1982年的春节刚过，吉林市的《江城日报》在头版头条位置上登了一张“招贤榜”：船营区服装厂急需贤能，凡能在一年内实现产值120万元、利润1万元者，工资晋升一级，发奖金500元。
　　丰厚的奖金自然意味着艰巨的任务：对外有巨额的欠款、对内有散漫的工人，再加上破败的工厂，船营区服装厂彼时的状况实在是一塌糊涂。最终结果是重赏之下无勇夫，没人敢来揭这个榜。无奈，当地的副区长找到了时任吉林市汽车轴瓦厂和棉毛针织厂两厂厂长的曹兰英。
　　曹兰英接下了服装厂的担子，不过她向区长提出了三个条件，其中最重要的一条是要允许她改革。区长同意了。
　　曹兰英在上任后马上对服装厂进行了大刀阔斧地改革。先是制定规章约束工人，杜绝一切不利于生产的行为。紧接着精简机构，将原来的6个科室3个车间分成6个作业组，并将责任直接承包到班组。
　　最重大的改革体现在生产上。为了使工厂摆脱无事可做的窘境，曹兰英在1983年几乎都忙于揽活和了解市场的需要。大到几百套汽车坐垫，小到几套门帘，所有的生产都跟着市场的需要来走——这和以前只按照国家的“计划”生产大相径庭。
　　仅仅几个月的时间，曹兰英便使得船营区服装厂扭亏为盈，并且因此升为区工业局副局长。报纸也称呼她为“光荣，时代的开拓者”。
　　这样的改革者在1983年的中国并不鲜见，他们都一方面改革内部的机制，一方面开始摆脱“计划”的机械思维，开始面向市场。
　　同样都是面对市场，不过要说到知名度，1983年的厂长谁都不会比步鑫生更有名。这年新华社记者童宝根发的一篇报道《一个有独创精神的厂长——步鑫生》让步鑫生一夜之间成为了这年最耀眼的企业明星。
　　步鑫生时任浙江省海盐县衬衫总厂的厂长。1978年以前，这家服装企业一直都靠承担商业部门的加工任务勉强过活，有时遇到经济困难，甚至连退休工人的工资也发不出。“改革”给了步鑫生机会，他从亲身经历中感到，“长期依靠商业部门‘包销’，不了解市场情况，完全听凭人家的安排，企业永远没有出息。”
　　从1979年开始，在步鑫生的带领下，这个厂生产出了“双燕牌”衬衫和“三毛”牌儿童衬衫，并且派人常驻上海，研究上海衬衣款式、花样的变化，并设计出一些新款式的衬衫去上海试销，然后，根据试销的情况，从中挑选出最畅销的品种，成批投入上海市场。这样，“双燕”和“三毛”就逐渐在上海市场站稳了脚跟。到1983年，已经有30多家上海的服装店经销海盐衬衫厂的产品，全国各地驻沪的采购员也经常到海盐来看样订货。步鑫生还采取了在各地举办展销会和请服装店特约经销的方法，在全国20多个大中城市构建了销售网络。
　　此时的步鑫生已经注意到，衡量服装销售好坏的标准首先是花色品种是否能适应市场的需要，他也因此把如何适应市场需要放在了第一位。这个衬衫厂甚至还有个“衬衫研究所”，专门从事新品种设计和试制工作——这种做法和如今国内西服企业专门研究流行风尚的“研究院”如出一辙。在海盐衬衫厂，供销员的主要工作是做市场调查，回厂后，还要填写市场信息调查表，以便及时掌握全国各地衬衫市场的动态。步鑫生的经营方针和刘靖基有类似的地方，他特别强调“人无我有，人有我创，人赶我转”。
　　步鑫生治厂也颇严，并且有一套“生产上要紧，管理上要严”的思想。与曹兰英一样，步鑫生也实行了一系列的制度，以提高工人的生产积极性，避免彼时普遍存在的“磨洋工”现象。在用人上步鑫生也与国营工厂的“大锅饭”不同。他对那些有能力的青年职工大力提拔，破格重用，并且在生活待遇上也给予关照。这种做法吸引了不少青年人来海盐衬衫厂工作。
　　在那个还没有“企业文化”这一概念的年代，步鑫生甚至还自己创作了一首厂歌。1980年的11月6日，海盐衬衫厂从以前的破旧民房搬入了新厂房，于是这一天便成了他们的厂庆日，每年都要庆祝一次。步鑫生在厂庆日总结一年来的工作，提出下一年度的任务。对于表现优异的职工，厂里还会在结婚、生育子女、子女上学或者本人退休时赠送一些礼品。海盐衬衫厂1983年有600多个职工，70％是青年人，在步鑫生的领导下，这些青年人一起在社会上惹事的情况都没有发生，哪怕是一些曾经的“失足青年”，有的也在这个厂里成为了生产骨干。
　　日后，步鑫生还将拥有更大的名气和更耀眼的光环，1983年，他的光芒才刚刚开始显露，并且一直要到几年后才会逐渐退却。这样忽然名声大噪继而又逐渐从人们视野中消失，最终不是失败便是落寞的初期“改革名人”，我们日后还将见到许多。
　　
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