摘 要：宋朝，自公元960年赵匡胤发动陈桥兵变至1279年元朝攻占临安，立国三百余年，是中国历史上是唯独没有灭亡于内乱的王朝，两宋倾覆，皆缘外患。中国现代著名史学家钱穆曾提出“积贫积弱”说来评价整个宋家王朝，虽然此学说尚有待推敲，但也较为客观的反映了宋代政治经济特征。
　　关键词：积贫积弱 企业管理 市场经济
　　《晋书》云“前车之覆轨，后车之明鉴”。习近平总书记曾指出“牢记历史经验历史教训、历史警示，为国家治理能力现代化提供有益借鉴。”史学思维与管理思维同属于社会意识范畴，无论是治国理政还是企业管理，对于历史的重视和学习，对制度方法探索是相通的。下面笔者就从宋代“积贫积弱”说来探讨现代企业管理思维。
　　一、冗官冗员——人力资源管理思维
　　宋代是中国历史上商品经济高度繁荣的时代。据史料记载估计，咸平三年（1000年），宋代的GDP总量为265.5亿美元，占世界经济总量的22.7%，人均GDP为450美元，超过当时西欧的400美元。然而为何宋代会被扣上一个“积贫积弱”的帽子？其重要原因就是宋代的官吏制度。
　　北宋建国后，为避免重蹈唐代武夫当政、藩镇割据的覆辙，实行富养文士、官职分离的官吏制度，在保证前朝官职和数量不变的前提下，设置了许多新的官职（文官居多）来管理实际的职能。同时由于大兴科举、采用恩荫制、“奉行恩逮于百官唯恐其不足”的笼络政策，导致官员多贪恋权位，官僚机构庞大而臃肿，这就形成了冗官冗员。
　　宋代冗官冗员致使国力衰微，企业人力资源管理也要防止“冗员”。冗员过多导致企业人力总成本居高不下，人均产值在低谷徘徊；而对于员工来讲，工作饱和度差导致员工价值无法充分发挥，个人成长提升空间受限。国资委主任肖亚庆指出，要构建现代企业制度，力争在3年内多数中央企业管理层级由目前的5—9级减至3—4级以下、法人单位减少20%左右，同时推动国有企业瘦身健体。可见，对于中央企业来讲，减少冗员已成为当务之急。
　　现代企业人力资源管理解决冗员问题一个有效途径是“四定”（定岗、定编、定员、定额），在建立明确的组织机构体系和责任矩阵的基础上，通过对管理机构的梳理、调整和设置，落实各管理层级实际需要设置的岗位数和各岗位定员数，并编制岗位说明书，明确岗位职责。 对于这项工作，笔者认为要有“饥饿”思维，即保持现有规模和应有规模之间有一定的差额，使人力资源处于良性的不饱和状态；在岗位设置时，柔性地对原岗位做适度的职责延伸，增加在岗员工的工作饱满度。
　　二、中央集权——后台管理思维
　　秦始皇在统一六国后就建立和健全了专制主义的中央集权制度，以巩固其对全国的统治，此后，这种政治体制在中国延续了2000多年。到了宋代，为加强皇权和军事阶层的稳定，防止将领剥夺权利，自太祖赵匡胤起宋代皇帝都注重加强中央权力，历史上著名的“杯酒释兵权”即因此而来。宋代加强中央集权是“客观加强法”，即只加强皇权，事实上中央的全力本身并未得到加强，反而造成了“政令不出中央”的畸形政治生态。皇帝独断，将相无权，守内虚外，导致军队战力下降，在战争中处于弱势。
　　宋代这种通过削弱其他掣肘的权力来达到客观上加强中央权力的做法，强化了“皇帝”这个唯一管理者主观意志，所造成的后果就是决策程序复杂，执行力不足。对于企业来讲，既要避免这种畸形的“中央集权”管理模式，有要防止企业管理体系涣散，执行力薄弱，最有效途径就是建立健全后台管理体系，通过集中化、程序化、制度化和信息化的管理行为，提高发号指令的准确性和及时性。
　　后台管理作为精细管理，成本管理是核心，执行力是保障。后台管理有两个关键要素，一是议事制度，二是管理系统（软件），在信息化时代，后台管理作为现代“中央集权”模式，在企业管理学中应用极其广泛。
　　三、变法革新——改革思维
　　宋代先有范仲淹的“庆历新政”后有王安石变法（熙宁变法），其中王安石变法是中国古代史上继商鞅变法之后又一次规模巨大的社会变革运动。王安石变法以“理财”、“整军”为中心，涉及政治、经济、军事、社会、文化各个方面，根本目的是要改变北宋建国以来“积贫积弱”的局面，增强对外防御，对内弹压的能力，以巩固和加强封建统治。变法变法一定程度上改变了北宋积贫积弱的局面，充实了政府财政，提高了国防力量。但是，作为封建地主阶级的改良运动命运，与历史上其他变法革新一样，王安石变法难逃失败的桎梏。
　　抛开阶级论来看，王安石变法的最终失败直接原因是新法触动了大地主阶级的根本利益而受到阻挠和破坏，但其主要原因是在推行过程中由于部分举措的不合时宜和实际执行中的不良运作。一是“青苗法”在执行过程中走样，没有使农民减少高利贷的盘剥，也没有增加国家的财政收入，反而出现“因欠青苗至卖田宅、雇妻卖女、投水自缢者不可胜数”的现象，不同程度的损害了百姓的利益。二是变法置原有的官僚系统不顾，自己设置一套新的官吏系统来执行变法程序，但不废除原有机构，俸禄照发，实质上反而加剧了冗官的现象。三是推行新政改革的同时，却忽视了吏治的改革和整顿，不能知人善任，致使一些投机钻菅之徒，借拥护新政之名，钻进了变法的领导班子，也实在是他失败的一个重要缘由。
　　今天，我们在企业全面深化改革，实现“提质增效”的进程中，可以借鉴王安石变法之弊病，处理好、解决好改革中的深层次问题。首先，改革要有“以人为本”的思维。改革难免有阵痛，但绝不能以牺牲多数员工的利益为代价，否则就失去了改革发展的土壤；改革不应“闭门造车”，而应有“问计于民”的勇气与魄力。其次是改革要有“刮骨疗伤”的思维。不能以改良代替改革，要在涉及深层次体质机制的革新上做文章；不能盲目叠加，对于阻碍改革发展制度，要进行换版；不能因循妥协，扬汤止沸，要在涉及生死存亡的关键问题上有壮士断腕的决心。最后，改革要有“政在得人”的思维。企业管理，领导干部队伍是关键。“一将无能，累死三军”，作为管理者，德、能、勤、绩、廉缺一不可，其中要“以德为先”；作为管理团队，执行力、公信力、凝聚力又是团队的核心。
　　四、金钱外交——竞争思维
　　宋代三百余年曾与辽、夏、金等进行了长期的战争，但历次的对外战争中宋朝都以失败或者妥协而告终。宋真宗景德元年，宋战胜了辽，反而订立了“澶淵之盟”，每赠辽银10万两、绢20万匹。宋仁宗庆历四年，签订“庆历和议”，每年赐给西夏银5万两，绢13万匹，茶2万斤。如从经济实力论强弱，宋代远超辽、金、西夏，即便是面对当时世界上最强大的蒙古帝国，唯有宋代能抵抗数十年，从这个角度说，宋代也可算是数得上的强国了。那么宋代为何又在奉行“金钱外交”的同时，两度亡国呢？
　　宋代对外屡战屡败深层原因是长期“崇文抑武”的国策削弱了军队战斗力，导致在经济实力“碾压”邻国的形势下综合国力大大折扣，一条腿走路；另外一个重要原因是花钱买和平让宋代国家精神层面同样虚弱，竞争意识逐渐被侵蚀，未战先败。
　　在市场经济条件下，企业之间竞争的关键因素既有综合实力比拼，又有竞争意识的较量。首先，作为企业，要能竞争。一是要有一定的规模，具备抢占市场的体量；二是要全面发展，综合实力要强；三是要有拳头产品，实现人无我有，人有我优。以中建三局二公司为例，2016年该公司完成施工产值241亿元，新签合同额448亿元，利润总额7.08亿元，华丽的数据让大多数建筑企业望尘莫及。其实，看看该公司的资质就不难发现其成功的原因：房建工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工、机电安装工程施工两个总承包壹级资质和地基基础、装修装饰、钢结构、高耸构筑物、环保五大专业承包壹级资质，这也为我们如何赢得同质化竞争提供了榜样。其次，作为企业，要敢竞争。自古狭路相逢勇者胜，市场竞争也考验企业管理者的雄心壮志。在制定企业发展规划时，要具备竞争意识和战略思维，企业自身如何定位？今后如何扩张？如果不敢去想，有何谈实现呢？董明珠说：“既要适应市场，更要创造市场，才能取得更大话语权”，而格力集团从空调起家，以其出色的营销模式迅速占据国内空调市场的半壁江山，又成功的在房地产、石化领域分一杯羹，如今格力集团开始进军手机通讯行业，再掀波澜，正是因为董明珠的敢想、敢争，才成就了今天的格力。