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摘 要：建设一移交（Build-Transfer，简称BT）融资模式以其强大的融资建设功能在国内引起广泛关注。这种模式的优势主要体现在两个方面：一是有效分散政府投资大型基础设施投资风险，缓解投资压力；二是通过设计施工一体化总承包模式解决政府建设管理程序冗长、建设管理团队庞大而产生的效率低下缺陷。但BT项目的实际实施者则要面对严格的业主管理，在材料采购、管理费用上被压缩了获利空间，使得BT模式下施工单位成本控制研究尤为重要。笔者在工程管理工作中对BT模式下的项目成本管理进行了一定程度的研究，本文介绍了BT工程项目的特点，并且最终提炼出各项成本控制措施。
关键词： BT模式 工程管理 成本控制措施
一、介绍福州地铁2号线BT模式在工程项目中的应用分析
1.福州地铁2号线BT模式背景和意义。为进一步推动福州市经济发展，福州市委和市政府与中国交通建设股份有限公司于2014年1月17日在北京中交大厦签订战略合作协议，福州地铁2号线是其战略合作项目之一，采取改良的工程建设BT模式承建，即“投融资—设计施工总承包”模式，其主要精髓是建立在应用比较成熟的BT（建设-移交）方式的基础上。BT建设模式的施工内容包括全部土建工程，部分机电设备采购、安装调试和装修工程。福州地铁2号线BT项目由于地铁公司对工程质量、安全文明施工要求不断提高，使项目成本管理处于更严峻的环境中，成本管理已成为决定施工企业能否长期良性循环的关键环节。在BT模式下进行地铁工程项目成本管理无现成的经验可以借鉴，如何合理有效地控制项目施工的成本，是工程项目管理的重点。在工期紧、模式新的情况下，福州地铁2号线在项目实施阶段初步探索BT模式下成本管理，并结合相关地铁项目在实施过程中成本管理上遇到的问题，总结分析项目成本管理经验，为做好施工项目成本管理积累更多的管理经验。
2.福州地铁2号线施工特点。
2.1总工期长而有效工期紧。福州地铁2号线合同工期1582天，借地、管线迁改的影响而滞后，所以实际总工期往往要超出合同工期很多。地铁工程基本都是重大工程，工期都是“后墙不倒”，但由于存在地铁公司前期征地拆迁，因此土建工程的实际有效施工期又非常的紧迫，往往需要非常规的“赶工”来完成地铁公司的节点工期。
2.2合同要求严。地铁公司为了规避风险，合同条件相对较严，不但规定了所有因地铁公司造成的停窝工180天以内，以及施工期间除甲控主料价格在一定范围内可调差外，其他材料上涨，均不予增加费用，还规定了所有措施费一次性包干，这样就给图纸以外的工作量签证带来了很大的困难。
2.3盈利空间小。地铁公司对各施工单位的实际施工成本都非常了解，所以招标限价为概算价下浮12%，已贴近施工成本，而由于工期长，施工干扰大，施工单位又面临了材料设备人工的价格上涨、赶工等问题，所以盈利空间非常小。
3.工程项目应用BT模式的优势。釆用BT模式建设的项目地铁工程，所有权属于政府授权地铁公司。工程项目的管理应用BT模式的优势主要体现在责任清晰化，材料成本减少，以便于统一管理，并且使施工周期变短，工程总造价减少。
4.BT模式对施工企业成本管理的影响。BT模式虽然有效的缓解了建设单位的资金压力，拓宽了投融资渠道，为大型基础设施建设提供了更为宽广的平台，但是对于施工单位来说，BT模式意味着在成本管理问题上面临更大的挑战。由于BT建设项目主要以规模大、投资较高的基础设施建设项目为主，投资企业也要以有能力独自承担大规模建设项目的大型施工企业为主。而这类大型施工企业为了将投融资经营和管理旗下的子公司的经营行为结合为一体，其子公司的一切关于BT项目的行为都要受到干预，所以建筑企业在BT项目中的成本管理较传统项目比较具有一定的特殊性。
二、结合BT模式下成本管理，具体分析福州地铁2号线BT模式项目施工成本管理出现的问题，剖析原因
1.福州地铁2号线3标在BT模式下产生的成本管理特定问题。福州地铁2号线的开工兴建标志着福州市首次将BT模式引入到地铁工程上，不仅利用民间资本缓解了青运会开幕前大规模兴建基础设施导致的资金压力，而且通过与中国交通建设股份有限公司开展合作，在福州市成立了中国交通建设股份有限公司统筹指挥福州地铁2号线的建设。在中交二航局四公司参与福州地铁2号线3标工程建设过程中，其工期计划、质量控制、成本管理等多个方面的管理工作均受到BT管理方的影响，因此在研究BT模式项目成本管理问题时应该充分考虑BT项目的特殊性给成本控制带来的影响，同时在传统项目中普遍存在的质量、安全、合同管理、施工风险等问题在BT项目中依然没有得到解决，因此在BT模式下，福州地铁2号线3标项目的成本管理既有传统工程项目普遍存在的问题也存在一些在BT模式下产生的新问题，具体来说有以下几个方面：
1.1材料采购问题以及管理费用问题。在材料供应方面，项目公司对下属项目部实行了严格的控制措施，钢材材料采取项目公司统招分签。在这种采购方式下，各项目失去了利用市场价格与合同价格差价的优势获得利润的机会。项目公司的管理成本所需资金由下属各项目部筹措，按各项目部当月生产产值的百分之四交付给项目公司，这直接导致各下屬单位利益被进一步摊薄，加大了建筑企业成本管理的难度。索赔、二次经营工作开展艰难。项目公司的管理职责决定了其在地铁2号线建设中的领导地位，因此项目公司与下属建筑企业之间的关系不单单是传统项目中的地铁公司与承包商之间的关系，更重要的是中交集团内部的上下级单位的关系，因此项目公司对下属建筑企业发出指令的形式多以行政命令式为主，而下属企业在一定程度上失去了建议权和话语权，以被动执行指令的情况居多。
1.2面临两个建设单位的共同管理。由于福州地铁2号线项目中存在福州地铁公司和项目公司两个管理者，且都以建设单位的姿态对下属建设企业进行管理，福州地铁公司为保证地铁2号线建设有序进行，成立了地铁2号线建设指挥部，并在每个标段均设置代表加强施工组织管理。项目公司的管理更为深入，不仅成立了福州地铁2号线总经理部，而且在每个项目部都设置驻地代表，深入建设第一线进行指挥和督导。但是建设单位的多层次管理带来的负面影响较大，致使下属建筑企业失去了部分的自主权，也经常出现两方建设单位指令冲突的现象，由此产生的返工、误工等情况导致建筑单位成本管理较难控制。 1.3建设资金拨付随意性较大。BT项目公司在BT项目中起到主导作用，其管理范围较广，涉及的承包商较多且均为集团公司内部子公司，因此项目中的财务往来与公司内部的财务管理不规范。同时，在集团公司内部，也会由于其他因素影响导致资金流动随意性加大，对项目发展和施工企业的成本管理造成不利影响。
1.4工程质量引起的成本问题。任何一个经济实体最终都要制造出社会需要，客户满意的产品。制造企业的产品是汽車、电脑等具有使用价值的产品，而建筑工程项目的产品是实现居住、交通功能的工程实体。制造企业生产的产品质量直接关系到这个企业的品牌价值及经济收益，而建筑企业所建造的工程实体质量也影响着企业的信誉和发展。
1.5安全隐患、合同管理以及风险源处理导致的问题。工程施工中最重要的控制点就是对安全的监控，因为一旦安全防范措施没有到位而发生安全事故不仅会影响施工进度，还需要进行突击抢险，增加投入来降低事故带来的危害。在福州地铁2号线3标项目中合同管理存在的问题主要存在于合同编制缺乏针对性、项目部其他部门人员不了解合同内容、招标不规范。地铁建设主要是在城市繁华地带进行。处理地下管线的措施主要有悬吊保护、改迁至非影响区域两类，无论是采取哪一种处理方式在施工中都有可能对管线造成不同程度的损坏，引起严重后果。因此地铁施工管理者特别要具备对地下未知风险源的预见性。
2.加强材料管理，控制成本源头。为了在材料管理方面达到控制成本的目标，需要做到根据市场材料价格变化规律制定采购计划、严格制定和执行材料采购、进场、使用制度、加强周转料和机械管理和保养、严格管理协作队伍的材料使用。
3.加强与地铁公司沟通，加大索赔工作力度。在BT模式项目中，施工企业需要面对两个建设单位的共同管理，而两方建设单位的管理意图也不尽相同，因此在项目管理中对两方建设单位的联系应做好以下工作：
3.1两方建设单位出现指令不同的情况时，要及时向指令不利于己方施工情况的建设单位说明情况，尽力使其与另一方建设单位指令接近。
3.2根据实际情况向地铁公司提出有利于其利益的合理建议，以征得地铁公司方的信任。
3.3发生由于地铁公司指令错误而导致损失的情况时，也应当根据合同提出合理的索赔申请，将自身的利益需求与地铁公司方的需求结合起来考虑。
3.4加强索赔工作。BT工程项目中，由于两方建设单位的多层管理，中交集团项目公司行政命令管理模式过于生硬，导致施工单位蒙受了一定的损失，而且施工单位在集团内部属于项目公司的下级单位，实行索赔工作困难重重，因此作为项目主要领导者，更应该亲自领导开展索赔工作，避免项目因客观原因遭受经济损失。
4.加强项目资金管理，提高资金运转效率。BT项目的投资融资工作基本由BT承包人完成，中交二航局四公司作为下属企业，无论从规模上还是抗风险能力上都无法和其他公司相提并论，因此在项目的资金管理方面更需要加强。目前中交二航局四公司主要的业务包括地铁车站和区间隧道两大部分构成，区间隧道主要以盾构法为主。所以我们不得不加强劳务队伍准入审核，保证资金使用安全与建立资金调拨的长期计划以及细化分包内容，避免大包。
5.加强质量安全管理，强化现场管理力度。对于从事地铁建设的建筑企业来说，质量与成本的关系十分紧密。加强质量管理，应从实行图纸会审制度、严格按照设计图施工、重视试验检测，保证材料质量、加强现场管理，保障施工质量、落实工程质量责任制等方面入手。安全生产是各行各业都必须摆在首位的重要命题，安全问题往往和质量、成本紧密相连，任何人为操作失误导致的事故都是可以避免的，虽然不能完全避免安全事故的发生，但是重视安全生产能够有效的减少事故发生的概率。减少事故发生的频率就可以减少因事故产生的损失。
6.加强合同管理，落实管理制度。
6.1实行合同交底制度。要把合同的相关内容告知相关部门人员。合同交底制度的含义就是利用会议形式将合同的细节内容告知相关监管人员，便于在作业中依据合同内容加强对施工队伍的监督。实行合同交底制度的意义在于让项目部相关人员能够清楚自己在管理中拥有哪些权利，清晰了解进场队伍的作业内容、结算方式等重要内容。
6.2实行合同履行考核制度。要清楚施工队伍是否遵照合同规定开展施工活动，需要项目部各部门的管理人员共同监管，对实现施工生产目标的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动其积极性；对未按要求完成施工生产任务、发生重大质量安全事故和不履行分包合同的劳务队伍，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。
6.3实行合同会签制度。实行合同会签制度的目的是确保每个部门的负责人、工区负责人及项目主要领导都已经审核过合同内容，将审阅后的意见及建议及时反馈并加以修改，进一步将施工合同做好、做细，为考核劳务队伍的履行情况提供依据。
7.优化组织结构，严格施工队伍管理。
7.1优化组织结构。过于臃肿的管理团队不仅无法保证工作职责的清晰化，反而会增加项目需要承担的间接成本费用，在项目开工伊始，应做好管理组织结构及人员的分配计划，制定各部门、领导班子成员的岗位职责，并且在项目实施过程中根据各部门的工作量多少合理进行人员调配。
三、结语
BT模式下经营的福州地铁2号线3标工程项目，虽然在工期目标、质量目标上实现了巨大的突破，但对于施工单位的成本控制却是一个考验。通过论文分析，福州地铁2号线BT项目成本管理存在“材料采购问题、管理费用问题、索赔工作艰难、两个建设单位共同管理、资金拨付随意”等五个方面的特定问题。由于BT项目在本质上与其他类型的工程项目存在较多的共同点，传统项目中存在的关于成本控制的重要问题在BT项目中依然存在，因此在其他共性问题中提出了“工程质量、安全隐患、合同管理、风险源处理、间接费用、直接费用”等问题。
针对以上问题，进行对策分析，提出以下措施：
1.加强材料管理，控制成本源头。
2.加强与地铁公司沟通，加大索赔工作力度。
3.加强项目资金管理，提高资金运转效率。
4.加强质量安全管理，强化现场管理力度。
5.加强合同管理，落实管理制度。
6.利用监测手段，识别施工风险。
7.优化组织结构，严格施工队伍管理。
关键词： BT模式 工程管理 成本控制措施
一、介绍福州地铁2号线BT模式在工程项目中的应用分析
1.福州地铁2号线BT模式背景和意义。为进一步推动福州市经济发展，福州市委和市政府与中国交通建设股份有限公司于2014年1月17日在北京中交大厦签订战略合作协议，福州地铁2号线是其战略合作项目之一，采取改良的工程建设BT模式承建，即“投融资—设计施工总承包”模式，其主要精髓是建立在应用比较成熟的BT（建设-移交）方式的基础上。BT建设模式的施工内容包括全部土建工程，部分机电设备采购、安装调试和装修工程。福州地铁2号线BT项目由于地铁公司对工程质量、安全文明施工要求不断提高，使项目成本管理处于更严峻的环境中，成本管理已成为决定施工企业能否长期良性循环的关键环节。在BT模式下进行地铁工程项目成本管理无现成的经验可以借鉴，如何合理有效地控制项目施工的成本，是工程项目管理的重点。在工期紧、模式新的情况下，福州地铁2号线在项目实施阶段初步探索BT模式下成本管理，并结合相关地铁项目在实施过程中成本管理上遇到的问题，总结分析项目成本管理经验，为做好施工项目成本管理积累更多的管理经验。
2.福州地铁2号线施工特点。
2.1总工期长而有效工期紧。福州地铁2号线合同工期1582天，借地、管线迁改的影响而滞后，所以实际总工期往往要超出合同工期很多。地铁工程基本都是重大工程，工期都是“后墙不倒”，但由于存在地铁公司前期征地拆迁，因此土建工程的实际有效施工期又非常的紧迫，往往需要非常规的“赶工”来完成地铁公司的节点工期。
2.2合同要求严。地铁公司为了规避风险，合同条件相对较严，不但规定了所有因地铁公司造成的停窝工180天以内，以及施工期间除甲控主料价格在一定范围内可调差外，其他材料上涨，均不予增加费用，还规定了所有措施费一次性包干，这样就给图纸以外的工作量签证带来了很大的困难。
2.3盈利空间小。地铁公司对各施工单位的实际施工成本都非常了解，所以招标限价为概算价下浮12%，已贴近施工成本，而由于工期长，施工干扰大，施工单位又面临了材料设备人工的价格上涨、赶工等问题，所以盈利空间非常小。
3.工程项目应用BT模式的优势。釆用BT模式建设的项目地铁工程，所有权属于政府授权地铁公司。工程项目的管理应用BT模式的优势主要体现在责任清晰化，材料成本减少，以便于统一管理，并且使施工周期变短，工程总造价减少。
4.BT模式对施工企业成本管理的影响。BT模式虽然有效的缓解了建设单位的资金压力，拓宽了投融资渠道，为大型基础设施建设提供了更为宽广的平台，但是对于施工单位来说，BT模式意味着在成本管理问题上面临更大的挑战。由于BT建设项目主要以规模大、投资较高的基础设施建设项目为主，投资企业也要以有能力独自承担大规模建设项目的大型施工企业为主。而这类大型施工企业为了将投融资经营和管理旗下的子公司的经营行为结合为一体，其子公司的一切关于BT项目的行为都要受到干预，所以建筑企业在BT项目中的成本管理较传统项目比较具有一定的特殊性。
二、结合BT模式下成本管理，具体分析福州地铁2号线BT模式项目施工成本管理出现的问题，剖析原因
1.福州地铁2号线3标在BT模式下产生的成本管理特定问题。福州地铁2号线的开工兴建标志着福州市首次将BT模式引入到地铁工程上，不仅利用民间资本缓解了青运会开幕前大规模兴建基础设施导致的资金压力，而且通过与中国交通建设股份有限公司开展合作，在福州市成立了中国交通建设股份有限公司统筹指挥福州地铁2号线的建设。在中交二航局四公司参与福州地铁2号线3标工程建设过程中，其工期计划、质量控制、成本管理等多个方面的管理工作均受到BT管理方的影响，因此在研究BT模式项目成本管理问题时应该充分考虑BT项目的特殊性给成本控制带来的影响，同时在传统项目中普遍存在的质量、安全、合同管理、施工风险等问题在BT项目中依然没有得到解决，因此在BT模式下，福州地铁2号线3标项目的成本管理既有传统工程项目普遍存在的问题也存在一些在BT模式下产生的新问题，具体来说有以下几个方面：
1.1材料采购问题以及管理费用问题。在材料供应方面，项目公司对下属项目部实行了严格的控制措施，钢材材料采取项目公司统招分签。在这种采购方式下，各项目失去了利用市场价格与合同价格差价的优势获得利润的机会。项目公司的管理成本所需资金由下属各项目部筹措，按各项目部当月生产产值的百分之四交付给项目公司，这直接导致各下屬单位利益被进一步摊薄，加大了建筑企业成本管理的难度。索赔、二次经营工作开展艰难。项目公司的管理职责决定了其在地铁2号线建设中的领导地位，因此项目公司与下属建筑企业之间的关系不单单是传统项目中的地铁公司与承包商之间的关系，更重要的是中交集团内部的上下级单位的关系，因此项目公司对下属建筑企业发出指令的形式多以行政命令式为主，而下属企业在一定程度上失去了建议权和话语权，以被动执行指令的情况居多。
1.2面临两个建设单位的共同管理。由于福州地铁2号线项目中存在福州地铁公司和项目公司两个管理者，且都以建设单位的姿态对下属建设企业进行管理，福州地铁公司为保证地铁2号线建设有序进行，成立了地铁2号线建设指挥部，并在每个标段均设置代表加强施工组织管理。项目公司的管理更为深入，不仅成立了福州地铁2号线总经理部，而且在每个项目部都设置驻地代表，深入建设第一线进行指挥和督导。但是建设单位的多层次管理带来的负面影响较大，致使下属建筑企业失去了部分的自主权，也经常出现两方建设单位指令冲突的现象，由此产生的返工、误工等情况导致建筑单位成本管理较难控制。 1.3建设资金拨付随意性较大。BT项目公司在BT项目中起到主导作用，其管理范围较广，涉及的承包商较多且均为集团公司内部子公司，因此项目中的财务往来与公司内部的财务管理不规范。同时，在集团公司内部，也会由于其他因素影响导致资金流动随意性加大，对项目发展和施工企业的成本管理造成不利影响。
1.4工程质量引起的成本问题。任何一个经济实体最终都要制造出社会需要，客户满意的产品。制造企业的产品是汽車、电脑等具有使用价值的产品，而建筑工程项目的产品是实现居住、交通功能的工程实体。制造企业生产的产品质量直接关系到这个企业的品牌价值及经济收益，而建筑企业所建造的工程实体质量也影响着企业的信誉和发展。
1.5安全隐患、合同管理以及风险源处理导致的问题。工程施工中最重要的控制点就是对安全的监控，因为一旦安全防范措施没有到位而发生安全事故不仅会影响施工进度，还需要进行突击抢险，增加投入来降低事故带来的危害。在福州地铁2号线3标项目中合同管理存在的问题主要存在于合同编制缺乏针对性、项目部其他部门人员不了解合同内容、招标不规范。地铁建设主要是在城市繁华地带进行。处理地下管线的措施主要有悬吊保护、改迁至非影响区域两类，无论是采取哪一种处理方式在施工中都有可能对管线造成不同程度的损坏，引起严重后果。因此地铁施工管理者特别要具备对地下未知风险源的预见性。
2.加强材料管理，控制成本源头。为了在材料管理方面达到控制成本的目标，需要做到根据市场材料价格变化规律制定采购计划、严格制定和执行材料采购、进场、使用制度、加强周转料和机械管理和保养、严格管理协作队伍的材料使用。
3.加强与地铁公司沟通，加大索赔工作力度。在BT模式项目中，施工企业需要面对两个建设单位的共同管理，而两方建设单位的管理意图也不尽相同，因此在项目管理中对两方建设单位的联系应做好以下工作：
3.1两方建设单位出现指令不同的情况时，要及时向指令不利于己方施工情况的建设单位说明情况，尽力使其与另一方建设单位指令接近。
3.2根据实际情况向地铁公司提出有利于其利益的合理建议，以征得地铁公司方的信任。
3.3发生由于地铁公司指令错误而导致损失的情况时，也应当根据合同提出合理的索赔申请，将自身的利益需求与地铁公司方的需求结合起来考虑。
3.4加强索赔工作。BT工程项目中，由于两方建设单位的多层管理，中交集团项目公司行政命令管理模式过于生硬，导致施工单位蒙受了一定的损失，而且施工单位在集团内部属于项目公司的下级单位，实行索赔工作困难重重，因此作为项目主要领导者，更应该亲自领导开展索赔工作，避免项目因客观原因遭受经济损失。
4.加强项目资金管理，提高资金运转效率。BT项目的投资融资工作基本由BT承包人完成，中交二航局四公司作为下属企业，无论从规模上还是抗风险能力上都无法和其他公司相提并论，因此在项目的资金管理方面更需要加强。目前中交二航局四公司主要的业务包括地铁车站和区间隧道两大部分构成，区间隧道主要以盾构法为主。所以我们不得不加强劳务队伍准入审核，保证资金使用安全与建立资金调拨的长期计划以及细化分包内容，避免大包。
5.加强质量安全管理，强化现场管理力度。对于从事地铁建设的建筑企业来说，质量与成本的关系十分紧密。加强质量管理，应从实行图纸会审制度、严格按照设计图施工、重视试验检测，保证材料质量、加强现场管理，保障施工质量、落实工程质量责任制等方面入手。安全生产是各行各业都必须摆在首位的重要命题，安全问题往往和质量、成本紧密相连，任何人为操作失误导致的事故都是可以避免的，虽然不能完全避免安全事故的发生，但是重视安全生产能够有效的减少事故发生的概率。减少事故发生的频率就可以减少因事故产生的损失。
6.加强合同管理，落实管理制度。
6.1实行合同交底制度。要把合同的相关内容告知相关部门人员。合同交底制度的含义就是利用会议形式将合同的细节内容告知相关监管人员，便于在作业中依据合同内容加强对施工队伍的监督。实行合同交底制度的意义在于让项目部相关人员能够清楚自己在管理中拥有哪些权利，清晰了解进场队伍的作业内容、结算方式等重要内容。
6.2实行合同履行考核制度。要清楚施工队伍是否遵照合同规定开展施工活动，需要项目部各部门的管理人员共同监管，对实现施工生产目标的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动其积极性；对未按要求完成施工生产任务、发生重大质量安全事故和不履行分包合同的劳务队伍，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。
6.3实行合同会签制度。实行合同会签制度的目的是确保每个部门的负责人、工区负责人及项目主要领导都已经审核过合同内容，将审阅后的意见及建议及时反馈并加以修改，进一步将施工合同做好、做细，为考核劳务队伍的履行情况提供依据。
7.优化组织结构，严格施工队伍管理。
7.1优化组织结构。过于臃肿的管理团队不仅无法保证工作职责的清晰化，反而会增加项目需要承担的间接成本费用，在项目开工伊始，应做好管理组织结构及人员的分配计划，制定各部门、领导班子成员的岗位职责，并且在项目实施过程中根据各部门的工作量多少合理进行人员调配。
三、结语
BT模式下经营的福州地铁2号线3标工程项目，虽然在工期目标、质量目标上实现了巨大的突破，但对于施工单位的成本控制却是一个考验。通过论文分析，福州地铁2号线BT项目成本管理存在“材料采购问题、管理费用问题、索赔工作艰难、两个建设单位共同管理、资金拨付随意”等五个方面的特定问题。由于BT项目在本质上与其他类型的工程项目存在较多的共同点，传统项目中存在的关于成本控制的重要问题在BT项目中依然存在，因此在其他共性问题中提出了“工程质量、安全隐患、合同管理、风险源处理、间接费用、直接费用”等问题。
针对以上问题，进行对策分析，提出以下措施：
1.加强材料管理，控制成本源头。
2.加强与地铁公司沟通，加大索赔工作力度。
3.加强项目资金管理，提高资金运转效率。
4.加强质量安全管理，强化现场管理力度。
5.加强合同管理，落实管理制度。
6.利用监测手段，识别施工风险。
7.优化组织结构，严格施工队伍管理。