽福田最大的创新之处就是在研发上构建了一个完善的集成式链合创新模式。
集成知识，链合创新
北汽福田的研发模式可以简单概括为八个字：“集成知识，链合创新”(见图2)。
集成知识意味着，以从外部整合、消化、吸收世界先进的工程技术知识和科学管理知识为前提，从内部要求北汽福田在将先进经验和模式应用于企业的研发、生产等各个环节时，根据企业的具体情况，不断改进、创新，形成企业适用的、独特的管控模式。
链合创新则是在集成知识的基础上，以满足市场及消费者的需求为核心，集成、联合和整合整个产业链上下游企业以及相关产业，实现共赢和利益最大化。
北汽福田的研发创新模式，是一个根据市场、产业和竞争环境的变化，以及公司经营的需要而不断进行“集成知识”的过程，这个过程可以分为跟随改进、结构设计、性能开发、全球布局四个发展阶段。
跟随改进起步阶段的北汽福田刚刚涉水汽车行业，并没有多少技术能力，只能“摸着石头过河”——看市场上都有什么产品，再研究这些产品在哪些方面满足了市场需求，以及在哪些方面可能没有完全满足市场和客户在某些方面的需求，然后在模仿学习这些产品的基础上进行改进。但就是在这个阶段，北汽福田的集成速度非常快，业内调侃说——北汽福田的研发速度就是“三个月一个新产品”，即大约每三个月就能出一款新产品。
跟随改进阶段实现了北汽福田可以始终做到以市场、客户为中心进行研发，生产出能够更好地满足客户需求的、更具有性价比和市场竞争力的产品。比如，当时的中国汽车市场“缺重少轻”，即缺少重卡和轻卡，只有中卡，北汽福田就创造了一款轻型车——1028小卡，“不大不小，用了正好”，市场销量证明了这个车型非常成功。这种研发投入很少，也没有经过多少验证和实验，只是重新整合了工艺资源。但正是这种低成本的快速研发，让北汽福田的产品每次都迅速切入和占领市场。
事实上，在这个阶段，北汽福田并没有什么品牌影响力，也没有技术积累，外聘的营销公司对于企业产品的市场定位也没有想明白。好在这个阶段竞争对手并没有领先太多，北汽福田通过结合市场跟随改进和集成创新，走得快，变化多，别人有的尽量去学，然后根据市场需求一点点地改进创造，就此实现差异化。在产品还供不应求的年代，正是那一点点的差异化创造和改进让北汽福田实现了跨越式发展。
结构设计对于汽车行业来说，一个产品的开发分为三个层面：一是性能，代表着用户的需求；二是结构，即产品以什么样的形式来保证性能；三是工艺开发，即这种结构如何制造出来。
北汽福田的跟随策略更多注重的是工艺开发能力，跟随策略带来了第一阶段的成功。随着总部的战略转移(2000年，北汽福田正式北上，把总部从山东迁到北京)，加上对汽车产业逐步深入的理解，北汽福田的研发随之进入到了以结构设计为导向的阶段。结构设计导向要求汽车企业对产品有真正深刻的认识。这个阶段北汽福田研发部门研究了足够多的产品，对汽车这一产品的各部分结构有了较为深入的认知。随着越来越多专业技术人员登上北汽福田这个舞台，企业对汽车行业的了解也越发深刻，在这个过程中累积了大量的专业知识。
在此阶段，市场竞争已经较为激烈，研发投入开始以千万级为单位，研发周期通常紧缩为一年或一年半。市场倒逼企业要有变化快、多品种的研发模式。当时，以结构设计为研发导向的北汽福田对汽车产业的研发理解虽说还不够充分，但长了见识，产品随之有一定的创新，品种非常多，表现形式也更加多样化，又一次顺应了市场发展。
性能开发从2006年开始，北汽福田的研发管理正式跨过了工艺制造和结构设计两个阶段，进入性能开发阶段。在此阶段，北汽福田正式树立了“以客户需求为导向”的研发宗旨(此前虽然也是这么做，但没有真正以“宗旨”的方式进行明确)。
这一阶段，北汽福田的研发部门真正意识到，对于汽车产品而言，客户真正的需求并不是具体的汽车结构。以发动机为例，客户喜欢的不是发动机本身的结构(实物形态)，而是发动机的性能——或省油，或马力大，或安全可靠，或噪音低等。于是，北汽福田提出了从结构设计向性能设计转变，进入了研发的性能设计阶段。
性能设计理念给北汽福田带来巨大挑战。
首先，此阶段的研发周期延长到3～4年，研发费用以亿计，风险大，北汽福田研发部门必须要完全了解客户真正需要的产品性能。比如，跑高速公路、跑长途的用户，对产品的可靠性、油耗的关注度非常高，对他们来说，遵守承诺、准时送货关乎信誉，至关重要；而短途运输或在工地上工作的低速卡车对可靠性的要求相对而言就不是那么高，因为短途运输或工地常常是批量汽车在运作，单辆车出问题的影响不至于特别大，它们更关注的则是运行效率和灵活性了。
这意味着一辆汽车不一定要把所有性能都打造得很强大，否则将造成过度设计和性能浪费。但如何才能实现正确理解客户需求，进而制定产品性能目标呢?如何才能实现研发工作真正围绕客户的性能需求开展?以性能设计为导向的研发对汽车产品开发的性能、结构、工艺三个层面都有很高的技术要求。
为了实现企业持续发展的目标，这个阶段北汽福田加大力度引入了更多的技术人才，其中不乏很多重量级“海归”：如担任北汽福田研 究院院长的邬学斌，他是底盘和刹车系统的专家，曾在通用、福特等汽车公司工作12年；叶子青则曾经在国外学习、工作1 8年，参与了福特500、林肯、金牛座、Econoline等多款轿车、多功能车、皮卡车型的开发项目工程；任起隆则在美国和加拿大学习工作了十多年，加盟北汽福田致力于NVH技术的研究，等等。
在人才引进的基础上，北汽福田开始对产品从研发、制造和市场三方之间进行同步推进开发，基于强大的信息系统，逐步开始在研发和制造、市场之间构建起了一体化及时互动的结构和流程，逐渐实现企业根据市场变化作出快速反应，从而对内部制造和研发实现同步快速调整，进而实现了以性能设计倒推结构设计，以结构设计倒推工艺制造，最终实现整体协同共进能力的提升。
全球布局有了前三个阶段的积累，目前，北汽福田的研发进入到国际化阶段。
这个阶段的研发流程和理念与第三阶段并没有本质区别，但北汽福田已经在世界范围内进行布局。全球市场存在很大差异，从叙利亚到土耳其，到澳大利亚，到日本，到美国、欧洲，产品档次不一样，技术水平要求也有所不同，各国对汽车产品的排量法规、安全法规等都有所不同，这对研发管理带来了新挑战。在先进技术的研发和数据的积累、优秀人才引进和先进工具的使用方面，北汽福田与西方先进汽车企业相比还有很大差距。
北汽福田研究院院长邬学斌说：“在北汽福田研发的第二个发展阶段，研发费用约为营收总额的1％～2％，第三阶段则占到了3％～4％，到目前则占到了4％～5％。我们的目标是控制在4％以内。福特和通用在正常年份，研发费用占营业总额的5.5％～6％，丰田最高的时候达到5％～8％。我们的目标是研发要做到福特、通用、丰田的水平，但同时把费用控制在4％以内，为公司贡献一到两个点的利润。中国汽车工业要想在世界汽车产业站住脚，最终还是要靠成本竞争。但我们不是靠压低人力成本，我们希望研发人员的待遇水平是国际化的，我们依靠的是提升研发管理效率。我在福特、通用都工作过，其实它们和国有企业差别不大，管理很官僚，有巨大的管理浪费。”那么，邬学斌所说的研发管理效率提升又该如何实现呢?这就不得不提北汽福田独具特色的两级研发体系了。
两级研发体系
伴随着北汽福田研发体系的一步步完善，其创新之处也逐步形成——从第二、三阶段开始，北汽福田逐渐建立起了有福田特色的两级研发体系(见图3)。
在北汽福田的两级研发体系中，以集团研究院为核心，主要进行新产品开发、产品升级换代以及创造性业务等大型及核心项目研发，是为一级研发。一级研发以北汽福田北京研究总院为核心，在全球成立区域性研发中心，目前在俄罗斯、德国、日本已经成立研发中心，未来还将在墨西哥、巴西、泰国等几个新兴市场成立研发中心；而另一个研发体系是以事业部和工厂为中心，主要针对生产和市场销售的需求反馈进行快速反应调整，被称为二级研发。
客户导向在北汽福田，一个新产品最初的概念通常是来自市场反馈，在概念形成之后，马上就会成立一个虚拟组织——项目组，项目组的人员来自研发、销售、市场等各个部门，负责市场调查，从制造、产品、营销等角度审视客户需求，让概念产品的形象逐渐清晰。新产品先在集团工程研究院层面进行研究开发，新产品研发出来后转交给事业部，由事业部的二级研发人员跟进。产品投产后，二级研发中心会对客户和市场反馈作出快速反应，客户的个性化需求、生产改进等都将由二级研发中心完成。
例如，开发一款商用车的主要工作会由一级研发中心来完成，但是每个客户对一款商用车的需求往往不同。商用车是北汽福田的主力军，用户需求极具个性化。如轿车的轴距通常是一样的，但商用车轴距则完全不同。同样载重量为3吨的车，有的轴距长，有的轴距短，所拉货物比重不同，轴距就有变化。调改轴距是一件很繁琐的事，二级研发中心就根据用户的需求来完成用户的爪，陛化定制部分。
对于什么样的开发在一级研发中心完成，什么样的开发在二级研发中心完成，或者是由一级、二级研发中心共同完成，北汽福田有一套详细的规定，名为六级研发体系。这种六级研发体系保证了庞大的产品体系开发流程的衔接、专业化分工和协作性。六级研发体系按照汽车整车的结构分为两大部分，s类(车身系统)和P类(动力系统)，两大系统的各种零部件各细分为六个级别(见图4)，一级研发和二级研发各自负责哪些零部件的开发有详细明确的规定(见图5)。这样，一级研发和二级研发各自的职责就非常明晰，保证庞大的研发体系兼具分工专业化和协作性。
两级研发体系既充分利用了一级研发中心强大的基础研发能力，又调动了二级研发中心强大的与市场互动调整的能力。不难看出，北汽福田两级研发体系的形成与其“集成知识，链合创新”的四个发展阶段息息相关。
要实现这种两极研发中心和市场及客户需求的咬合，强大的信息系统支持至关重要，北汽福田对信息系统的投入很大。企业网络包括全公司范围内的基础网络和不同平台的交互网络。基础的网络布线到安全、交换，包括对外部的防病毒体系，交互网络包括经销商平台、供应商平台和呼叫服务平台。
在此基础上，北汽福田奉行“多业务，多平台”策略——根据不同的产品，选用不同的信息平台。高端产品和低端产品的信息平台就不同。北汽福田的高端商用车欧曼就全线升级为SAP(公司名称)系统，包括从研发到生产，从销售订单，一直到财务结算，中间包括仓储和售后服务，都用SAP系统。已经在尝试客户在下订单时，就可以选择发动机、变速箱、颜色，以及提出各种其他相关需求等。在外部供应链方面，则以sM系统和DSM平台统筹从内部工厂到外部供应商的采购订单与结算，以顺畅的信息流实现快速反馈与系统整合。
外围链合虽然获得了长足发展，但北汽福田也意识到，和国际同行相比，自己在前沿技术的基础性研究、相关数据库积累、有多年专业经验的工程师数量，以及一些先进辅助工具的有效使用方面还有很大差距。因此，除了研发体系的内部设计与整合，北汽福田也非常注重外部“链合”。北汽福田的“链合”包含两条线：一是价值链，二是供应链。价值链包括企业内部从市场到技术，到制造，到销售服务等各个价值链上的共同创新。供应链则包括了企业上下游和相关企业，北汽福田在选择供应商的时候，偏向于选择有一定研发能力的供应商，将其研发能力集成到自身的研发体系中。同时把握终端客户需求，把创新需求传递给供应商，使产品开发由内外部共同完成。
北汽福田把这种深度合作称为“链合”，研发方面，北汽福田建立了由汽车工程研究院、海外研发中心、国内外大专院校和科研院所、国外专业汽车研发机构、二级工厂研究所以及供应链同步研发机构等六个层次组成的创新体系。从联合99家法人发起成立北汽福田，到开发出轻型车奥铃系列——结束了日本车型统治中国轻型车市场20年的格局，到集成开发出高档轻卡欧马可和重卡欧曼ETX，“链合”都功不可没。
灵活求变
在北汽福田集成式链合创新模式的背后，是灵活求变的企业文化。北汽福田发展初期十分艰难，总是为钱犯愁，一分钱当两分钱使，决策特别谨慎，但同时快速的市场变化又要求高效决策，这就逐渐形成了北汽福田不断求变的文化。因为灵活，在教授拿400元工资的20世纪90年代，北汽福田引进的高级工程师可以拿6 000元工资；因为灵活，“英雄不问出处”，北汽福田不断引进各路人才，非常像一个“移民”公司。北汽福田这种灵活善变的企业文化是支撑集成式链合创新模式的重要支点。
如上所述，北汽福田围绕市场，创立了“集成知识，链合创新”的研发模式，以两级研发组织架构对企业研发进行流程架构管理与创新。通过持续性地对产品进行创造与改进，不仅实现了企业的持续增长，以及与链合企业的资源共享、协同发展，更实现了上下游企业的共赢与利益最大化。