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在市场竞争异常激烈、市场信息快速传播的今天，规模已不再是企业制胜的第一法宝，市场反应速度决定着企业的命运。在市场快速变化的时代，往往不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。然而，企业在成长为“大鱼”之后，却往往被自身“重量”拖累，面临着沦为“慢鱼”的尴尬。大企业如何能在发挥规模优势的同时保持小企业般的灵活性，是许多企业家苦苦思索的问题。新兴铸管股份有限公司作为新兴际华集团有限公司的核心企业，是一家拥有267亿资产、17000多名员工的“大鱼”企业，在2008年金融危机的冲击下，面临着前所未有的经营困难。面对挑战，新兴铸管对内部管控体系进行配套改革，将企业各部门推向市场，激发了企业内部活力，使企业重获竞争优势。
管控理念的变革
2008年之前，和大部分制造型企业一样，新兴铸管采用的是以标准成本为中心的管控体系。在这一模式下，企业各实业部（即按照产品生产的主工序划分的生产部门）定位于成本中心，公司定位于利润中心。年初公司为各实业部设定标准成本，通过标准成本与实际成本的比较，核算和分析成本差异，加强成本控制，并作为管理绩效评估的依据。
以标准成本为中心的管控模式在资源、产品、物流三个市场相对稳定的情况下，可以避免不必要消耗，保证产量。然而，这种管控模式存在以下几个弊端：
1. 实业部与公司的战略目标和诉求不一致。实业部关心的是如何完成标准成本，并不直接面对市场，而公司关心的是如何实现利润最大化，并直接感受市场的变化。
2. 标准成本具有“静态”特征，通常一年调整一次，因此对外部市场价格变化反应迟钝滞后。
3. 部门之间缺乏沟通，各部门相对独立，沟通链条长，信息传导慢。
4. 对员工的激励效果差。当实业部实现标准成本目标时，就再没有动力继续压低成本，从而影响企业利润的最大化。
2008年，受到全球金融危机冲击，新兴铸管所处的冶金行业，原材料价格大幅波动，产品市场需求严重萎缩，过剩的产能使得市场竞争空前激烈，以标准成本为中心的管控体系已无法适应新的市场需求和竞争格局，必须进行变革。
新兴铸管的管控体系变革主要围绕两个核心思路：
◎ 紧盯市场，增加各部门间的沟通，发挥协同效应，将市场信息和变化及时传导至企业内部各主体中；
◎ 将企业内部各经济主体视为虚拟的法人实体（即利润中心），将根据市场信息制定的动态利润指标层层分解落实到各经济主体。同时改革考评和激励机制，使员工薪酬与其个人价值创造直接挂钩。
在这种改革思路下，“产供销运用快速联动机制”和“模拟法人实体运行机制”（简称“两制”）应运而生。
“两制”的同步实施，旨在发挥两种机制间的协同效应（见图1），使企业内各部门直接面对市场，实现企业、员工利益诉求的高度一致。以“快速联动机制”管理外部市场供求信息并管控内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、提升企业效率的目标；以“模拟法人”承载“快速联动机制”，满足外部市场需求，实现“降成本增效益”的目标。
产供销运用快速联动机制
产供销运用快速联动机制旨在以市场和客户需求为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，提高企业经营决策效率。
快速联动机制由地区间横向快速联动和部门间纵向快速联动构成。横向联动旨在发挥新兴铸管的多地区布局优势，通过整体规划协调，使各工业区连成一个有机整体，又发挥各自优势，从而实现公司整体效益最大化（见图2）。
纵向联动旨在发挥销售、生产、采购、物流等多部门的协同效应。企业内部建立多级快速联动领导小组，每周定期召开联动会议，即时沟通各部门信息。同时，企业建立了联动共享数据平台，将各种规格原材料的成本及毛利变动及时汇总，为产供销联动正确决策提供数据支撑。通过联动共享数据平台，各部门根据自身情况分别采取相应措施（见图3）。
销售单位的措施
销售单位通过共享信息表的输出结果和对市场后续的判断，对新签和待签合同统一调度，把握市场波动脉搏，在全局的范围上对合同项目进行优化取舍，及时指导生产产品的规格产量等，确保高利润产品的生产、运输等。
每月销售单位与公司生产部依据共享信息表的毛利情况，统一部署。结合钢材、铸管两个市场不同时期的价格走势，确保高利润产品的资源分配，在保证合同的前提下，协调钢材和铸管的产能分配，保证公司利润最大化。例如在2010年9月份河北省节能限电期间，钢材价格上涨250元/吨。公司及时采取措施，控制铸管铁水供应量，确保钢材生产的铁水需求（在不影响铸管产品履约的前提下），保钢材生产、保销售发运成为当月各部门联动协调的主要目标。
生产单位的措施
生产单位根据采购单位的最新市场价格，发挥供应链上的协同优势，在保证质量的前提下，在原料使用上及时向低价格、低成本原料倾斜，确保优先消耗市场采购价格较低的原料，而不是库存成本最低的原料，保证公司真正成本的最低。
采购单位的措施
与生产单位联动，以生产单位消耗的低价原料为导向，及时补充能够降低生产成本的原燃料，保证采购工作利润最大化。结合对原材料市场价格走势的判断，及时采用套期保值、长协矿等手段锁定利润空间，避免价格波动导致的损失。
例如在2010年年初，通过对原料市场分析，综合销售部门对钢材产品后期价格走势判断及与周边钢厂的对标，采购单位判定原料价格处于低位，2月份果断采购45万吨进口铁矿石，3月上旬又采购了17.6万吨。由于现货矿市场自3月中旬开始了长达一个多月的每吨200多元的涨幅，上述采购为公司增效1.25亿元。
物流单位的措施 贸易系统本着进一步降低销售物流费用的目的，通过对公司以往运输模式的对比分析，提出优化运输方式、合理库存结构的铸管物流模式：适量增大工厂库存量（针对位于工厂800公里以内辐射区的销售公司，将工厂直接作为他们的仓库，减少了二次倒运和倒运破损率），近距离公司汽运直发工地、远距离公司火车发运、有水运条件的公司加大船运量。这一销售物流模式的联动整合提高了销售物流的周转速度，进一步降低了销售环节的运输仓储费用。
模拟法人实体运行机制
联动机制主要在各职能部门间运行，模拟法人实体运行机制则主要在各生产单位（实业部）实施，旨在将实业部从“成本中心”转为“利润中心”，促使其直接应对市场环境变化。在这一模式下，各实业部、工序、工段、班组成为“模拟法人”。“法人”间提供产品和劳务，按内部转移价格（市场价）进行结算，通过控制本工序成本来增加利润，最终以各“模拟法人”利润的实现保证公司的整体收益。具体运行流程如下：
首先，确定各实业部利润指标。每年将生产单位年度预算总利润目标按市场价分解倒推到各实业部，每月再根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求，倒推计算制定出实业部调整后的利润目标；
其次，确定各工序利润目标。根据各实业部利润目标计划，结合各工序以往成本和同行业各工序产品的单位利润额，将利润目标在实业部内部各工序间进行分配，即综合考虑总利润目标、以往利润额和同行业工序产品利润额，制定出各工序的利润目标；
最后，确定各工序成本控制目标。以工序产成品的市场价格为基础，利润目标已定，采用“倒推”的办法，从后向前核算出各道工序的成本目标。工序成本目标是动态的，且根据市场价格信息进行调整。比如，以铸管部熔炼工序为例，其成本“倒推”示意图如图4所示。假设该工序的目标利润为20元/吨，其产成品球化铁的市场价格为100元/吨，其原料高炉铁水的市场价格为60元/吨，则该工序的可控费用需要控制在20元/吨以内。
通过工序成本控制实现市场信息的传递，把产品市场价格向内延伸，按市场导向决定工序原燃料结构、炉料结构的优化和资源的配置。
绩效管理体系
绩效管理体系的建立是管控系统中的重要部分，也是战略执行的重要工具。为保障“两制”的有效实施，新兴铸管在信息平台和管理程序的辅助下，开始推行日绩效考核及日工资体系，做到每天评价个人的目标完成情况，并使每个员工每天的薪酬和他当日的绩效直接挂钩，从而充分调动员工的积极性和主动性。具体流程如下：
以铸管实业部熔炼部操作工张某2010年3月15日的绩效考核为例。
第一步：确定张某所在工序的绩效考核指标包括工序成本、工序利润和可控费用三部分。仍以上文机制流程中铸管实业部熔炼工序为例，假设3月15日工序成本的目标值为80元/吨，工序利润的目标值为20元/吨，则可控费用的目标值为20元/吨。
第二步：薪酬体系构建如下：工序成本占基准工资的60%，完成工序成本目标系数为1.0，工序成本降低则工资系数按比例提高，最高为1.1，工序成本升高则工资系数按比例降低，最低为0.8。工序利润占基准工资的40%，工序利润超过1%，奖0.1%；工序利润欠1%，扣0.5%。可控费用作为专项考核，节约1元，工资收入提成0.1元（10%奖励）；超支1.0元，扣罚工资收入1.0元（100%扣罚）。
第三步：张某所在工序3月15日的基准工资为5000元，当日指标实际完成情况如下：产量为1000吨、工序成本为60元/吨（部门间成本相对最低）、工序利润为40元/吨、可控费用为15元/吨。根据上两步的考核标准，张某所在工序当日的实际工资为6000元，计算如表1所示。
第四步：考核部门对张某所在工序3月15日的设备、质量、现场、安全等专业指标进行打分，考核结果直接兑现到工资计算中。由于渣层合格率较低，被扣减100元，则张某所在工序当日工资总额为6000元-100元=5900元。
第五步：根据张某所在工序各岗位承担指标的多少及难易程度确定工资权重系数，结果如表2所示。张某3月15日的基本收入计算为：（5900/18.1）*1.2=391.2元。
第六步：考核部门对张某个人进行生产、安全、设备、现场、环保等指标的考核，考核金额直接兑现到个人日工资中（见表3）。最后得出班长张某3月15日的实际工资为391.2元-30元-50元=311.2元。
“两制”对配套支撑提出更高要求
“两制”是一个动态的、根据外部市场情况时时调整的管控系统，因此对企业的配套支撑要求高，表现在：
对市场信息的采集频率和准确性要求高：如销售系统对销售价格、销售品种和销售区域（用户）的动态信息采集；生产系统对原材料结构和产品品种规格的动态信息优化；采购系统对采购价格和采购数量、库存数量的动态信息采集；运输系统对运输结构、运输费用的动态信息采集。
目标管理更复杂：“两制”的实施要求企业要经常进行四个对标，以确保企业指定的目标合理可行且有激励效果。一是公司内部各工业区之间对标，二是各工业区与其周边兄弟企业进行对标，三是与国内同行先进标杆企业进行对标，四是与国际同行进行对标。
对企业信息化水平要求高：无论是联动平台还是绩效考核体系，都要求信息系统安全、可靠、完善和实时更新。既反映市场价格信息，又体现企业成本控制效果，从而最终促成企业利润目标的实现。因此，要包含市场信息参考系统、日成本、日利润信息系统，成本测算系统等一系列相互关联的模块。
对组织结构和流程提出了更高的要求：“两制”的产供销运用需要各职能部门紧密联动，及时应对市场价格信息变化。因此，需要打破以往部门间沟通的障碍，使各部门间及时沟通，共同反应，新兴铸管为此制定了每星期需要销售、生产、采购、物流各部门参加的联动会议制度。新兴铸管还从流程上增加了采购部门与生产单位即模拟法人实体的联动。大宗原燃料采购合同签订在原来正常签字程序的基础上，增加了模拟法人单位签字确认的管理办法。
“两制”实施效果
从2008年年末开始实施“两制”管控体系以来，新兴铸管取得了非常明显的效果，主要体现在内外两个方面：员工积极性和盈利水平/市场竞争力。“两制”的实施使得员工主人翁意识增强，所实现利润与个人工资挂钩，每个人都是“老板”，都具有了市场意识和盈利意识，员工的主动性和创造性得到了极大调动。员工的个人目标和企业整体目标趋向一致，反映到公司业绩上成绩显著： 2009年钢铁板块33家上市公司中，新兴铸管股份成为金融危机严重时期为数极少的业绩增长的公司。2009年实现营业收入251.82亿元，同比增长22.57%，营业利润13.5亿元。2010年实现营业收入376.2亿元，同比增长49.39%，营业利润16.05亿。公司规模在钢铁行业虽是中等水平，但利润总额在57家大中型钢铁企业中名列前茅。
刘明忠：新兴际华集团有限公司董事长、党委书记
张同波：新兴铸管股份有限公司总经理
管控理念的变革
2008年之前，和大部分制造型企业一样，新兴铸管采用的是以标准成本为中心的管控体系。在这一模式下，企业各实业部（即按照产品生产的主工序划分的生产部门）定位于成本中心，公司定位于利润中心。年初公司为各实业部设定标准成本，通过标准成本与实际成本的比较，核算和分析成本差异，加强成本控制，并作为管理绩效评估的依据。
以标准成本为中心的管控模式在资源、产品、物流三个市场相对稳定的情况下，可以避免不必要消耗，保证产量。然而，这种管控模式存在以下几个弊端：
1. 实业部与公司的战略目标和诉求不一致。实业部关心的是如何完成标准成本，并不直接面对市场，而公司关心的是如何实现利润最大化，并直接感受市场的变化。
2. 标准成本具有“静态”特征，通常一年调整一次，因此对外部市场价格变化反应迟钝滞后。
3. 部门之间缺乏沟通，各部门相对独立，沟通链条长，信息传导慢。
4. 对员工的激励效果差。当实业部实现标准成本目标时，就再没有动力继续压低成本，从而影响企业利润的最大化。
2008年，受到全球金融危机冲击，新兴铸管所处的冶金行业，原材料价格大幅波动，产品市场需求严重萎缩，过剩的产能使得市场竞争空前激烈，以标准成本为中心的管控体系已无法适应新的市场需求和竞争格局，必须进行变革。
新兴铸管的管控体系变革主要围绕两个核心思路：
◎ 紧盯市场，增加各部门间的沟通，发挥协同效应，将市场信息和变化及时传导至企业内部各主体中；
◎ 将企业内部各经济主体视为虚拟的法人实体（即利润中心），将根据市场信息制定的动态利润指标层层分解落实到各经济主体。同时改革考评和激励机制，使员工薪酬与其个人价值创造直接挂钩。
在这种改革思路下，“产供销运用快速联动机制”和“模拟法人实体运行机制”（简称“两制”）应运而生。
“两制”的同步实施，旨在发挥两种机制间的协同效应（见图1），使企业内各部门直接面对市场，实现企业、员工利益诉求的高度一致。以“快速联动机制”管理外部市场供求信息并管控内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、提升企业效率的目标；以“模拟法人”承载“快速联动机制”，满足外部市场需求，实现“降成本增效益”的目标。
产供销运用快速联动机制
产供销运用快速联动机制旨在以市场和客户需求为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，提高企业经营决策效率。
快速联动机制由地区间横向快速联动和部门间纵向快速联动构成。横向联动旨在发挥新兴铸管的多地区布局优势，通过整体规划协调，使各工业区连成一个有机整体，又发挥各自优势，从而实现公司整体效益最大化（见图2）。
纵向联动旨在发挥销售、生产、采购、物流等多部门的协同效应。企业内部建立多级快速联动领导小组，每周定期召开联动会议，即时沟通各部门信息。同时，企业建立了联动共享数据平台，将各种规格原材料的成本及毛利变动及时汇总，为产供销联动正确决策提供数据支撑。通过联动共享数据平台，各部门根据自身情况分别采取相应措施（见图3）。
销售单位的措施
销售单位通过共享信息表的输出结果和对市场后续的判断，对新签和待签合同统一调度，把握市场波动脉搏，在全局的范围上对合同项目进行优化取舍，及时指导生产产品的规格产量等，确保高利润产品的生产、运输等。
每月销售单位与公司生产部依据共享信息表的毛利情况，统一部署。结合钢材、铸管两个市场不同时期的价格走势，确保高利润产品的资源分配，在保证合同的前提下，协调钢材和铸管的产能分配，保证公司利润最大化。例如在2010年9月份河北省节能限电期间，钢材价格上涨250元/吨。公司及时采取措施，控制铸管铁水供应量，确保钢材生产的铁水需求（在不影响铸管产品履约的前提下），保钢材生产、保销售发运成为当月各部门联动协调的主要目标。
生产单位的措施
生产单位根据采购单位的最新市场价格，发挥供应链上的协同优势，在保证质量的前提下，在原料使用上及时向低价格、低成本原料倾斜，确保优先消耗市场采购价格较低的原料，而不是库存成本最低的原料，保证公司真正成本的最低。
采购单位的措施
与生产单位联动，以生产单位消耗的低价原料为导向，及时补充能够降低生产成本的原燃料，保证采购工作利润最大化。结合对原材料市场价格走势的判断，及时采用套期保值、长协矿等手段锁定利润空间，避免价格波动导致的损失。
例如在2010年年初，通过对原料市场分析，综合销售部门对钢材产品后期价格走势判断及与周边钢厂的对标，采购单位判定原料价格处于低位，2月份果断采购45万吨进口铁矿石，3月上旬又采购了17.6万吨。由于现货矿市场自3月中旬开始了长达一个多月的每吨200多元的涨幅，上述采购为公司增效1.25亿元。
物流单位的措施 贸易系统本着进一步降低销售物流费用的目的，通过对公司以往运输模式的对比分析，提出优化运输方式、合理库存结构的铸管物流模式：适量增大工厂库存量（针对位于工厂800公里以内辐射区的销售公司，将工厂直接作为他们的仓库，减少了二次倒运和倒运破损率），近距离公司汽运直发工地、远距离公司火车发运、有水运条件的公司加大船运量。这一销售物流模式的联动整合提高了销售物流的周转速度，进一步降低了销售环节的运输仓储费用。
模拟法人实体运行机制
联动机制主要在各职能部门间运行，模拟法人实体运行机制则主要在各生产单位（实业部）实施，旨在将实业部从“成本中心”转为“利润中心”，促使其直接应对市场环境变化。在这一模式下，各实业部、工序、工段、班组成为“模拟法人”。“法人”间提供产品和劳务，按内部转移价格（市场价）进行结算，通过控制本工序成本来增加利润，最终以各“模拟法人”利润的实现保证公司的整体收益。具体运行流程如下：
首先，确定各实业部利润指标。每年将生产单位年度预算总利润目标按市场价分解倒推到各实业部，每月再根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求，倒推计算制定出实业部调整后的利润目标；
其次，确定各工序利润目标。根据各实业部利润目标计划，结合各工序以往成本和同行业各工序产品的单位利润额，将利润目标在实业部内部各工序间进行分配，即综合考虑总利润目标、以往利润额和同行业工序产品利润额，制定出各工序的利润目标；
最后，确定各工序成本控制目标。以工序产成品的市场价格为基础，利润目标已定，采用“倒推”的办法，从后向前核算出各道工序的成本目标。工序成本目标是动态的，且根据市场价格信息进行调整。比如，以铸管部熔炼工序为例，其成本“倒推”示意图如图4所示。假设该工序的目标利润为20元/吨，其产成品球化铁的市场价格为100元/吨，其原料高炉铁水的市场价格为60元/吨，则该工序的可控费用需要控制在20元/吨以内。
通过工序成本控制实现市场信息的传递，把产品市场价格向内延伸，按市场导向决定工序原燃料结构、炉料结构的优化和资源的配置。
绩效管理体系
绩效管理体系的建立是管控系统中的重要部分，也是战略执行的重要工具。为保障“两制”的有效实施，新兴铸管在信息平台和管理程序的辅助下，开始推行日绩效考核及日工资体系，做到每天评价个人的目标完成情况，并使每个员工每天的薪酬和他当日的绩效直接挂钩，从而充分调动员工的积极性和主动性。具体流程如下：
以铸管实业部熔炼部操作工张某2010年3月15日的绩效考核为例。
第一步：确定张某所在工序的绩效考核指标包括工序成本、工序利润和可控费用三部分。仍以上文机制流程中铸管实业部熔炼工序为例，假设3月15日工序成本的目标值为80元/吨，工序利润的目标值为20元/吨，则可控费用的目标值为20元/吨。
第二步：薪酬体系构建如下：工序成本占基准工资的60%，完成工序成本目标系数为1.0，工序成本降低则工资系数按比例提高，最高为1.1，工序成本升高则工资系数按比例降低，最低为0.8。工序利润占基准工资的40%，工序利润超过1%，奖0.1%；工序利润欠1%，扣0.5%。可控费用作为专项考核，节约1元，工资收入提成0.1元（10%奖励）；超支1.0元，扣罚工资收入1.0元（100%扣罚）。
第三步：张某所在工序3月15日的基准工资为5000元，当日指标实际完成情况如下：产量为1000吨、工序成本为60元/吨（部门间成本相对最低）、工序利润为40元/吨、可控费用为15元/吨。根据上两步的考核标准，张某所在工序当日的实际工资为6000元，计算如表1所示。
第四步：考核部门对张某所在工序3月15日的设备、质量、现场、安全等专业指标进行打分，考核结果直接兑现到工资计算中。由于渣层合格率较低，被扣减100元，则张某所在工序当日工资总额为6000元-100元=5900元。
第五步：根据张某所在工序各岗位承担指标的多少及难易程度确定工资权重系数，结果如表2所示。张某3月15日的基本收入计算为：（5900/18.1）*1.2=391.2元。
第六步：考核部门对张某个人进行生产、安全、设备、现场、环保等指标的考核，考核金额直接兑现到个人日工资中（见表3）。最后得出班长张某3月15日的实际工资为391.2元-30元-50元=311.2元。
“两制”对配套支撑提出更高要求
“两制”是一个动态的、根据外部市场情况时时调整的管控系统，因此对企业的配套支撑要求高，表现在：
对市场信息的采集频率和准确性要求高：如销售系统对销售价格、销售品种和销售区域（用户）的动态信息采集；生产系统对原材料结构和产品品种规格的动态信息优化；采购系统对采购价格和采购数量、库存数量的动态信息采集；运输系统对运输结构、运输费用的动态信息采集。
目标管理更复杂：“两制”的实施要求企业要经常进行四个对标，以确保企业指定的目标合理可行且有激励效果。一是公司内部各工业区之间对标，二是各工业区与其周边兄弟企业进行对标，三是与国内同行先进标杆企业进行对标，四是与国际同行进行对标。
对企业信息化水平要求高：无论是联动平台还是绩效考核体系，都要求信息系统安全、可靠、完善和实时更新。既反映市场价格信息，又体现企业成本控制效果，从而最终促成企业利润目标的实现。因此，要包含市场信息参考系统、日成本、日利润信息系统，成本测算系统等一系列相互关联的模块。
对组织结构和流程提出了更高的要求：“两制”的产供销运用需要各职能部门紧密联动，及时应对市场价格信息变化。因此，需要打破以往部门间沟通的障碍，使各部门间及时沟通，共同反应，新兴铸管为此制定了每星期需要销售、生产、采购、物流各部门参加的联动会议制度。新兴铸管还从流程上增加了采购部门与生产单位即模拟法人实体的联动。大宗原燃料采购合同签订在原来正常签字程序的基础上，增加了模拟法人单位签字确认的管理办法。
“两制”实施效果
从2008年年末开始实施“两制”管控体系以来，新兴铸管取得了非常明显的效果，主要体现在内外两个方面：员工积极性和盈利水平/市场竞争力。“两制”的实施使得员工主人翁意识增强，所实现利润与个人工资挂钩，每个人都是“老板”，都具有了市场意识和盈利意识，员工的主动性和创造性得到了极大调动。员工的个人目标和企业整体目标趋向一致，反映到公司业绩上成绩显著： 2009年钢铁板块33家上市公司中，新兴铸管股份成为金融危机严重时期为数极少的业绩增长的公司。2009年实现营业收入251.82亿元，同比增长22.57%，营业利润13.5亿元。2010年实现营业收入376.2亿元，同比增长49.39%，营业利润16.05亿。公司规模在钢铁行业虽是中等水平，但利润总额在57家大中型钢铁企业中名列前茅。
刘明忠：新兴际华集团有限公司董事长、党委书记
张同波：新兴铸管股份有限公司总经理