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收入攀比、员工跳槽、企业文化受到冲击……迁移北京后的浪潮遇到了一系列新问题
浪潮在北京的上地信息产业基地安了家，200多人住进了郊区的回龙观。2002年初春的时候，北京刮了几次沙尘暴，浪潮北京公司总经理王恩东想到建国门办点事，结果在路上花了一个多小时。这些细碎的麻烦，让王恩东感到，在北京的工作节奏和生活环境已与在济南时大大不同了。
事实上，浪潮北京公司需要应付的麻烦还不只这些。商业环境、竞争环境的变迁，让浪潮原有的商业运作模式和企业文化遭遇到新的挑战。
他的收入会不会比我多了？
原先同一部门的同事现在要分开了，甲还留在济南，乙将随公司到北京。按照公司公布的薪酬安排方案，乙的收入比甲多了，甲开始坐在电脑前胡思乱想起来：乙会不会比我更早攒够买车的钱？我是不是也该申请去北京工作？这是搬迁初期员工所面临的一个心理场景。
企业在迁移过程中，最害怕的就是在内部员工之间产生这种心理的落差。浪潮管理层在搬家之初就试图通过薪酬制度安排解决这一问题。“我们把员工的收入分为两块。”浪潮北京公司副总经理程志超对《商务周刊》说，“一块是员工的基本生活费，属于保健因素，体现的是公平原则；另一块是员工创造价值后的报酬，属于激励因素，体现的是多劳多得原则。相同岗位的相同贡献的收入，将不因地域变化而变化，这是一个公平的奖励原则。”企业迁移之后，首先需要调整的部分其实是保健因素，因为不管在哪里，员工首先要面对的是生活问题。浪潮在对北京和济南两地的生活消费做了一番测算后，根据一个较精确的消费系数对北京公司的员工增加薪酬，但这只是针对不同地区维持生活的消费差异而进行的调整。但是扣除员工在两地每月的消费支出后，在同一岗位上，同样业绩的员工最后获得的属于激励因素的薪资是一样的。
“最开始的时候有人提过这方面的问题，现在没有人提了。”王恩东说。浪潮北京公司成立半年后，对消费系数做了一次修正，据他称，目前在收入问题上，没有员工再相互攀比了。
在员工住房问题上，浪潮也努力通过平衡的方式，消除两地员工之间的心理落差。浪潮给在北京工作的员工集体租了房，而不是给予住房补贴。“补贴就会成为员工收入的一部分，这样仍容易造成攀比。”程志超解释说。住房是工作的辅助条件，属于保健因素，如果以补贴的形式发放，员工为了节省支出，很可能去租更便宜的房。居住條件降低后，也会影响白天的工作效率。时间一长，员工的健康状况将受到影响，最终将会影响公司的长远发展。同样，在济南工作的员工如果家不在本地，浪潮亦安排宿舍。
考虑到迁移后员工的心理变化，浪潮还做了许多人性化的制度安排，比如每位员工每月都有一次周末探亲的机会，来回路费由公司报销。在工作环境和就餐条件方面，两地员工所受到的待遇都是一样的。“只是菜的口味不同罢了。”程志超说。
有人跳槽了
浪潮搬到上地后，开始真正与联想、方正等北京企业比邻而居。突然有一天，某位员工发现，隔壁那张桌子空了。“刚来北京时发现有员工跳槽，我们还有点接受不了。”王恩东坦率地说，“在济南时这种情况是很少发生的。”
为了消除因收入差异而引发的跳槽，浪潮在搬到北京后做了三次比较大的加薪，济南总部的员工收入也相应做了调整。现在，浪潮北京公司的薪酬水平也已经是中关村的“行价”了。但是，真正要打消员工跳槽的想法，浪潮还有许多工作要做。
内部人的攀比可以通过制度安排消除，员工与外部企业的攀比则要依赖企业文化的力量。浪潮管理层发现，从济南总部迁移过来的骨干员工倒是几乎没有跳槽的，这种对企业的忠诚度来源于山东人千年以来所受到的儒家文化影响。而且后来一些进入公司的员工也很快被这种文化氛围所感染了。离职的那些人，在程志超看来，有一部分是“为简历而工作的人”。
商业环境的不同，以及不断有新员工的加入，都在对原有企业文化造成冲击和分解，公平而统一的游戏规则建立，使得新老员工都需要重新确立对企业的认同
“我常跟员工讲，过于频繁的跳槽会损失一个人的诚信度的积累和损失很大的机会成本。”程志超说，社会给予一个人成功的时间并不长，要想获得比较高的职位首先就要建立起信任，每一次跳槽都会损害这种信任的积累，留给一个人成功的机会就会很紧张。
“企业一旦建立起一种基于信用的文化后，员工对待跳槽就会比较谨慎。”程强调说。
浪潮现在面临的一个新问题是，有一些在北京工作的员工打算在本地买房。这部分人会产生对收入的新的要求，如果解决不好，也容易成为跳槽的动因。王恩东透露，浪潮正计划在北京统一给员工建住宅楼，或者由公司出面担保帮助员工购房。
浪潮北京公司产品经理黄刚说：“老实说，浪潮现在给的钱高点低点都无所谓，因为我们已经有了某种浪潮情结了。”
必须打卡
浪潮北京公司曾经一次开除过4个人，原因是这4个人上班迟到后，让同事代为打卡。这件事让所有员工都感到震动，议论纷纷。尤其是，在浪潮还是一个纯粹的山东企业时，上班迟到还是一件相对受到容忍的事情，当时也没有施行打卡制度。
“以前浪潮有一些规范和制度，但更多是靠大家的默契和自觉。”程志超说。但是，企业迁移到北京以后，浪潮面临的是，不断有不熟悉浪潮文化的新的员工加入——如何以统一的游戏规则让所有人产生企业认同？
浪潮是这样来理解打卡这一制度的意义的：它使一位员工在打卡的一瞬间完成角色的转换，从这一时刻起，你的一言一行就代表公司的形象。“打卡是企业建立诚信文化的基础，是最简单的、也是人人力所能及的诚信行为。”程志超说。“如果一名员工通过让别人代为打卡，来获得本不该属于他的今天的薪水，这种行为无疑于商业欺诈。在如此举手之劳的诚信上，都不能遵守诚信的游戏规则，实在是很难让人相信他会在重大利益面前能坚持诚信的原则。”
类似打卡这样的规范的商业运作体制逐渐在浪潮北京公司建立起来，并且也影响到济南总部。新的因素不断加入到浪潮的企业文化之中，原因是，商业环境的不同，以及不断有新员工的加入，都在对原有企业文化造成冲击和分解，公平而统一的游戏规则建立，使得新老员工都需要重新确立对企业的认同。在此基础上，浪潮逐渐凝聚起新的企业文化内核。
浪潮在北京的上地信息产业基地安了家，200多人住进了郊区的回龙观。2002年初春的时候，北京刮了几次沙尘暴，浪潮北京公司总经理王恩东想到建国门办点事，结果在路上花了一个多小时。这些细碎的麻烦，让王恩东感到，在北京的工作节奏和生活环境已与在济南时大大不同了。
事实上，浪潮北京公司需要应付的麻烦还不只这些。商业环境、竞争环境的变迁，让浪潮原有的商业运作模式和企业文化遭遇到新的挑战。
他的收入会不会比我多了？
原先同一部门的同事现在要分开了，甲还留在济南，乙将随公司到北京。按照公司公布的薪酬安排方案，乙的收入比甲多了，甲开始坐在电脑前胡思乱想起来：乙会不会比我更早攒够买车的钱？我是不是也该申请去北京工作？这是搬迁初期员工所面临的一个心理场景。
企业在迁移过程中，最害怕的就是在内部员工之间产生这种心理的落差。浪潮管理层在搬家之初就试图通过薪酬制度安排解决这一问题。“我们把员工的收入分为两块。”浪潮北京公司副总经理程志超对《商务周刊》说，“一块是员工的基本生活费，属于保健因素，体现的是公平原则；另一块是员工创造价值后的报酬，属于激励因素，体现的是多劳多得原则。相同岗位的相同贡献的收入，将不因地域变化而变化，这是一个公平的奖励原则。”企业迁移之后，首先需要调整的部分其实是保健因素，因为不管在哪里，员工首先要面对的是生活问题。浪潮在对北京和济南两地的生活消费做了一番测算后，根据一个较精确的消费系数对北京公司的员工增加薪酬，但这只是针对不同地区维持生活的消费差异而进行的调整。但是扣除员工在两地每月的消费支出后，在同一岗位上，同样业绩的员工最后获得的属于激励因素的薪资是一样的。
“最开始的时候有人提过这方面的问题，现在没有人提了。”王恩东说。浪潮北京公司成立半年后，对消费系数做了一次修正，据他称，目前在收入问题上，没有员工再相互攀比了。
在员工住房问题上，浪潮也努力通过平衡的方式，消除两地员工之间的心理落差。浪潮给在北京工作的员工集体租了房，而不是给予住房补贴。“补贴就会成为员工收入的一部分，这样仍容易造成攀比。”程志超解释说。住房是工作的辅助条件，属于保健因素，如果以补贴的形式发放，员工为了节省支出，很可能去租更便宜的房。居住條件降低后，也会影响白天的工作效率。时间一长，员工的健康状况将受到影响，最终将会影响公司的长远发展。同样，在济南工作的员工如果家不在本地，浪潮亦安排宿舍。
考虑到迁移后员工的心理变化，浪潮还做了许多人性化的制度安排，比如每位员工每月都有一次周末探亲的机会，来回路费由公司报销。在工作环境和就餐条件方面，两地员工所受到的待遇都是一样的。“只是菜的口味不同罢了。”程志超说。
有人跳槽了
浪潮搬到上地后，开始真正与联想、方正等北京企业比邻而居。突然有一天，某位员工发现，隔壁那张桌子空了。“刚来北京时发现有员工跳槽，我们还有点接受不了。”王恩东坦率地说，“在济南时这种情况是很少发生的。”
为了消除因收入差异而引发的跳槽，浪潮在搬到北京后做了三次比较大的加薪，济南总部的员工收入也相应做了调整。现在，浪潮北京公司的薪酬水平也已经是中关村的“行价”了。但是，真正要打消员工跳槽的想法，浪潮还有许多工作要做。
内部人的攀比可以通过制度安排消除，员工与外部企业的攀比则要依赖企业文化的力量。浪潮管理层发现，从济南总部迁移过来的骨干员工倒是几乎没有跳槽的，这种对企业的忠诚度来源于山东人千年以来所受到的儒家文化影响。而且后来一些进入公司的员工也很快被这种文化氛围所感染了。离职的那些人，在程志超看来，有一部分是“为简历而工作的人”。
商业环境的不同，以及不断有新员工的加入，都在对原有企业文化造成冲击和分解，公平而统一的游戏规则建立，使得新老员工都需要重新确立对企业的认同
“我常跟员工讲，过于频繁的跳槽会损失一个人的诚信度的积累和损失很大的机会成本。”程志超说，社会给予一个人成功的时间并不长，要想获得比较高的职位首先就要建立起信任，每一次跳槽都会损害这种信任的积累，留给一个人成功的机会就会很紧张。
“企业一旦建立起一种基于信用的文化后，员工对待跳槽就会比较谨慎。”程强调说。
浪潮现在面临的一个新问题是，有一些在北京工作的员工打算在本地买房。这部分人会产生对收入的新的要求，如果解决不好，也容易成为跳槽的动因。王恩东透露，浪潮正计划在北京统一给员工建住宅楼，或者由公司出面担保帮助员工购房。
浪潮北京公司产品经理黄刚说：“老实说，浪潮现在给的钱高点低点都无所谓，因为我们已经有了某种浪潮情结了。”
必须打卡
浪潮北京公司曾经一次开除过4个人，原因是这4个人上班迟到后，让同事代为打卡。这件事让所有员工都感到震动，议论纷纷。尤其是，在浪潮还是一个纯粹的山东企业时，上班迟到还是一件相对受到容忍的事情，当时也没有施行打卡制度。
“以前浪潮有一些规范和制度，但更多是靠大家的默契和自觉。”程志超说。但是，企业迁移到北京以后，浪潮面临的是，不断有不熟悉浪潮文化的新的员工加入——如何以统一的游戏规则让所有人产生企业认同？
浪潮是这样来理解打卡这一制度的意义的：它使一位员工在打卡的一瞬间完成角色的转换，从这一时刻起，你的一言一行就代表公司的形象。“打卡是企业建立诚信文化的基础，是最简单的、也是人人力所能及的诚信行为。”程志超说。“如果一名员工通过让别人代为打卡，来获得本不该属于他的今天的薪水，这种行为无疑于商业欺诈。在如此举手之劳的诚信上，都不能遵守诚信的游戏规则，实在是很难让人相信他会在重大利益面前能坚持诚信的原则。”
类似打卡这样的规范的商业运作体制逐渐在浪潮北京公司建立起来，并且也影响到济南总部。新的因素不断加入到浪潮的企业文化之中，原因是，商业环境的不同，以及不断有新员工的加入，都在对原有企业文化造成冲击和分解，公平而统一的游戏规则建立，使得新老员工都需要重新确立对企业的认同。在此基础上，浪潮逐渐凝聚起新的企业文化内核。