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在过去18年中，它有着清晰的发展路线与方法，它未来的目标是，成为中国的沃尔玛。但宏大的目标并没有让张近东失去“跑马拉松”的静气
张近东，45岁的南京人，苏宁电器的创始人兼董事长，一直以目标明确著称。这位国内最大家电渠道零售商之一的掌控者现在的目标是——“中国的沃尔玛”。
苏宁是一家发展轨迹非常清晰的企业。18年前创业时以销售春兰空调起家，继而成为各种空调品牌的代理商，再发展而为综合类电器销售商，拿下全国家电零售渠道第一，之后首创电脑、通讯、家电融合的“3C模式”。尤其在过去的14年间，苏宁从“南京+空调”的关键词，到“全国重点城市+电器”，再到“全国+3C”。现在，这个范围又要扩大了。6月28日，张近东在古都南京的苏宁总部接待搜狐2008“中国速度全国行”记者团时，记者们在苏宁南京旗舰店看到，除了3C产品，包括卫生洁具在内几乎所有构建一个新家需要考虑到的物件被摆到了醒目位置。而且张近东也提出了未来的发展目标：在2009年通过香港进军海外市场。看起来，张近东打算让苏宁电器变为一个“全球+生活品质”概念的零售商。
一路走来，看似顺理成章，但每次跳跃却又蕴含着艰难。而目前横亘在张近东理想与现实之间的，一是苏宁对自己优势的复制能力是否能加快和不断完善，二是如何顺应经济大环境的变化寻找合适时机。
“缺席”的创始人
“现在我去市场视察并不太多。”张近东对《商务周刊》说，“算起来，平均几个月一次。”
在消费行业，不乏多位著名的用脚丈量市场而让跨国巨头束手无策的创业者，比如宗庆后，这位一年有大半时间在市场上巡视的浙江人目前拥有的娃哈哈集团是中国最大的饮料生产企业之一，他常常将自己的市场观察心得交给销售部门据此实施，还能够依据不同区域的市场制定不同时期的销售计划，从产品开发到市场回馈，宗庆后都能一手了解，保证了企业对市场的灵活反应；另一位张近东的老朋友，苏宁电器重要合作者之一的格兰仕集团的创始人梁庆德，其厂房位于顺德一隅，本人却走遍了全国，在格兰仕内部还有一本《德叔万里行》，被用作员工学习了解市场方法时的宝贵资料，同样的，这家在微利中一步一个脚印成长起来的企业也深深扎根在中国市场，成为微波炉行业绝对的老大。
而张近东则恰恰相反，苏宁位于南京的旗舰店是一个颇具规模的标准“苏宁式”店面，张近东对此颇为自豪。但即便这家已经设立一年的店，张近东仅仅去过一次，还是不久前为陪同LG总裁参加LG电视幕墙在该商店的剪彩仪式。
创始人的“缺席”，反而给了向来讲究王霸之气的旗舰店以更多的灵动。上下四层的店面，从布置风格到服务态度，都是体验式营销的绝好范例。店内设置了很多体验区，电脑多达100多个品种，手机全部是真机，而非一般手机卖场里的塑料样机，手机柜台旁就是免费下载铃音和歌曲的一排显示器在一个细节决定成败的零售渠道商的角色里，苏宁旗舰店算是把细节做到了家。
究竟原因，尽管张近东很少到市场去巡视，但“了解市场”却是整个苏宁对员工的要求。在苏宁，可以更容易得出这样的结论：这是一个创始人“缺席”也能维持正常运转的企业。创始人张近东对市场的敏感，则更多体现其在企业战略的把握和操控上。
“苏宁”这个名字带有明显的地域色彩，据说当年要从南京进军全国市场时，张近东还考虑过改名，最后还是没有舍得下手割爱。“过去这些年超出最初想象的成功，在一定程度上来自于我们有更多时间谋篇布局，进行缜密的战略思考，为企业创造生存的良好环境。”张近东说。
苏宁常常是整版整版地刊登广告信息，作为渠道商，它的推广和营销能力被很多消费者所牢记，但张近东认为，这并非苏宁的真正优势，“无论是广告还是会员制及各类促销，都不是核心竞争力”。他说：“苏宁的核心竞争力，甚至不是营销，而是一套综合的后台体系所提供的服务。”
“偏执”的人才观
在距离苏宁的大本营不远处的杭州，马云创立培育出“线上的沃尔玛”阿里巴巴。作为创始人和董事长，阿里巴巴上市以后，人们发现马云的股份不足5%，他将更多的股权用于对员工进行股权激励。在这一点上，张近东也与之相仿。业内人士的看法是，“股权大派送”让苏宁避免了国美那样高层频繁流动的现象。与竞争对手黄光裕一直持有国美大部分股权不同，张近东从苏宁筹备上市起，数年来主动将个人的股权比例由100%稀释到29.69%，所稀释的股份奖励给苏宁的员工骨干。以市值计，如今苏宁数名高管身家均已过亿。张近东的想法是，随着苏宁业绩和市值的提升，3—5年内，在苏宁的员工团队中创造出800—1000个千万富翁。
“重要的不是自己控制多少股权，而是让企业发展。”张说。
正是基于这一思维，张近东在吸纳人才上的付出非常大方，除股权激励之外，苏宁内部也制订有系统的人才计划。张近东把人才培养当作是一件很重要的大事，这从苏宁一些员工培训取的名字就听得出来：“1200工程”、“蓝领工程”。
从2002年10月，苏宁根据“自主培养、内部提拔”的用人方针，启动“1200工程”——在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生。根据2003年第一批的一名员工介绍，当时企业就明确将培养目标告知大学生们：通过全面系统的培养，应届大学生在2—3年左右的时间里，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。
根据苏宁提供的数据，“1200工程”启动至今，苏宁电器共计引进培养应届大学毕业生6500余人，投入资金1亿多元。现在，“1200工程”员工已经成为苏宁内部的抢手人才，也成为苏宁中高层干部的重要来源。
除管理人员，苏宁在技术型人才培训中同样不遗余力。国内大多数家电连锁企业均采用“外包模式”的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军，其中60%以上的安装维修员工来自农村。为此，张近东安排了“千名蓝领工程”。首先，苏宁每年从社会和技校中引进几千名家用电器安装作业人员，经过简单培训后让他们符合上岗作业基本要求；其次，通过进一步强化培训，让他们掌握一技之长，成为某项业务的技师；通过蓝领工程计划，逐步培养锻造出一批业务精良的工程师。经过“蓝领工程”培养合格的人就不再是简单的农民工，而是社会抢手的技术人才。10多年来，苏宁已培训培养了7万多名安装维修作业员工，其中，经过“蓝领工程”系统培训的人才已达到数千人。
苏宁电器内部有自己的培训基地，更多常规的培训也在不间断地展开。“成本挺高。”苏宁电器总裁孙为民介绍道。而在《苏宁：连锁的力量》一书中，作者对这样的人才培训也提出了担忧：投入过高，而员工容易被挖走，苏宁对员工培训是不是太过执著？但张近东至今仍然近乎偏执地坚持着。因为他认为，苏宁“是在跑马拉松”。
奔流中的节奏感
世界知名商业咨询公司世邦魏理仕发布的一份调查显示，中国零售市场的国际化程度位列全球第9。该报告显示，目前全球排名前250名的零售商中，2006年底进入中国的只有41家，2007年已有100家进入中国。该排名使中国超越包括日本和新加坡在内的传统零售业强国，成为前十强中唯一来自亚太地区的国家。中国零售市场国际化程度高，一方面显示了中国零售业对外资的开放程度不断加大，另一方面也反映了本土零售企业与国际巨头之间的差距。
但这其中也有几个例外，今年1月，德勤与零售杂志《Stores》联合发布《2008全球零售力量》显示，百联集团、苏宁电器、国美电器、大商集团4家中国内地企业入选世界零售250强。
能够进入这个行列，四家中国企业各有特点和优势，而苏宁的道路则显得“华山一条路”：1993年，刚成立不久的苏宁就面临被当地八大国营商场围堵的危机，最终依靠灵活的价格和服务赢得了消费者，在南京站稳了脚跟。2000年，张近东力推苏宁改批发模式为连锁业务，根据《苏宁：连锁的力量》一书中记载，当时内部争议很大：放弃每年几十亿的代理批发业务，去做没有先例的连锁零售是否能行？“在一次苏宁中高层干部会议上，有人提出能否保留一些批发业务以规避经营风险，张近东发火了，他当场宣布：搞连锁的事就这么定了，不准再讨论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就先‘杀掉’谁！”2002年，苏宁又打算向全国扩张，在全国开直营大店，并把首要目标放在北京、上海这两个最大市场。苏宁就此明确了自己的全国扩张战略及模式，此后不断攻城略地。2005年做到了两天开一家店的速度。但到2006年，苏宁又面临一次考验，当年夏天，百思买购入五星，国美并购永乐，家电连锁格局发生了根本性变化。苏宁是否也要走并购扩张的道路？
张近东做事稳健的风格在此时显示了出来。他认为，并购必须满足两个前提：苏宁开设一家店的成本大概是1000万元，开200个店就是20个亿。如果并购的成本更高，就不会去并购；第二，一次性吸纳上万人的成熟企业，需要投入多大的成本和时间，到底有没有把握。
“一时间舆论的关注点直指苏宁，苏宁怎么办？苏宁在干什么？”张近东对《商务周刊》回忆说，“我们没有去回应，坚持走自己的路，没有去改变我们既定的发展计划，2006年下半年苏宁的高速稳健发展证明我们的选择是对的。”
市场规模对于零售连锁行业当然非常重要，但是随着大举扩张，实际上包括单店赢利最高的苏宁在内的几大巨头，单店赢利水平都随着规模的扩大而下降，企业陷入了“扩张—利润下滑—再扩张”的怪圈。2006年之后苏宁才第一个实现了单店产出的逐年增长，张近东认为，规模和利润一直是企业发展壮大中不可回避的问题，也是在发展过程中必须考虑协调的问题。“在中国，追求采用各种手段迅速扩大规模的家电连锁企业，以及单纯谋求区域领先‘做强再做大’的家电连锁企业，都被证明是不成功的，也是做不了百年企业的。”他说，“要跳出怪圈，保持发展，更为重要的是保持一定的发展‘节奏’。”
张近东所说的节奏，是指从1999年提出全国连锁战略以来，苏宁一直按照自己的连锁模式和标准，执著地推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、融资平台等方面的各项工作。一个明显的例子是，2006年国美和百思买忙于并购之时，苏宁的大事则是练内功——正在进行的SAP系统上线工程和建设第三代物流基地。
SAP的ERP系统实施以后，苏宁对管理模式和运营模式进行了变革。把投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理，形成流程一体化；把各个分公司统一在一个管理平台上，统一采购、销售、配送，实现跨地区运营一体化；成立营销、连锁发展、服务和财务管理总部，增设地区管理总部，试点成立华北、华东两个大区管理总部，职能定位为“区域范围内全面经营管理的利润重心”，组织架构被重新调整。同时，苏宁投资近11亿元，计划在2008年内在全国建设500个服务网点和30个客服中心，以支撑整个集团将要达到的800亿元销售规模。
张近东把募集到的资金不是用于并购，在自建连锁店的同时，主要投向物流基地和信息平台的建设。“连锁零售业的实质就是信息流带动下的物流运作。”张近东的理解是，“强大的物流配送体系，是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。”现在苏宁已经拥有1个全国性的物流配送中心、7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，覆盖全国20多个省市，零售配送半径已达到100公里。
“苏宁的发展是有预见性和有计划性的，信息系统改造、物流基地建设、连锁门店发展等这些重大决策，都是数年前制定的发展规划。”张近东说，普通的行业变动不会影响苏宁既定的发展规划。他也相信，这种模式才能让苏宁在未来的“马拉松”竞争中胜券在握。
“中国家电连锁业以规模化为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，即迈入后规模化时代，业内企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。”张近东说。
苏宁提供的统计数据显示，苏宁电器的平均单店质量可称中国家电连锁企业之首。在中国数以千计的家电卖场中，单店销量排名前5位的，苏宁就占据了4个，分别是南京新街口店、南京山西路店、上海长宁店和宁波天一店。而平均单店的高质量是连锁企业差异化竞争策略的最直接的成果体现。
“家电连锁就是像在跑马拉松，需要耐力，需要执著的精神。”张近东说。
“我坚信，13亿人口的中国消费市场完全可以培育出中国的沃尔玛，而它必将由中国自己的品牌来主导。”这个品牌，张近东认为苏宁最有希望。更为近期的发展目标是：“我估计我们到2010年，会进入世界五百强。”
张近东，45岁的南京人，苏宁电器的创始人兼董事长，一直以目标明确著称。这位国内最大家电渠道零售商之一的掌控者现在的目标是——“中国的沃尔玛”。
苏宁是一家发展轨迹非常清晰的企业。18年前创业时以销售春兰空调起家，继而成为各种空调品牌的代理商，再发展而为综合类电器销售商，拿下全国家电零售渠道第一，之后首创电脑、通讯、家电融合的“3C模式”。尤其在过去的14年间，苏宁从“南京+空调”的关键词，到“全国重点城市+电器”，再到“全国+3C”。现在，这个范围又要扩大了。6月28日，张近东在古都南京的苏宁总部接待搜狐2008“中国速度全国行”记者团时，记者们在苏宁南京旗舰店看到，除了3C产品，包括卫生洁具在内几乎所有构建一个新家需要考虑到的物件被摆到了醒目位置。而且张近东也提出了未来的发展目标：在2009年通过香港进军海外市场。看起来，张近东打算让苏宁电器变为一个“全球+生活品质”概念的零售商。
一路走来，看似顺理成章，但每次跳跃却又蕴含着艰难。而目前横亘在张近东理想与现实之间的，一是苏宁对自己优势的复制能力是否能加快和不断完善，二是如何顺应经济大环境的变化寻找合适时机。
“缺席”的创始人
“现在我去市场视察并不太多。”张近东对《商务周刊》说，“算起来，平均几个月一次。”
在消费行业，不乏多位著名的用脚丈量市场而让跨国巨头束手无策的创业者，比如宗庆后，这位一年有大半时间在市场上巡视的浙江人目前拥有的娃哈哈集团是中国最大的饮料生产企业之一，他常常将自己的市场观察心得交给销售部门据此实施，还能够依据不同区域的市场制定不同时期的销售计划，从产品开发到市场回馈，宗庆后都能一手了解，保证了企业对市场的灵活反应；另一位张近东的老朋友，苏宁电器重要合作者之一的格兰仕集团的创始人梁庆德，其厂房位于顺德一隅，本人却走遍了全国，在格兰仕内部还有一本《德叔万里行》，被用作员工学习了解市场方法时的宝贵资料，同样的，这家在微利中一步一个脚印成长起来的企业也深深扎根在中国市场，成为微波炉行业绝对的老大。
而张近东则恰恰相反，苏宁位于南京的旗舰店是一个颇具规模的标准“苏宁式”店面，张近东对此颇为自豪。但即便这家已经设立一年的店，张近东仅仅去过一次，还是不久前为陪同LG总裁参加LG电视幕墙在该商店的剪彩仪式。
创始人的“缺席”，反而给了向来讲究王霸之气的旗舰店以更多的灵动。上下四层的店面，从布置风格到服务态度，都是体验式营销的绝好范例。店内设置了很多体验区，电脑多达100多个品种，手机全部是真机，而非一般手机卖场里的塑料样机，手机柜台旁就是免费下载铃音和歌曲的一排显示器在一个细节决定成败的零售渠道商的角色里，苏宁旗舰店算是把细节做到了家。
究竟原因，尽管张近东很少到市场去巡视，但“了解市场”却是整个苏宁对员工的要求。在苏宁，可以更容易得出这样的结论：这是一个创始人“缺席”也能维持正常运转的企业。创始人张近东对市场的敏感，则更多体现其在企业战略的把握和操控上。
“苏宁”这个名字带有明显的地域色彩，据说当年要从南京进军全国市场时，张近东还考虑过改名，最后还是没有舍得下手割爱。“过去这些年超出最初想象的成功，在一定程度上来自于我们有更多时间谋篇布局，进行缜密的战略思考，为企业创造生存的良好环境。”张近东说。
苏宁常常是整版整版地刊登广告信息，作为渠道商，它的推广和营销能力被很多消费者所牢记，但张近东认为，这并非苏宁的真正优势，“无论是广告还是会员制及各类促销，都不是核心竞争力”。他说：“苏宁的核心竞争力，甚至不是营销，而是一套综合的后台体系所提供的服务。”
“偏执”的人才观
在距离苏宁的大本营不远处的杭州，马云创立培育出“线上的沃尔玛”阿里巴巴。作为创始人和董事长，阿里巴巴上市以后，人们发现马云的股份不足5%，他将更多的股权用于对员工进行股权激励。在这一点上，张近东也与之相仿。业内人士的看法是，“股权大派送”让苏宁避免了国美那样高层频繁流动的现象。与竞争对手黄光裕一直持有国美大部分股权不同，张近东从苏宁筹备上市起，数年来主动将个人的股权比例由100%稀释到29.69%，所稀释的股份奖励给苏宁的员工骨干。以市值计，如今苏宁数名高管身家均已过亿。张近东的想法是，随着苏宁业绩和市值的提升，3—5年内，在苏宁的员工团队中创造出800—1000个千万富翁。
“重要的不是自己控制多少股权，而是让企业发展。”张说。
正是基于这一思维，张近东在吸纳人才上的付出非常大方，除股权激励之外，苏宁内部也制订有系统的人才计划。张近东把人才培养当作是一件很重要的大事，这从苏宁一些员工培训取的名字就听得出来：“1200工程”、“蓝领工程”。
从2002年10月，苏宁根据“自主培养、内部提拔”的用人方针，启动“1200工程”——在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生。根据2003年第一批的一名员工介绍，当时企业就明确将培养目标告知大学生们：通过全面系统的培养，应届大学生在2—3年左右的时间里，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。
根据苏宁提供的数据，“1200工程”启动至今，苏宁电器共计引进培养应届大学毕业生6500余人，投入资金1亿多元。现在，“1200工程”员工已经成为苏宁内部的抢手人才，也成为苏宁中高层干部的重要来源。
除管理人员，苏宁在技术型人才培训中同样不遗余力。国内大多数家电连锁企业均采用“外包模式”的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军，其中60%以上的安装维修员工来自农村。为此，张近东安排了“千名蓝领工程”。首先，苏宁每年从社会和技校中引进几千名家用电器安装作业人员，经过简单培训后让他们符合上岗作业基本要求；其次，通过进一步强化培训，让他们掌握一技之长，成为某项业务的技师；通过蓝领工程计划，逐步培养锻造出一批业务精良的工程师。经过“蓝领工程”培养合格的人就不再是简单的农民工，而是社会抢手的技术人才。10多年来，苏宁已培训培养了7万多名安装维修作业员工，其中，经过“蓝领工程”系统培训的人才已达到数千人。
苏宁电器内部有自己的培训基地，更多常规的培训也在不间断地展开。“成本挺高。”苏宁电器总裁孙为民介绍道。而在《苏宁：连锁的力量》一书中，作者对这样的人才培训也提出了担忧：投入过高，而员工容易被挖走，苏宁对员工培训是不是太过执著？但张近东至今仍然近乎偏执地坚持着。因为他认为，苏宁“是在跑马拉松”。
奔流中的节奏感
世界知名商业咨询公司世邦魏理仕发布的一份调查显示，中国零售市场的国际化程度位列全球第9。该报告显示，目前全球排名前250名的零售商中，2006年底进入中国的只有41家，2007年已有100家进入中国。该排名使中国超越包括日本和新加坡在内的传统零售业强国，成为前十强中唯一来自亚太地区的国家。中国零售市场国际化程度高，一方面显示了中国零售业对外资的开放程度不断加大，另一方面也反映了本土零售企业与国际巨头之间的差距。
但这其中也有几个例外，今年1月，德勤与零售杂志《Stores》联合发布《2008全球零售力量》显示，百联集团、苏宁电器、国美电器、大商集团4家中国内地企业入选世界零售250强。
能够进入这个行列，四家中国企业各有特点和优势，而苏宁的道路则显得“华山一条路”：1993年，刚成立不久的苏宁就面临被当地八大国营商场围堵的危机，最终依靠灵活的价格和服务赢得了消费者，在南京站稳了脚跟。2000年，张近东力推苏宁改批发模式为连锁业务，根据《苏宁：连锁的力量》一书中记载，当时内部争议很大：放弃每年几十亿的代理批发业务，去做没有先例的连锁零售是否能行？“在一次苏宁中高层干部会议上，有人提出能否保留一些批发业务以规避经营风险，张近东发火了，他当场宣布：搞连锁的事就这么定了，不准再讨论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就先‘杀掉’谁！”2002年，苏宁又打算向全国扩张，在全国开直营大店，并把首要目标放在北京、上海这两个最大市场。苏宁就此明确了自己的全国扩张战略及模式，此后不断攻城略地。2005年做到了两天开一家店的速度。但到2006年，苏宁又面临一次考验，当年夏天，百思买购入五星，国美并购永乐，家电连锁格局发生了根本性变化。苏宁是否也要走并购扩张的道路？
张近东做事稳健的风格在此时显示了出来。他认为，并购必须满足两个前提：苏宁开设一家店的成本大概是1000万元，开200个店就是20个亿。如果并购的成本更高，就不会去并购；第二，一次性吸纳上万人的成熟企业，需要投入多大的成本和时间，到底有没有把握。
“一时间舆论的关注点直指苏宁，苏宁怎么办？苏宁在干什么？”张近东对《商务周刊》回忆说，“我们没有去回应，坚持走自己的路，没有去改变我们既定的发展计划，2006年下半年苏宁的高速稳健发展证明我们的选择是对的。”
市场规模对于零售连锁行业当然非常重要，但是随着大举扩张，实际上包括单店赢利最高的苏宁在内的几大巨头，单店赢利水平都随着规模的扩大而下降，企业陷入了“扩张—利润下滑—再扩张”的怪圈。2006年之后苏宁才第一个实现了单店产出的逐年增长，张近东认为，规模和利润一直是企业发展壮大中不可回避的问题，也是在发展过程中必须考虑协调的问题。“在中国，追求采用各种手段迅速扩大规模的家电连锁企业，以及单纯谋求区域领先‘做强再做大’的家电连锁企业，都被证明是不成功的，也是做不了百年企业的。”他说，“要跳出怪圈，保持发展，更为重要的是保持一定的发展‘节奏’。”
张近东所说的节奏，是指从1999年提出全国连锁战略以来，苏宁一直按照自己的连锁模式和标准，执著地推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、融资平台等方面的各项工作。一个明显的例子是，2006年国美和百思买忙于并购之时，苏宁的大事则是练内功——正在进行的SAP系统上线工程和建设第三代物流基地。
SAP的ERP系统实施以后，苏宁对管理模式和运营模式进行了变革。把投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理，形成流程一体化；把各个分公司统一在一个管理平台上，统一采购、销售、配送，实现跨地区运营一体化；成立营销、连锁发展、服务和财务管理总部，增设地区管理总部，试点成立华北、华东两个大区管理总部，职能定位为“区域范围内全面经营管理的利润重心”，组织架构被重新调整。同时，苏宁投资近11亿元，计划在2008年内在全国建设500个服务网点和30个客服中心，以支撑整个集团将要达到的800亿元销售规模。
张近东把募集到的资金不是用于并购，在自建连锁店的同时，主要投向物流基地和信息平台的建设。“连锁零售业的实质就是信息流带动下的物流运作。”张近东的理解是，“强大的物流配送体系，是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。”现在苏宁已经拥有1个全国性的物流配送中心、7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，覆盖全国20多个省市，零售配送半径已达到100公里。
“苏宁的发展是有预见性和有计划性的，信息系统改造、物流基地建设、连锁门店发展等这些重大决策，都是数年前制定的发展规划。”张近东说，普通的行业变动不会影响苏宁既定的发展规划。他也相信，这种模式才能让苏宁在未来的“马拉松”竞争中胜券在握。
“中国家电连锁业以规模化为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，即迈入后规模化时代，业内企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。”张近东说。
苏宁提供的统计数据显示，苏宁电器的平均单店质量可称中国家电连锁企业之首。在中国数以千计的家电卖场中，单店销量排名前5位的，苏宁就占据了4个，分别是南京新街口店、南京山西路店、上海长宁店和宁波天一店。而平均单店的高质量是连锁企业差异化竞争策略的最直接的成果体现。
“家电连锁就是像在跑马拉松，需要耐力，需要执著的精神。”张近东说。
“我坚信，13亿人口的中国消费市场完全可以培育出中国的沃尔玛，而它必将由中国自己的品牌来主导。”这个品牌，张近东认为苏宁最有希望。更为近期的发展目标是：“我估计我们到2010年，会进入世界五百强。”