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摘要: 检测公司在长输管道检测过程中,如何在确保工程质量的基础上,通过对成本的控制与管理,提升公司的利润最大化,是摆在每一个检测公司面前的课题。
关键词: 检测;成本;管理和控制
中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1671-7597(2010)0620134-01
0 前言
近年来,我国天然气长输管道发展迅猛,国家在完成西气东输管道建设后,相继开工建设了西气东输二线及相应的支线,预计在今后的几年中我国将建成天然气管网10余万公里,这无疑为从事长输管道无损检测工作的检测单位,创造了良好的发展机会。如何在确保工程质量的前提条件下,通过加强成本管理和控制,成为检测公司达到利润最大化的有效手段。
1 当前检测行业成本管理中存在的主要问题
1)项目成本预测上的滞后性。目前检测行业在投标报价阶段不是对投标项目的全部成本进行测算,而是按照相关的预算定额进行测算,导出项目投标价格。项目中标后,再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算,这样做的结果往往与投标前的预想利润目标值有较大的出入。
2)考核机制不完善性。检测公司对各项目部考核机制不系统,项目的成本目标管理不到位,责、权、利不对称。在项目实施过程或结束后,存在着不依据考核标准进行考核,或进行了考核,但不依据考核结果进行奖惩的现象,结果造成了个别项目部不计成本的干项目。
3)成本管理认识上的片面性。成本控制是一项全员和各部门参与的系统工程,是机关和项目部、人员与信息资源的结合。但目前我单位成本管理所需的大量信息流不能有效流转,导致机关和项目部信息的脱节。如项目部超出合同规定的返修工作量没有及时反馈给机关相关部门,造成这部分利润的流失,还有各项目部在外雇工使用上,没有结合工程量进行使用或者没有流动性使用,增加了项目的支出。
4)成本控制不及时性。项目成本控制范围是从项目开工前的准备到项目竣工,应包括项目的前期调研、项目信息的跟踪和投标的成本,以及质量保修成本等。因此应分阶段地有节点的对成本进行控制。成本控制没有跟上成本发生的时期,往往是在成本发生之后才控制,不能对成本目标实施动态管理,不能充分发挥成本控制的作用。
2 检测公司成本管理的思路
检测公司成本管理是全过程的系统工程,即从项目的投标开始,一直到竣工保修,贯穿于项目的全过程。我认为,加强成本管理与控制重点应从以下几方面着手:
2.1 投标阶段的成本管理
对于投标阶段的成本管理,主要是进行成本测算,以确定投标报价。要根据施工现场踏勘,结合工程的特点和设计要求,来确定工艺流程、选用合适的检测技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、人员的选配、所需材料的规格、种类、数量等,在此基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。
2.2 检测施工准备阶段的成本管理
项目中标后,应及时组织人员对项目成本进行细化测算,以确定目标成本,作为检测施工过程控制的依据。对投入的人力、材料、设备等进行成本倒算。实行全成本核算。
2.3 检测施工过程中的成本管理
1)人工费控制。对项目部人工费的控制,应依据施工组织设计和分解的目标责任成本,对项目部进行考核。根据项目部用工计划,与外雇工签订劳动合同,并以此计算外雇工费用。同时与项目部签定安全和质量责任书,明确项目部的责、权、利。
2)材料费控制。材料费控制主要控制价格和数量两个方面,通过货比三家降低材料价格。工程开工前,项目经理应依据本工程检测方式方法及相应的检测工艺,来确定材料的规格、种类和实际数量。材料采购部门进行询价,做到“货比三家”优质低价购料。在检测施工过程中要加强材料量的管理。实行限额领料。在材料领取、入库出库等环节上尤其引起重视,严格管理。
3)检测设备费用控制。项目经理根据现场的实际需要提出设备使用计划,检测现场设备由各机组长负责,机组长作好设备的维修、保养等工作。对于重要工序所使用的重要设备,机组长可以在检测工序开始前向项目部提出申请承包设备种类、数量及使用天数。工程结束后由项目经理签字形成设备验收目录上缴公司相关职能部门,并对设备进行验收入库。
4)非生产性行政费用控制。根据检测项目的大小,对现有管理机构进行资源整合,重新规划部门职能,提高职能部门办事效率,对于兼职人员给予一定的奖励。
2.4 工程结算阶段的成本管理
做好检测工程技术资料的收集、整理、汇总、归档,及时办理竣工决算。保持业主方联系,积极组织合理合法的索赔,加快资金周转,提高资金效益。
2.5 建立系统的成本分析机制
项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理,及时上报每月完成的工作量,人员、设备、材料的变动情况,核算月度实际成本,并与目标成本进行对比分析,通过每月经营分析会找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门,采取积极的防范措施纠正偏差。
2.6 建立健全考核机制
根据不同的管理层次,要逐级分解下达任务,明确制定各个层次的考核指标。要本着先进合理的原则,实行成本倒算,所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后,要制定配套的考核制度,将各个层次的责、权、利给以明确。且在考核过程中要数据准确、核算细化、奖罚分明,维护考核制度的严肃性。
3 结论
通过以上对检测公司成本管理和控制的分析,可以看出企业的利润是管理中出效益,在做好内部管理的同时,还要从公司持续发展的战略高度去看待和解决目前成本管理所存在的问题,根据本公司的核心技术、先进的设备以及管理者的素质和洞察能力,找出适合本公司发展的管理机制,以便更好地提升检测公司的竞争力和创造更大的价值。
关键词: 检测;成本;管理和控制
中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1671-7597(2010)0620134-01
0 前言
近年来,我国天然气长输管道发展迅猛,国家在完成西气东输管道建设后,相继开工建设了西气东输二线及相应的支线,预计在今后的几年中我国将建成天然气管网10余万公里,这无疑为从事长输管道无损检测工作的检测单位,创造了良好的发展机会。如何在确保工程质量的前提条件下,通过加强成本管理和控制,成为检测公司达到利润最大化的有效手段。
1 当前检测行业成本管理中存在的主要问题
1)项目成本预测上的滞后性。目前检测行业在投标报价阶段不是对投标项目的全部成本进行测算,而是按照相关的预算定额进行测算,导出项目投标价格。项目中标后,再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算,这样做的结果往往与投标前的预想利润目标值有较大的出入。
2)考核机制不完善性。检测公司对各项目部考核机制不系统,项目的成本目标管理不到位,责、权、利不对称。在项目实施过程或结束后,存在着不依据考核标准进行考核,或进行了考核,但不依据考核结果进行奖惩的现象,结果造成了个别项目部不计成本的干项目。
3)成本管理认识上的片面性。成本控制是一项全员和各部门参与的系统工程,是机关和项目部、人员与信息资源的结合。但目前我单位成本管理所需的大量信息流不能有效流转,导致机关和项目部信息的脱节。如项目部超出合同规定的返修工作量没有及时反馈给机关相关部门,造成这部分利润的流失,还有各项目部在外雇工使用上,没有结合工程量进行使用或者没有流动性使用,增加了项目的支出。
4)成本控制不及时性。项目成本控制范围是从项目开工前的准备到项目竣工,应包括项目的前期调研、项目信息的跟踪和投标的成本,以及质量保修成本等。因此应分阶段地有节点的对成本进行控制。成本控制没有跟上成本发生的时期,往往是在成本发生之后才控制,不能对成本目标实施动态管理,不能充分发挥成本控制的作用。
2 检测公司成本管理的思路
检测公司成本管理是全过程的系统工程,即从项目的投标开始,一直到竣工保修,贯穿于项目的全过程。我认为,加强成本管理与控制重点应从以下几方面着手:
2.1 投标阶段的成本管理
对于投标阶段的成本管理,主要是进行成本测算,以确定投标报价。要根据施工现场踏勘,结合工程的特点和设计要求,来确定工艺流程、选用合适的检测技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、人员的选配、所需材料的规格、种类、数量等,在此基础上,确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费,从而测出工程的直接支出,并以此作为投标的最低底价。
2.2 检测施工准备阶段的成本管理
项目中标后,应及时组织人员对项目成本进行细化测算,以确定目标成本,作为检测施工过程控制的依据。对投入的人力、材料、设备等进行成本倒算。实行全成本核算。
2.3 检测施工过程中的成本管理
1)人工费控制。对项目部人工费的控制,应依据施工组织设计和分解的目标责任成本,对项目部进行考核。根据项目部用工计划,与外雇工签订劳动合同,并以此计算外雇工费用。同时与项目部签定安全和质量责任书,明确项目部的责、权、利。
2)材料费控制。材料费控制主要控制价格和数量两个方面,通过货比三家降低材料价格。工程开工前,项目经理应依据本工程检测方式方法及相应的检测工艺,来确定材料的规格、种类和实际数量。材料采购部门进行询价,做到“货比三家”优质低价购料。在检测施工过程中要加强材料量的管理。实行限额领料。在材料领取、入库出库等环节上尤其引起重视,严格管理。
3)检测设备费用控制。项目经理根据现场的实际需要提出设备使用计划,检测现场设备由各机组长负责,机组长作好设备的维修、保养等工作。对于重要工序所使用的重要设备,机组长可以在检测工序开始前向项目部提出申请承包设备种类、数量及使用天数。工程结束后由项目经理签字形成设备验收目录上缴公司相关职能部门,并对设备进行验收入库。
4)非生产性行政费用控制。根据检测项目的大小,对现有管理机构进行资源整合,重新规划部门职能,提高职能部门办事效率,对于兼职人员给予一定的奖励。
2.4 工程结算阶段的成本管理
做好检测工程技术资料的收集、整理、汇总、归档,及时办理竣工决算。保持业主方联系,积极组织合理合法的索赔,加快资金周转,提高资金效益。
2.5 建立系统的成本分析机制
项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理,及时上报每月完成的工作量,人员、设备、材料的变动情况,核算月度实际成本,并与目标成本进行对比分析,通过每月经营分析会找出两者的差异。并及时反馈到各个责任部门,采取积极的防范措施纠正偏差。
2.6 建立健全考核机制
根据不同的管理层次,要逐级分解下达任务,明确制定各个层次的考核指标。要本着先进合理的原则,实行成本倒算,所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后,要制定配套的考核制度,将各个层次的责、权、利给以明确。且在考核过程中要数据准确、核算细化、奖罚分明,维护考核制度的严肃性。
3 结论
通过以上对检测公司成本管理和控制的分析,可以看出企业的利润是管理中出效益,在做好内部管理的同时,还要从公司持续发展的战略高度去看待和解决目前成本管理所存在的问题,根据本公司的核心技术、先进的设备以及管理者的素质和洞察能力,找出适合本公司发展的管理机制,以便更好地提升检测公司的竞争力和创造更大的价值。