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收购接管德国Lutz公司未满一年，中强新研发的十五六种Lutz产品就闪亮登场。创业十年，中强终于有了自己的国际品牌。
准备从五年前开始
从启动资金只有151万元人民币的小公司，成长为国内电动工具制造行业排名第二的大中型民营企业，中强并不满足于做以海外市场为主的OEM订单，而是把未来定位于走海外战略、工贸一体化的拥有自己独立品牌的国际性企业。
“一个懂得长远考虑的木工、园林机械制造企业会去想怎样做海外市场，并希望拥有一个属于自己的品牌，这个品牌要在市场所在的国家有影响力，符合那里的文化背景，被那里的消费者所认可。”中强电动工具有限公司董事长陈诗歌认为，拓展海外一定要创建自己的品牌，简单做OEM的企业在市场中的发展极不稳定，就像租房子；有了品牌就能建自己的大厦，可以建摩天大楼，也可以建小餐厅，对未来的发展有无限地掌握空间。”
为此，中强从1998年就开始了海外发展战略的规划。2000年，中强在德国亚琛设立了办事处，在当地广交朋友搜集人才，熟悉德国的法律和政策。当时长驻那里的人员只有3名。
2003年初，中强招集一批当地电动工具界的精英，共同组建了其在德的贸易公司，并理顺了公司在德的销售渠道。这个由中国人、德国人和荷兰人组成的销售团队为中强日后的投资作好了准备。
锁定Lutz志在必得
当从一个客户口中得到消息，德国下巴伐利亚有一家从事电动工具专业制造的工厂濒临破产，进入监管期并寻找新的投资者时，陈诗歌的眼中现出了光彩。尤其诱人的是，这家企业拥有一个被欧洲两代消费者认可的品牌——Lutz。
业内人士分析，如果中强拿下这个拥有65年历史的企业，就等于在欧洲拥有了一个属于自己的研发制造、销售网络，这会使他们创建品牌的时间大大缩短。如此一来，把自己的产品同德国技术、品牌和营运系统结合起来，是一条进入并站稳海外市场最快最有效的捷径。
陈说，我们收购 Lutz志在必得，准备了5年这么久，碰到这个机会能放弃吗？如果再等5年那对中强意味着什么？
2002年秋天，中强聘请了两个法律事务所，着手调查Lutz公司。
通过对该企业品牌、专利技术、员工、客户以及银行等方面的调查，中强确定了收购的方式，决定只购买品牌、专利权、技术、设备和产品，而不承担债权和债务。
对此，陈诗歌是慎之又慎的，在对无形资产的调查认证上尤为谨慎。他说，这是在海外收购过程要注意的，一定要审查无形资产的有效性，专利和品牌一定要有政府机关的公证和法律证书，谁证明它有效，哪个法律部门确认它，一定要搞清楚，否则会在以后的经营管理中遇到无尽的烦恼。
一切都按部就班有条不紊地进行着。
一路荆棘的谈判
在考察谈判过程中，陈诗歌和中强欧洲区经理文浩16次赴德国，前期费用近30万欧元。但他坚定地认为，前期的花费是值得的，不能因为舍不得投入30万欧元而为企业背上3000万的风险。
正如所料，事情并不那么一帆风顺，2003年3月，谈判的形势发生了变化。
手持式和园林电动工具是欧洲家庭DIY装修和绿化的必备工具，而具有65年品牌历史的Lutz在欧洲老百姓心中有相当的美誉度，对投资这一项目感兴趣的贸易商大有人在。德国国内两家大的电动工具贸易商和波兰一家贸易公司就纷纷觑上了Lutz，誓与中强抢夺这块蛋糕。竞标前夕，德国和波兰的公司利用其地理优势和方方面面的关系在当地展开了价格战、信息战和舆论战，甚至有人住进工厂向员工游说：让中国人管理企业，就业岗位无法得到保证，他们会让你们下岗。此时中强面临着前所未有的竞争压力。
由于从未有中国企业在巴伐利亚落户，对中国公司要管理他们的企业，德方员工表示出不安，对中国人是否有能力经营好Lutz心存疑惑，员工们对当地政府施加压力：“我们不愿把工厂卖给中国人。”
巴伐利亚——这个盛产宝马和奥迪轿车的德国工业发达地区此时所持有的怀疑，缘于他们对中国和中国企业的不了解。
陈、文二人号称是两个德国通。从国营企业管理层中走出来的陈诗歌已做了十多年民营企业总经理，做了十年的德国市场；文浩则是从政府官员的位置上走下来的，尝试过外资企业的管理，也在德国市场上驰骋十多年了。有了这二人的珠联璧合，此时中强才能保持士气。
他们率领中强开始了对Lutz的争夺战，16次赴欧的行程记录也多是在这一阶段写下的。
中强聘请了新的法律顾问，开始了两条线的交涉。同巴伐利亚地区帕骚市市长、Nauhaus镇镇长的沟通较为容易，因为他们看好来自中国这一新兴经济强国的企业。与此同时，中强也开始一家家地同股东、债权人、供货商进行沟通，阐述中方的优势和观点。此外，中强也尝试走近员工，请Lutz的员工去酒吧聊天，文浩打开了从中国带去的绍兴酒，一个一个与他们交心。
法院审定时，面对由工商、股东、债权人组成的陪审团，面对自己的劲敌，中强代表自信地表白：我们是中国电动工具的专业制造商，懂得专业的国际工商管理；我们能结合东西方的优势，做出好的产品，延伸Lutz这一品牌；我们有中国强大的制造基地，能以每年1亿美元的海外销售业绩来证明企业实力。
从春到秋，经历过这场争夺战，一切都证明中强没有白白做那么久的实力准备。
中强野心
当收购的尘埃终于落定，当坐落于阿尔卑斯山脚下、多瑙河畔的Lutz公司真正成为中强公司在欧洲大陆的基地时，德国媒体在显著位置用极富感染力的标题报道了这一事件——《中国人在巴伐利亚展示他们的红旗》。
中国是巴伐利亚州在亚洲地区最重要的经济合作伙伴，2002年的外贸进出口总额约60亿欧元。在这一背景下，对于第一家在巴伐利亚安家落户的中国投资商，德国政府表示出了极大的热情，他们认为支持中强将会招唤和吸引更多的中国制造业企业来德国投资，让中德企业结合起来发展中德经济，从长远来看是一个必然趋势，而不支持中强则有可能使跃跃欲试的中国企业失去在德投资的信心。
德方工人也感到欣慰，因为计划投资500万欧元的中强，将在今后几年里扩大企业规模，迅速提升Lutz品牌的销售业绩，并将把原有的员工人数增加一倍，这在一定意义上扩大了当地的就业机会。
在慕尼黑的庆祝会上，德有关政府部门表示将为新企业提供所有资产再投入的18%政府补贴，并随时准备为新企业解决运行中遇到的困难，时任德国新Lutz公司总经理的文浩在一个月内就拿到了工作签证。
目前，新Lutz的销售业绩在不断提升，新企业正积极地建立着供货商的网络，在开拓市场的同时不断对原有产品的质量进行改进。一年里研发的新产品数量超过了Lutz在过去二十几年里所开发产品的两倍，中强人对中西方文化结合的理解或许就体现在这些新产品中。
螳螂捕蝉，黄雀在后。陈说，位于德国南部的下巴伐利亚背后是一个庞大的东欧，紧靠奥地利、捷克和波兰交界的三角地带，收购一个企业不是目的，意义在于发掘整个欧洲的技术和资源，要做欧洲木工机械的引领者，进而领军全球市场。中强的眼光其实在此。
虽然位于美丽多瑙河畔的新企业远不如中强在宁波小港工业区制造基地那样规模宏大、员工众多，但她却承载了中强人走出去的理想和骄傲。
准备从五年前开始
从启动资金只有151万元人民币的小公司，成长为国内电动工具制造行业排名第二的大中型民营企业，中强并不满足于做以海外市场为主的OEM订单，而是把未来定位于走海外战略、工贸一体化的拥有自己独立品牌的国际性企业。
“一个懂得长远考虑的木工、园林机械制造企业会去想怎样做海外市场，并希望拥有一个属于自己的品牌，这个品牌要在市场所在的国家有影响力，符合那里的文化背景，被那里的消费者所认可。”中强电动工具有限公司董事长陈诗歌认为，拓展海外一定要创建自己的品牌，简单做OEM的企业在市场中的发展极不稳定，就像租房子；有了品牌就能建自己的大厦，可以建摩天大楼，也可以建小餐厅，对未来的发展有无限地掌握空间。”
为此，中强从1998年就开始了海外发展战略的规划。2000年，中强在德国亚琛设立了办事处，在当地广交朋友搜集人才，熟悉德国的法律和政策。当时长驻那里的人员只有3名。
2003年初，中强招集一批当地电动工具界的精英，共同组建了其在德的贸易公司，并理顺了公司在德的销售渠道。这个由中国人、德国人和荷兰人组成的销售团队为中强日后的投资作好了准备。
锁定Lutz志在必得
当从一个客户口中得到消息，德国下巴伐利亚有一家从事电动工具专业制造的工厂濒临破产，进入监管期并寻找新的投资者时，陈诗歌的眼中现出了光彩。尤其诱人的是，这家企业拥有一个被欧洲两代消费者认可的品牌——Lutz。
业内人士分析，如果中强拿下这个拥有65年历史的企业，就等于在欧洲拥有了一个属于自己的研发制造、销售网络，这会使他们创建品牌的时间大大缩短。如此一来，把自己的产品同德国技术、品牌和营运系统结合起来，是一条进入并站稳海外市场最快最有效的捷径。
陈说，我们收购 Lutz志在必得，准备了5年这么久，碰到这个机会能放弃吗？如果再等5年那对中强意味着什么？
2002年秋天，中强聘请了两个法律事务所，着手调查Lutz公司。
通过对该企业品牌、专利技术、员工、客户以及银行等方面的调查，中强确定了收购的方式，决定只购买品牌、专利权、技术、设备和产品，而不承担债权和债务。
对此，陈诗歌是慎之又慎的，在对无形资产的调查认证上尤为谨慎。他说，这是在海外收购过程要注意的，一定要审查无形资产的有效性，专利和品牌一定要有政府机关的公证和法律证书，谁证明它有效，哪个法律部门确认它，一定要搞清楚，否则会在以后的经营管理中遇到无尽的烦恼。
一切都按部就班有条不紊地进行着。
一路荆棘的谈判
在考察谈判过程中，陈诗歌和中强欧洲区经理文浩16次赴德国，前期费用近30万欧元。但他坚定地认为，前期的花费是值得的，不能因为舍不得投入30万欧元而为企业背上3000万的风险。
正如所料，事情并不那么一帆风顺，2003年3月，谈判的形势发生了变化。
手持式和园林电动工具是欧洲家庭DIY装修和绿化的必备工具，而具有65年品牌历史的Lutz在欧洲老百姓心中有相当的美誉度，对投资这一项目感兴趣的贸易商大有人在。德国国内两家大的电动工具贸易商和波兰一家贸易公司就纷纷觑上了Lutz，誓与中强抢夺这块蛋糕。竞标前夕，德国和波兰的公司利用其地理优势和方方面面的关系在当地展开了价格战、信息战和舆论战，甚至有人住进工厂向员工游说：让中国人管理企业，就业岗位无法得到保证，他们会让你们下岗。此时中强面临着前所未有的竞争压力。
由于从未有中国企业在巴伐利亚落户，对中国公司要管理他们的企业，德方员工表示出不安，对中国人是否有能力经营好Lutz心存疑惑，员工们对当地政府施加压力：“我们不愿把工厂卖给中国人。”
巴伐利亚——这个盛产宝马和奥迪轿车的德国工业发达地区此时所持有的怀疑，缘于他们对中国和中国企业的不了解。
陈、文二人号称是两个德国通。从国营企业管理层中走出来的陈诗歌已做了十多年民营企业总经理，做了十年的德国市场；文浩则是从政府官员的位置上走下来的，尝试过外资企业的管理，也在德国市场上驰骋十多年了。有了这二人的珠联璧合，此时中强才能保持士气。
他们率领中强开始了对Lutz的争夺战，16次赴欧的行程记录也多是在这一阶段写下的。
中强聘请了新的法律顾问，开始了两条线的交涉。同巴伐利亚地区帕骚市市长、Nauhaus镇镇长的沟通较为容易，因为他们看好来自中国这一新兴经济强国的企业。与此同时，中强也开始一家家地同股东、债权人、供货商进行沟通，阐述中方的优势和观点。此外，中强也尝试走近员工，请Lutz的员工去酒吧聊天，文浩打开了从中国带去的绍兴酒，一个一个与他们交心。
法院审定时，面对由工商、股东、债权人组成的陪审团，面对自己的劲敌，中强代表自信地表白：我们是中国电动工具的专业制造商，懂得专业的国际工商管理；我们能结合东西方的优势，做出好的产品，延伸Lutz这一品牌；我们有中国强大的制造基地，能以每年1亿美元的海外销售业绩来证明企业实力。
从春到秋，经历过这场争夺战，一切都证明中强没有白白做那么久的实力准备。
中强野心
当收购的尘埃终于落定，当坐落于阿尔卑斯山脚下、多瑙河畔的Lutz公司真正成为中强公司在欧洲大陆的基地时，德国媒体在显著位置用极富感染力的标题报道了这一事件——《中国人在巴伐利亚展示他们的红旗》。
中国是巴伐利亚州在亚洲地区最重要的经济合作伙伴，2002年的外贸进出口总额约60亿欧元。在这一背景下，对于第一家在巴伐利亚安家落户的中国投资商，德国政府表示出了极大的热情，他们认为支持中强将会招唤和吸引更多的中国制造业企业来德国投资，让中德企业结合起来发展中德经济，从长远来看是一个必然趋势，而不支持中强则有可能使跃跃欲试的中国企业失去在德投资的信心。
德方工人也感到欣慰，因为计划投资500万欧元的中强，将在今后几年里扩大企业规模，迅速提升Lutz品牌的销售业绩，并将把原有的员工人数增加一倍，这在一定意义上扩大了当地的就业机会。
在慕尼黑的庆祝会上，德有关政府部门表示将为新企业提供所有资产再投入的18%政府补贴，并随时准备为新企业解决运行中遇到的困难，时任德国新Lutz公司总经理的文浩在一个月内就拿到了工作签证。
目前，新Lutz的销售业绩在不断提升，新企业正积极地建立着供货商的网络，在开拓市场的同时不断对原有产品的质量进行改进。一年里研发的新产品数量超过了Lutz在过去二十几年里所开发产品的两倍，中强人对中西方文化结合的理解或许就体现在这些新产品中。
螳螂捕蝉，黄雀在后。陈说，位于德国南部的下巴伐利亚背后是一个庞大的东欧，紧靠奥地利、捷克和波兰交界的三角地带，收购一个企业不是目的，意义在于发掘整个欧洲的技术和资源，要做欧洲木工机械的引领者，进而领军全球市场。中强的眼光其实在此。
虽然位于美丽多瑙河畔的新企业远不如中强在宁波小港工业区制造基地那样规模宏大、员工众多，但她却承载了中强人走出去的理想和骄傲。