论文部分内容阅读
《出版参考》：2012年已经过半，凤凰集团今年着力做的几件事情进展如何?
陈海燕：进展比较顺利。
第一件事情，继续深化改革。不是完成转企就成功了，那只是第一步，只是基础。体制机制创新仍然是一项非常艰巨的任务，现在做得还远远不够，要真正实现公司化改造，目的不仅是变成企业，而且是变成现代企业，具有现代公司治理结构的文化企业。这是我们正在做的，我们的构想已向省里做了汇报，得到了支持。
第二件事情，技术升级。形成电子图书、电子读物的板块，是数字化的第一个尝试；第二个尝试是数据库建设；第三，加强内容投送平台、互动平台建设；第四，组建新的文化公司。为了加快数字化进程，我们选择三条路径：一、组建自己团队，培养自己的技术人员。二、收购团队，自己培养摸索周期比较长，选择在某些领域崭露头角的，有领军人物的优秀团队整体并购；三、深度合作。与新媒体、IT行业、高新技术的企业进行战略合作。三种方式相结合，加快数字化转型，希望到十二五末基本完成转型。
第三件事情，是扩大文化影响力。文化企业不仅要看经济规模、经济实力，非常重要的指标是看文化影响力，我们对现阶段文化影响力还不满意，还要进一步扩张在国内与国际上的文化影响力。我们的口号是做强做响。强比大更重要，凤凰集团现在具备一定规模，就不提大了。在国内要强，现在跟国际出版巨头相比，要比他们强，路还很漫长。我们会从实际出发，持续努力，但是要响，文化影响力要出去，所以我们的目标是要做强做响。
第四件事情，是着力打造文化产业生态圈。我们多年持续努力已形成较为完整的文化产业链，并且尽可能地把产业链做得更长、更粗，在此基础上把我们的发展理念进一步提升。文化产业生态圈包括文化创意、文化产品生产、文化产品流通交易、文化物流、文化中介、文化科研、文化地产和文化金融。虽然有些不在出版产业链上，但是具有相关性，可以使核心业务在肥沃的生态圈的土壤里蓬勃生长。营造产业生态圈，是我们努力的方向。出版生产是小资本运作，出版物是小商品，但出版产业一定要有金融思维，要涉足金融领域。我们考虑问题不是就出版而想出版，要想有利于出版发展的一些战略资源。过去我们做了一些金融股权投资，这不是我们的目的，目的是做我们自己能够控制的文化金融企业，更有力地支持文化产业的发展。
这就是凤凰集团正在做的事情，也是我们的发展思路。
《出版参考》：您如何看待挺拔主业与多元化战略?
陈海燕：关于多元化，我一直强调这样的看法：集团型文化企业发展到一定规模，多元化是必然趋势。世界上大的文化集团企业无一例外都是多元化的。不应该限制多元化，规定企业必须做什么是计划经济思维，资源应该是流动的生产要素，就是依照价值规律，依照市场规则流动，没有必要限制。弱势出版企业可以通过多元化放弃出版主业，为什么一定要坚持呢?有什么理由规定所有出版企业一定要坚持主业，突出主业，力挺主业呢?主业上有优势的企业一定不会愿意放弃主业，凤凰集团就永远不会放弃主业，一定把主业作为核心业务，因为有优势。如果企业的主营业务没有优势，干吗还要坚持呢，这样反而会使整个出版产业的质量下降，造成无序竞争。
一个单体出版社可以只做出版，但是一个有规模的出版集团就出版论出版，是发展不起来的，要有宏观思维，要系统地思考战略布局。
我们有整体思维，对出版主业投入力度很大，比如重大出版工程，跟兄弟出版集团相比是不逊色的，也可能我们投入更大。重点图书我们有十大出版工程，每一个工程都需要持续多年的投资，组织大规模的人员参与原创，如两个文化传承工程，每个都要组织一百多位专家参与，没有五年八年是很难完成的。还有多项复合出版工程。正是以出版为核心业态的多元发展，使主营业务发展得更快，如果没有多元化，主营业务可能会受到制约。
《出版参考》：按照您的观点，如果出版企业很小，是不是就可以选择放弃主业?
陈海燕：这种说法不对，出版企业可以是小而专或者是小而强，关键在于有没有优势。现在出版社是企业了，如果有优势肯定会继续发扬优势，就不会放弃主业。如果没有优势你非要求他坚守主业，他就会搅乱局面，造成无序竞争、恶性竞争，如能让他退出，整个出版产业的质量才会更好。有优势的保留下来，没有优势和竞争力的退出，资源得到转移，在新的领域另谋生路不失为合理的发展方式。
既然出版社由事业单位转为企业，就应该適应市场经济体制，转变思维，转变观念。按照市场规则来办事，生产要素要流动，不流动就干脆别转企。我认为以后一个大的趋势是管理的方式一定要转变，不转变就可能把已经转成企业的出版单位再管回到事业单位，变成企业单位事业化管理，还不如转企之前的事业单位企业化管理更有效率。
《出版参考》：出版集团在多元化的过程中，会觉得哪个板块的利润率比较高，就把更多的资金投向那个板块，而没有把资金投入到出版业这块，这样会不会削弱出版集团的专业化运作?没有成为巨人反而虚胖。
陈海燕：如果现在担心出版集团不把资金投入到出版业，那么鼓励大量的出版企业上市融资做什么?出版业本身消化不了大资本，上市之后拿那么多钱怎么安排?出版人都知道，投入一千万就是一个出版工程，要聚集好多人做好多年。大型出版工程投入两千万要聚集几百位专家花十年八年才能做出来。出版就是这个特性，一定要认识出版物是小商品，是低值商品，出版本身不需要大资本，也很难消化大资本，这个书业的规律一定要懂。
好多企业是没有上市动力的，不上市也无可厚非，只做主业不做别的，这种选择不应该受到指责，应允许只做主业的出版集团的存在。另外一些集团选择多元发展也是可以的；甚至一些集团选择不做主业了，投入到其他行业了也是可以的。也就是说转企以后企业应有更大自主权。上级主管部门对于文化导向，国有资产保值增值必须管。假定目前有一百个出版企业不坚守主业了，难道中国人就没有书读了吗?事实不是这样的，也许整个市场的秩序会更好，同质竞争、无序竞争会得到缓解。上级主管部门不必担心一些出版企业不做主业了，整个出版业的能力会下降。其实，出版单位市场化之后只要有需求在，就不用担心没有供给。只要有需求，出版企业一定会满足需求，因为有利益在。
《出版参考》：凤凰集团在体制机制创新层面，有哪些举措?
陈海燕：在体制机制的创新上，凤凰集团的新举措是开始推行CEO制，基本原则已经确立。比如凤凰传媒上市公司已经明确要求，高管层要向分管副总负责，分管副总向总经理负责，总经理代表经营班子向董事会负责。但是出版行业长期以来没有实行CEO制，是党委领导下的集体分工负责制，这种低效率的决策机制是事业体制的遗产。
集团在不断发展，急缺的是创新型、复合型人才。集团重视人才队伍建设，除每年内部竞聘外，在网上发布招聘信息公开招聘，聘请职业经理人，通过猎头公司挖掘人才，采取灵活的薪酬制度，比如对有些专门人才采用协议工资制，或用个人持股的方式留住人才。凤凰集团的高管团队压力很大，每年都由董事长代表集团总部向各个企业责任人下达任务书，任务书就是作战命令，指标是必须完成的。指标体系分两个层级，一部分是基础指标，一部分是奋斗指标，基础指标完不成要受罚，奋斗目标完成可获额外奖励。可喜的是，每年的奋斗指标都是超额完成的，所以才有凤凰的快速发展。
人的潜力是无限的，企业要发展就必须转换思维，要靠加强管理和技术改造升级，培育新的经济增长点来促发展。还有就是兼并扩张，这一方式不仅適合于大的出版集团，也適合于中小出版社。
我们的目标是打造创新型文化领军企业。为了实现目标，集团提出：学习型企业、思想型团队、研究型领导。集团的领导班子成员人人都要承担课题，做研究，最后要拿出成果。要求高管层勤于思考，并且鼓励他们发表文章，这样推动整个文化企业建设成为学习型企业。文化企业是创新型企业，一定要不断补充新思想，不断地学习。
《出版参考》：您认为，为了促进出版业的发展，还应该出台哪些扶持政策?
陈海燕：转企改制之后，国家给予了一定的政策优惠，例如在一段时间内免征所得税，出版界欢欣鼓舞。如果中国出版业不是多年来承担沉重的税赋，那一定会比现在强大得多。现在税赋大大减轻了，但负担还是比一些发达国家重。要扶持文化产业，税费为什么不能一减到底呢?所以我呼吁国家给予更大的支持，给出版业、图书批发零售业以零税费的待遇。
陈海燕：进展比较顺利。
第一件事情，继续深化改革。不是完成转企就成功了，那只是第一步，只是基础。体制机制创新仍然是一项非常艰巨的任务，现在做得还远远不够，要真正实现公司化改造，目的不仅是变成企业，而且是变成现代企业，具有现代公司治理结构的文化企业。这是我们正在做的，我们的构想已向省里做了汇报，得到了支持。
第二件事情，技术升级。形成电子图书、电子读物的板块，是数字化的第一个尝试；第二个尝试是数据库建设；第三，加强内容投送平台、互动平台建设；第四，组建新的文化公司。为了加快数字化进程，我们选择三条路径：一、组建自己团队，培养自己的技术人员。二、收购团队，自己培养摸索周期比较长，选择在某些领域崭露头角的，有领军人物的优秀团队整体并购；三、深度合作。与新媒体、IT行业、高新技术的企业进行战略合作。三种方式相结合，加快数字化转型，希望到十二五末基本完成转型。
第三件事情，是扩大文化影响力。文化企业不仅要看经济规模、经济实力，非常重要的指标是看文化影响力，我们对现阶段文化影响力还不满意，还要进一步扩张在国内与国际上的文化影响力。我们的口号是做强做响。强比大更重要，凤凰集团现在具备一定规模，就不提大了。在国内要强，现在跟国际出版巨头相比，要比他们强，路还很漫长。我们会从实际出发，持续努力，但是要响，文化影响力要出去，所以我们的目标是要做强做响。
第四件事情，是着力打造文化产业生态圈。我们多年持续努力已形成较为完整的文化产业链，并且尽可能地把产业链做得更长、更粗，在此基础上把我们的发展理念进一步提升。文化产业生态圈包括文化创意、文化产品生产、文化产品流通交易、文化物流、文化中介、文化科研、文化地产和文化金融。虽然有些不在出版产业链上，但是具有相关性，可以使核心业务在肥沃的生态圈的土壤里蓬勃生长。营造产业生态圈，是我们努力的方向。出版生产是小资本运作，出版物是小商品，但出版产业一定要有金融思维，要涉足金融领域。我们考虑问题不是就出版而想出版，要想有利于出版发展的一些战略资源。过去我们做了一些金融股权投资，这不是我们的目的，目的是做我们自己能够控制的文化金融企业，更有力地支持文化产业的发展。
这就是凤凰集团正在做的事情，也是我们的发展思路。
《出版参考》：您如何看待挺拔主业与多元化战略?
陈海燕：关于多元化，我一直强调这样的看法：集团型文化企业发展到一定规模，多元化是必然趋势。世界上大的文化集团企业无一例外都是多元化的。不应该限制多元化，规定企业必须做什么是计划经济思维，资源应该是流动的生产要素，就是依照价值规律，依照市场规则流动，没有必要限制。弱势出版企业可以通过多元化放弃出版主业，为什么一定要坚持呢?有什么理由规定所有出版企业一定要坚持主业，突出主业，力挺主业呢?主业上有优势的企业一定不会愿意放弃主业，凤凰集团就永远不会放弃主业，一定把主业作为核心业务，因为有优势。如果企业的主营业务没有优势，干吗还要坚持呢，这样反而会使整个出版产业的质量下降，造成无序竞争。
一个单体出版社可以只做出版，但是一个有规模的出版集团就出版论出版，是发展不起来的，要有宏观思维，要系统地思考战略布局。
我们有整体思维，对出版主业投入力度很大，比如重大出版工程，跟兄弟出版集团相比是不逊色的，也可能我们投入更大。重点图书我们有十大出版工程，每一个工程都需要持续多年的投资，组织大规模的人员参与原创，如两个文化传承工程，每个都要组织一百多位专家参与，没有五年八年是很难完成的。还有多项复合出版工程。正是以出版为核心业态的多元发展，使主营业务发展得更快，如果没有多元化，主营业务可能会受到制约。
《出版参考》：按照您的观点，如果出版企业很小，是不是就可以选择放弃主业?
陈海燕：这种说法不对，出版企业可以是小而专或者是小而强，关键在于有没有优势。现在出版社是企业了，如果有优势肯定会继续发扬优势，就不会放弃主业。如果没有优势你非要求他坚守主业，他就会搅乱局面，造成无序竞争、恶性竞争，如能让他退出，整个出版产业的质量才会更好。有优势的保留下来，没有优势和竞争力的退出，资源得到转移，在新的领域另谋生路不失为合理的发展方式。
既然出版社由事业单位转为企业，就应该適应市场经济体制，转变思维，转变观念。按照市场规则来办事，生产要素要流动，不流动就干脆别转企。我认为以后一个大的趋势是管理的方式一定要转变，不转变就可能把已经转成企业的出版单位再管回到事业单位，变成企业单位事业化管理，还不如转企之前的事业单位企业化管理更有效率。
《出版参考》：出版集团在多元化的过程中，会觉得哪个板块的利润率比较高，就把更多的资金投向那个板块，而没有把资金投入到出版业这块，这样会不会削弱出版集团的专业化运作?没有成为巨人反而虚胖。
陈海燕：如果现在担心出版集团不把资金投入到出版业，那么鼓励大量的出版企业上市融资做什么?出版业本身消化不了大资本，上市之后拿那么多钱怎么安排?出版人都知道，投入一千万就是一个出版工程，要聚集好多人做好多年。大型出版工程投入两千万要聚集几百位专家花十年八年才能做出来。出版就是这个特性，一定要认识出版物是小商品，是低值商品，出版本身不需要大资本，也很难消化大资本，这个书业的规律一定要懂。
好多企业是没有上市动力的，不上市也无可厚非，只做主业不做别的，这种选择不应该受到指责，应允许只做主业的出版集团的存在。另外一些集团选择多元发展也是可以的；甚至一些集团选择不做主业了，投入到其他行业了也是可以的。也就是说转企以后企业应有更大自主权。上级主管部门对于文化导向，国有资产保值增值必须管。假定目前有一百个出版企业不坚守主业了，难道中国人就没有书读了吗?事实不是这样的，也许整个市场的秩序会更好，同质竞争、无序竞争会得到缓解。上级主管部门不必担心一些出版企业不做主业了，整个出版业的能力会下降。其实，出版单位市场化之后只要有需求在，就不用担心没有供给。只要有需求，出版企业一定会满足需求，因为有利益在。
《出版参考》：凤凰集团在体制机制创新层面，有哪些举措?
陈海燕：在体制机制的创新上，凤凰集团的新举措是开始推行CEO制，基本原则已经确立。比如凤凰传媒上市公司已经明确要求，高管层要向分管副总负责，分管副总向总经理负责，总经理代表经营班子向董事会负责。但是出版行业长期以来没有实行CEO制，是党委领导下的集体分工负责制，这种低效率的决策机制是事业体制的遗产。
集团在不断发展，急缺的是创新型、复合型人才。集团重视人才队伍建设，除每年内部竞聘外，在网上发布招聘信息公开招聘，聘请职业经理人，通过猎头公司挖掘人才，采取灵活的薪酬制度，比如对有些专门人才采用协议工资制，或用个人持股的方式留住人才。凤凰集团的高管团队压力很大，每年都由董事长代表集团总部向各个企业责任人下达任务书，任务书就是作战命令，指标是必须完成的。指标体系分两个层级，一部分是基础指标，一部分是奋斗指标，基础指标完不成要受罚，奋斗目标完成可获额外奖励。可喜的是，每年的奋斗指标都是超额完成的，所以才有凤凰的快速发展。
人的潜力是无限的，企业要发展就必须转换思维，要靠加强管理和技术改造升级，培育新的经济增长点来促发展。还有就是兼并扩张，这一方式不仅適合于大的出版集团，也適合于中小出版社。
我们的目标是打造创新型文化领军企业。为了实现目标，集团提出：学习型企业、思想型团队、研究型领导。集团的领导班子成员人人都要承担课题，做研究，最后要拿出成果。要求高管层勤于思考，并且鼓励他们发表文章，这样推动整个文化企业建设成为学习型企业。文化企业是创新型企业，一定要不断补充新思想，不断地学习。
《出版参考》：您认为，为了促进出版业的发展，还应该出台哪些扶持政策?
陈海燕：转企改制之后，国家给予了一定的政策优惠，例如在一段时间内免征所得税，出版界欢欣鼓舞。如果中国出版业不是多年来承担沉重的税赋，那一定会比现在强大得多。现在税赋大大减轻了，但负担还是比一些发达国家重。要扶持文化产业，税费为什么不能一减到底呢?所以我呼吁国家给予更大的支持，给出版业、图书批发零售业以零税费的待遇。