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“管理+IT”，通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本——ERP
明珠钢铁地处湖南省M市，是湖南从1956年开始，用不到两年时间，解决了方案、资金、厂址、设备、技术等一系列问题，在M市开始了湖南省首家钢铁企业的建设，于1958年建成投产。随着共和国钢铁工业的发展壮大，明珠钢铁走过了40多年不平凡的发展历程。
目前，明珠钢铁已经发展成为一个年产钢200万吨以上，拥有炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等主要生产工艺和大型设施的钢铁联合企业，总资产50多亿元（目前正筹资80多亿元建设薄板全连轧工程，建成后总资产140亿元左右），是中国最大500家工业企业之一。
而在2002年1月前，明珠钢铁可谓是问题多多。
火烧眉毛：管理要创新
作为中国现代钢铁产业的支柱企业之一，明珠钢铁一贯重视企业信息化建设和现代管理建设。从1980年代开始，明珠钢铁根据国家标准、行业特点和信息技术水平设计并逐步开发了CIMS（见图1）。
CIMS系统在部份领域提高了明珠钢铁的信息管理水平，一度使明珠钢铁成为行业中的领先者，CIMS系统的实施在某种程度上推动了明珠钢铁管理层面全面的企业信息化理念的提升，为未来企业信息化管理工作的全面推行奠定了坚实的基础。
但在2000年以后，CIMS就不能支撑明珠钢铁的发展，反而还对发展造成了阻碍。因为CIMS只是一种非完全集成的管理模式，它无法将财务控制、资产管理、销售和采购等实现全方位的数据集成与共享，不能适应形势的发展。
在调研中，北大纵横管理顾问公司明珠钢铁项目组的顾问发现，各部门管理系统不统一，信息沟通不畅。当时明珠钢铁内部竟然有30多个不同的管理系统，如生产部、财务部、机动部、各二级厂等都有自己相对独立的系统，形成一个又一个的“信息孤岛”，造成沟通不畅。
2002年开始，明珠钢铁开始了新一轮的发展高峰，公司初步进行了组织结构调整，许多业务流程需要调整。这些问题，构成了公司管理创新的瓶颈，也在一定程度上阻碍了公司内部管理前进的步伐。事实证明，在纷纭变幻的世纪之交的中国钢铁市场，原有的管理系统已越来越不能满足公司发展的要求。管理创新，需要管理系统更新；明珠钢铁，需要全新的管理系统。在2002年10月，明珠钢铁开始引入ERP系统。
教育也是管理
相比CIMS而言，ERP是企业资源管理新的发展阶段。它不只是计算机的应用问题，而且是一种全新的管理方式。除了物料管理以外，ERP还包括了财务、生产、销售、人事等广泛的内容，需要纳入设计和调整的内容相当多，导致系统设计相当复杂。
明珠钢铁拥有世界先进的钢铁制造平台，能够设计制造的产品涵盖了国内大部分的钢铁品种，生产工艺复杂，业务流程多。ERP是个开放互通的系统，需要包容生产、销售、财务、人事管理等流程。而当时明珠钢铁实行的CIMS管理对销售、财务、人事等都没有要求。因此，要引入ERP，就要对企业管理各方面的业务流程都了如指掌，将各部门原来相对独立的业务流程进行整合和成文，并诊断现行的业务流程是否合理，对不合理的流程进行调整甚至重新设计，可想而知在这个企业实施ERP有多困难。
要实施好ERP，首先教育是十分必要的。
第一，专业人才培养很重要。引入ERP，需要整理供应商、用户、物料、生产、销售、财务、人事等等各项数据，将这些数据整合成一个连贯的系统。而当时明珠钢铁各部门使用着不同的系统，系统并不互联，信息也不互通。在不同的部门，即使是同一种物料，也有不同的编码，有不同的业务流程。显然，这项基础数据的准备工作，是一块明珠钢铁启动ERP不得不啃的硬骨头，没有专业的技术人员是没有办法执行好的。
第二，观念转变是关键。刚刚听说ERP时，人们对它存在两种截然不同的态度。有的人把它“神化”，对它抱着不切实际的期望，认为有了ERP，公司管理的一切问题都能迎刃而解。而有的人则害怕，担心ERP这种全新的管理和技术会夺取自己的工作机会，让人下岗。针对这些错误的认识，明珠钢铁组织了多次培训，特别是召开了几次有针对性的给公司中高层管理人员的处级以上干部公开课，由北大纵横公司信息化总监洪玫对这些相关知识进行了介绍，深入浅出地让大家明白了上ERP才能够实现明珠钢铁企业发展战略的道理。
信息中心还在公司内部网上开通了有关ERP的专题，在内部刊物、宣传栏上系统的介绍了ERP知识。此外，明珠钢铁还组织了讨论和学习，理清了人们的头绪。通过形式多样的学习，明珠钢铁上上下下都了解了ERP到底是什么，它能给公司和员工带来什么，面对ERP，自己该做些什么……
ERP显现管理效率
“工欲善其事，必先利其器”。欲上ERP，选好软硬件。明珠钢铁引入ERP的第一步，就是根据企业的特征和需要，慎重选择软硬件。
在软件上，明珠钢铁的选择标准是能否满足公司的业务需要。北大纵横管理顾问公司与明珠钢铁一起挑选能够满足明珠钢铁在物料、生产、销售、财务、人事等方面的需要。经过仔细地听取各家厂商和其实施商的介绍和解决方案演示后，对各厂家进行了认真地方案评估，明珠钢铁引入ERP主要需求是有关销售、生产、供应和财务4个方面的模块，结合自己常用的操作系统和基础的硬件设备，开始了自己的ERP管理系统建设。
根据先易后难、先解决紧迫问题的原则，明珠钢铁第一批引入的ERP模块是物料管理、销售与分销、帐务系统和采购系统，将集成明珠钢铁的销售、生产、供应和财务4个最主要的业务因素。
明珠钢铁在第一期实施工作完成后，明珠钢铁已经初步了解实施ERP的好处。ERP，使明珠钢铁的管理上了新台阶，不但提升了管理水平，减少了企业管理层次与管理人员，还加快了内部库存周转、提高公司整体上对市场的反应速度。
ERP集成了公司的主要业务，拥有了市场销售、财务预测、生产能力和调整资源调度等方面的功能，成为企业进行生产管理与决策的重要辅助平台。ERP将有助于公司理顺市场订单—采购—生产—销售—财务流程，根据市场需求合理安排生产，完善财务管理，实现物流、资金流和信息流的资源共享。将来启动ERP以后，从批准采购申请起，各部门的预算费用就纳入公司的资产管理，管理人员只要打开计算机，就能查看公司的资金使用情况，了解销售成本、应收帐款和应付帐款等因素。
ERP规划的启动，也适应了明珠钢铁结构调整的步伐，理顺了企业运行机制。长期以来，明珠钢铁形成了重生产的“橄榄型”结构，随着钢铁行业的变革、国内外市场竞争的加剧和企业的发展，这一结构不能适应。在ERP规划项目启动的同时，明珠钢铁也请管理咨询公司开始进行结构调整，逐步构建了高层统领全局、销售、制造服务于用户、财务实行一级核算管理统一调配公司内部资源的内部组织结构，大量精简了公司的中层管理人员。启动ERP规划项目与公司组织结构调整同步进行，也有利于公司形成内部高效运作、对外快速反应、充满活力的组织。
外界评论明珠钢铁的成功时说，一个科学地利用集成管理系统的方法，一条理智连接公司现在与将来的途径，将谱写明珠钢铁管理的新篇章。明珠钢铁，将利用ERP的现代管理方式，朝中国一流钢铁企业的目标迈进。
明珠钢铁地处湖南省M市，是湖南从1956年开始，用不到两年时间，解决了方案、资金、厂址、设备、技术等一系列问题，在M市开始了湖南省首家钢铁企业的建设，于1958年建成投产。随着共和国钢铁工业的发展壮大，明珠钢铁走过了40多年不平凡的发展历程。
目前，明珠钢铁已经发展成为一个年产钢200万吨以上，拥有炼焦、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等主要生产工艺和大型设施的钢铁联合企业，总资产50多亿元（目前正筹资80多亿元建设薄板全连轧工程，建成后总资产140亿元左右），是中国最大500家工业企业之一。
而在2002年1月前，明珠钢铁可谓是问题多多。
火烧眉毛：管理要创新
作为中国现代钢铁产业的支柱企业之一，明珠钢铁一贯重视企业信息化建设和现代管理建设。从1980年代开始，明珠钢铁根据国家标准、行业特点和信息技术水平设计并逐步开发了CIMS（见图1）。
CIMS系统在部份领域提高了明珠钢铁的信息管理水平，一度使明珠钢铁成为行业中的领先者，CIMS系统的实施在某种程度上推动了明珠钢铁管理层面全面的企业信息化理念的提升，为未来企业信息化管理工作的全面推行奠定了坚实的基础。
但在2000年以后，CIMS就不能支撑明珠钢铁的发展，反而还对发展造成了阻碍。因为CIMS只是一种非完全集成的管理模式，它无法将财务控制、资产管理、销售和采购等实现全方位的数据集成与共享，不能适应形势的发展。
在调研中，北大纵横管理顾问公司明珠钢铁项目组的顾问发现，各部门管理系统不统一，信息沟通不畅。当时明珠钢铁内部竟然有30多个不同的管理系统，如生产部、财务部、机动部、各二级厂等都有自己相对独立的系统，形成一个又一个的“信息孤岛”，造成沟通不畅。
2002年开始，明珠钢铁开始了新一轮的发展高峰，公司初步进行了组织结构调整，许多业务流程需要调整。这些问题，构成了公司管理创新的瓶颈，也在一定程度上阻碍了公司内部管理前进的步伐。事实证明，在纷纭变幻的世纪之交的中国钢铁市场，原有的管理系统已越来越不能满足公司发展的要求。管理创新，需要管理系统更新；明珠钢铁，需要全新的管理系统。在2002年10月，明珠钢铁开始引入ERP系统。
教育也是管理
相比CIMS而言，ERP是企业资源管理新的发展阶段。它不只是计算机的应用问题，而且是一种全新的管理方式。除了物料管理以外，ERP还包括了财务、生产、销售、人事等广泛的内容，需要纳入设计和调整的内容相当多，导致系统设计相当复杂。
明珠钢铁拥有世界先进的钢铁制造平台，能够设计制造的产品涵盖了国内大部分的钢铁品种，生产工艺复杂，业务流程多。ERP是个开放互通的系统，需要包容生产、销售、财务、人事管理等流程。而当时明珠钢铁实行的CIMS管理对销售、财务、人事等都没有要求。因此，要引入ERP，就要对企业管理各方面的业务流程都了如指掌，将各部门原来相对独立的业务流程进行整合和成文，并诊断现行的业务流程是否合理，对不合理的流程进行调整甚至重新设计，可想而知在这个企业实施ERP有多困难。
要实施好ERP，首先教育是十分必要的。
第一，专业人才培养很重要。引入ERP，需要整理供应商、用户、物料、生产、销售、财务、人事等等各项数据，将这些数据整合成一个连贯的系统。而当时明珠钢铁各部门使用着不同的系统，系统并不互联，信息也不互通。在不同的部门，即使是同一种物料，也有不同的编码，有不同的业务流程。显然，这项基础数据的准备工作，是一块明珠钢铁启动ERP不得不啃的硬骨头，没有专业的技术人员是没有办法执行好的。
第二，观念转变是关键。刚刚听说ERP时，人们对它存在两种截然不同的态度。有的人把它“神化”，对它抱着不切实际的期望，认为有了ERP，公司管理的一切问题都能迎刃而解。而有的人则害怕，担心ERP这种全新的管理和技术会夺取自己的工作机会，让人下岗。针对这些错误的认识，明珠钢铁组织了多次培训，特别是召开了几次有针对性的给公司中高层管理人员的处级以上干部公开课，由北大纵横公司信息化总监洪玫对这些相关知识进行了介绍，深入浅出地让大家明白了上ERP才能够实现明珠钢铁企业发展战略的道理。
信息中心还在公司内部网上开通了有关ERP的专题，在内部刊物、宣传栏上系统的介绍了ERP知识。此外，明珠钢铁还组织了讨论和学习，理清了人们的头绪。通过形式多样的学习，明珠钢铁上上下下都了解了ERP到底是什么，它能给公司和员工带来什么，面对ERP，自己该做些什么……
ERP显现管理效率
“工欲善其事，必先利其器”。欲上ERP，选好软硬件。明珠钢铁引入ERP的第一步，就是根据企业的特征和需要，慎重选择软硬件。
在软件上，明珠钢铁的选择标准是能否满足公司的业务需要。北大纵横管理顾问公司与明珠钢铁一起挑选能够满足明珠钢铁在物料、生产、销售、财务、人事等方面的需要。经过仔细地听取各家厂商和其实施商的介绍和解决方案演示后，对各厂家进行了认真地方案评估，明珠钢铁引入ERP主要需求是有关销售、生产、供应和财务4个方面的模块，结合自己常用的操作系统和基础的硬件设备，开始了自己的ERP管理系统建设。
根据先易后难、先解决紧迫问题的原则，明珠钢铁第一批引入的ERP模块是物料管理、销售与分销、帐务系统和采购系统，将集成明珠钢铁的销售、生产、供应和财务4个最主要的业务因素。
明珠钢铁在第一期实施工作完成后，明珠钢铁已经初步了解实施ERP的好处。ERP，使明珠钢铁的管理上了新台阶，不但提升了管理水平，减少了企业管理层次与管理人员，还加快了内部库存周转、提高公司整体上对市场的反应速度。
ERP集成了公司的主要业务，拥有了市场销售、财务预测、生产能力和调整资源调度等方面的功能，成为企业进行生产管理与决策的重要辅助平台。ERP将有助于公司理顺市场订单—采购—生产—销售—财务流程，根据市场需求合理安排生产，完善财务管理，实现物流、资金流和信息流的资源共享。将来启动ERP以后，从批准采购申请起，各部门的预算费用就纳入公司的资产管理，管理人员只要打开计算机，就能查看公司的资金使用情况，了解销售成本、应收帐款和应付帐款等因素。
ERP规划的启动，也适应了明珠钢铁结构调整的步伐，理顺了企业运行机制。长期以来，明珠钢铁形成了重生产的“橄榄型”结构，随着钢铁行业的变革、国内外市场竞争的加剧和企业的发展，这一结构不能适应。在ERP规划项目启动的同时，明珠钢铁也请管理咨询公司开始进行结构调整，逐步构建了高层统领全局、销售、制造服务于用户、财务实行一级核算管理统一调配公司内部资源的内部组织结构，大量精简了公司的中层管理人员。启动ERP规划项目与公司组织结构调整同步进行，也有利于公司形成内部高效运作、对外快速反应、充满活力的组织。
外界评论明珠钢铁的成功时说，一个科学地利用集成管理系统的方法，一条理智连接公司现在与将来的途径，将谱写明珠钢铁管理的新篇章。明珠钢铁，将利用ERP的现代管理方式，朝中国一流钢铁企业的目标迈进。