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5 随机应变
处理实验和混乱的四种途径
经理人为什么会厌恶变化、特别是当变化涉及到他们自身利益的时候
“成功的惯性”所能导致的危险结果
陷入言语与行动不一致的陷阱
进入“死亡谷”和从那里逃脱
改造与从根本上革新的区别
为什么战略规划失败了,而战略行动却取得了成功?
关于应尽早作出决策和行动的案例
尽管格罗夫的“战略转型点”是所有重大变革中的一例,但还有很多别的例子。他平淡地说:“作为经理人,我们憎恶变化,尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。”不管喜欢与否,他们都是人,而且“他们的大部分感情都耗尽在他们自身和事业的兴旺发达上”。如果这种变革是不利的,他们的反应很可能是情绪化的。那些几乎把自己大部分生命投入到事业中去的老资格经理人把突如其来的痛苦和尖锐的困难当成个人的失败。他们仿佛经历了丧亲之痛,但他们不会陷入到情感的圈子里去(否认、愤怒、讨价还价、沮丧、接受),当战略转型点出现时。他们一般要历经三个过程:
1 否认(“日本人不可能达到这个水平的品质。”)
2 逃避或脱离(“当公司在他们的核心业务上遇到大的变革时,他们看起来完全地陷入了毫不相关的收购与合并之中。”)
3 接受并采取相应的行动。
所以要成功地处理变革,就需要把否认变成面对残酷的现实,把全部精力集中到那些最紧急的事务上,并尽力缩小所掌握的信息和所采取的行动之间的距离。格罗夫提到了一位遭遇剧变的CEO的一周日程安排。对于时间一他最重要的资源的分配,是否反映了战略紧急性呢?格罗夫用了一个比喻问道。答案当然是“没有”,但是格罗夫本人一定也掉进了同一个陷阱:
坦白地讲,我不能不感到奇怪我不知道这是否是一种偶然,就在存储器危机爆发、阴云笼罩的前几年,我正写一本书……我感觉有一朵阴云正向我飘来,但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。
尽管他的自我质疑是有道理的,格罗夫的文章从未包含过对资源的大的承诺。在英特尔的兴起过程中,这只是个次要的角色,虽然这使得格罗夫更容易评论发生的事情。从这当中获得的东西比其他任何事情都要重要,最高经理层后来创造了一种对其注意力的“无限隐蔽”的方法。
即使是一个不错的领导,也会掉进自己所设的陷阱里,就像英特尔的存储器危机一样。不同之处在于,不称职的领导将继续被困在陷阱里,而优秀的领导则将“最终呈现出摆脱困境和采取行动的状态”。经常地,那些差劲的老板会被那些从前在不经意间卷入其中的人取代。对于格罗夫而言,这一点是至关重要的:“当公司变换首脑时,应首先考虑那些从下面提上来的人,而不是那些在其他业务方面做得很好的经理人或领导者。”
成功的惰性
格罗夫把由履行职责的管理者带来的困难叫做“成功的惰性”。没人愿意放弃那些曾经将他们带上高级行政职务的方法和能力。“因此这一点并不奇怪——他们将依然贯彻同样的战略战术步骤,那些在他们的事业历程中曾有助于他们的步骤……”正如格罗夫所言,这是极端危险的,而且会增加消极作用。他写道,人们几乎是本能地坚持过去,而不愿承认他们曾经的技巧和能力已经不很合适了。
即使惰性被克服,“不和谐音”也会随之而来。格罗夫看到许多公司陷入了说的话和做的事背道而驰的陷阱。他很清楚是什么导致了这种行动和声明间的分歧:
适应那些通过日常工作调整新生外部力量的员工身上开始的变化。
一线员工和中层管理人员在为同一件事情而行动。
高层总是发表相反的声明。
如同格罗夫所指出的那样,不和谐通常是一个改变正在发生而组织并没有响应的明显信号。而且,当“公司的所作所为和管理者提出的决策之间的不和谐是可以理解的时候,它还伴随着一种生产率低下及令人沮丧的状态”。人们变得迷惑而易变。但光线是可以穿透雾气的,关键的步骤就是格罗夫所说的“实况试验”:
放开组织缓解控制。
允许“尝试”不同的技术、产品、销售渠道和顾客。
对新兴和不同的事物表示宽容。
借用一句新的格言:“让混沌来支配!”
格罗夫找寻了许多。一个保守的经理层会感到要经历一个“试验和混沌”的状态几乎是不可能的。如他所言,“当你发现自己身陷困境时你是不能突然开始尝试的,除非你一直在尝试。”对于英特尔而言,在很多领域内都已经习惯了这种尝试,改变更容易,也更自然,正如微处理器的传奇表明的那样:
在微处理器的机会和需求出现使得它们成了英特尔的战略中心之前,我们在微处理器方面的尝试已经进行了十多年……实际上多年以来我们在微处理器开发和营销上的花费远大于从中获得的收益。但我们坚持下来了,而且当境况发生了大的转变的时候。我们有了一个更诱人的业务使我们将资源集中于此。
这些事情听起来要比实际上简单许多。格罗夫强调,尝试不会让人感到惬意,对于一个在困境中的公司来说尤其如此。如果现有的业务做得不错,转变起来则要好得多。已经拥有的力量可以提供保护,在这种保护下“你可以更容易地进行变革,比你的商务的各个重要方面都变坏时要容易得多”。
避免类似英特尔的危机的关键,在于认情变化的迹象并迅速行动。困难主要是来自感情上的:成功的惰性和其他先入为主的观点阻碍了大多数经理人及时行动。格罗夫引用了一些人们耳熟能详的警告:
“我们不用拿着金熨斗去修修补补。”
“我们怎么可能把这些最优秀的人从我们赖以生存的业务中抽出来,投入到那些冒险的新项目中去?”
“组织只能做到这些了;还没有做好进一步的准备。”
就像格罗夫说的那样,最后一句实际上意味着:“我还没准备好去领导这个组织进行要面对的进一步的改变。”他得出了一条任何经理人都不敢忽视的个人推论:“我从未进行过一项大的变革,无论是资源方面的还是人事方面的,这些本来在一年或一年以前就应该做的。”
太少了,也太晚了
和我们自己相比,在别人的业务上更容易找到需要进行“急剧的变革”的例子。这就是当时格罗夫和戈登·穆尔决定退出存储器业务时的姿态。但是问题在于不仅仅要看到改变的需要,更为重要的是行动。格罗夫看到:“大多数情况下,我们经理人知道自己应该做什么,我们也知道自己在做什么。”强有力的经理信任他或者她的直觉,只有自我约束才能战胜这种“太少又太晚”的并发症。
如果事先没有做好准备,公司就进入了格罗夫所谓的“死亡之谷”。在这种境地里,公司和它的经理要么苦苦斗争,要么不得不等待灭亡。格罗夫建议,为了从死亡之谷中脱身,你必须有“一个坚定的前景——当你到达胜利彼岸时公司的前景”。这个前景要简洁有力,否则不可 能对你那些疲惫不堪、士气低落的部下起作用。格罗夫借助另一个行业阐明了对这个问题的解答:“你的书店要办成什么样子——它是要成为一个边喝咖啡边享受阅读的地方,还是一个到柜台旁买书的地方?”
无论答案是什么,它应该“用一个超越时间概念的简单语句来表示,让每个人都能记住它,而且能够准确理解你的意思”。1986年英特尔的问题在于:是做一个宽泛的半导体公司,或是一个存储器公司,还是一个微处理器公司。我们的格言就是我们所要努力达到的目标,那就是“英特尔,微处理器公司”。这个坚定的前景跟幻想差不多,而格罗夫拥有自己特色的地方就在于,他发现“对于把握公司的本质以及集中精力做好公司业务这样的任务而言,经理层的时髦口号显得过于玄虚而无着了”。
描述公司
要清楚公司将会怎样,更重要的是要明确公司将不能怎么做。以英特尔为例,很明显,存储器就是主要的禁区。但它有比微处理器更重要的业务。格罗夫也承认这样会有过分简单化的危险,但又声明说:“这一点与另一个危险比起来就显得很苍白无力了,这种危险就是:迎合经理人对重要业务的空泛的、无意义的描述。”
作出简活有力的定义是领导的事情。格罗夫叙述了他当时对那些易怒的、犹豫不决而且时常改变主意的老资格执行官们的厌烦,他轻蔑地称他们的观点为“方向不明”的政策,并措词婉转地问道:“如果你们跟着一个头儿原地打转,你们如何激发自己的动力来跟上他?”那些犹豫不决的领导们对于果断而干脆的格罗夫来说的确是个难题。但是他明白,要前进的话的确需要太多的信念和勇气,尽管其他人还在争论,尽管“他们的犹豫不决是对是错在若干年内可能还难以认定”。
这才是对一个领导者真正的考验。格罗夫将这种真正困难的决定与易于实施的缩减规模的措施相比较。如他所言,你需要有一点刚愎自用的自信来关闭工厂和解雇工人,以便用短期的财政收入来使华尔街欣喜起来。根本性的改革不仅要花更长的时间才能盈利,而且很可能会偏离曾经决定全部组织体系的关键性的东西,而缩减规模不会发生这种情况。“如果你和你的部下都掌握了你经营一家计算机公司的经验,你怎能想象一个微型计算机公司该是什么样子呢?”
改变他人
如果你不改变公司的员工,那你就不可能改变公司。格罗夫想起他的董事会主席戈登·穆尔说过。“如果我们是在严肃地对待这个问题(变成一个微处理器公司),我们一半的人员最好在五年内都变成软件员工。”当然,格罗夫本人也是皈依者之一,他也一样要学习许多软件领域的东西:
因此我有意开始花大量时间来熟悉软件人员。我专门去访问了软件公司的首脑……与他们会面请他们给我讲他们的业务一也就是教我。
与实际情况相比,这种学习看起来并不难。格罗夫承认他在某些方面知识的欠缺,并努力完成他自己指定的任务。老资格的经理人“习惯于那种别人由于你的地位很高而对你自然敬服”,他们发现要承认自己需要学习新东西是相当困难的。格罗夫能够得到帮助是因为英特尔长久以来一直被称为是一个“学习的公司”,不停地学习整套的经验是企业文化的一部分。
公司要希望变革就必然要有自发学习的精神。这通常包含了自律,不仅是在学习方面,更包括在对时间的支配上。英特尔实际上是有问题的,人们习惯于通过观察格罗夫是否会有规律地视察他们,来判断他是否还在关注他们的工作。这表明要有一个过渡阶段,这一点很重要。顶层的管理者不能指望别人和公司改变,除非他们首先准备好改变自我。
这是一种人力资源上的变动。格罗夫强调,最优秀的人员的知识、经验、技巧与物质资源一样有价值。当你将资源从一个任务转移到另一个新的挑战中去时,“你就是在把更多的精力和注意力投入到一个令人惊奇的、确定的、鼓舞人心的事情上了”。但是你也正在从其他进行中的工作上减少产出、物质资源和投入的时间。格罗夫的建议是重新部署所有的资源来完成这个转变;“不这样的话,最终将一事无成,只剩一个空架子。”
处理实验和混乱的四种途径
经理人为什么会厌恶变化、特别是当变化涉及到他们自身利益的时候
“成功的惯性”所能导致的危险结果
陷入言语与行动不一致的陷阱
进入“死亡谷”和从那里逃脱
改造与从根本上革新的区别
为什么战略规划失败了,而战略行动却取得了成功?
关于应尽早作出决策和行动的案例
尽管格罗夫的“战略转型点”是所有重大变革中的一例,但还有很多别的例子。他平淡地说:“作为经理人,我们憎恶变化,尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。”不管喜欢与否,他们都是人,而且“他们的大部分感情都耗尽在他们自身和事业的兴旺发达上”。如果这种变革是不利的,他们的反应很可能是情绪化的。那些几乎把自己大部分生命投入到事业中去的老资格经理人把突如其来的痛苦和尖锐的困难当成个人的失败。他们仿佛经历了丧亲之痛,但他们不会陷入到情感的圈子里去(否认、愤怒、讨价还价、沮丧、接受),当战略转型点出现时。他们一般要历经三个过程:
1 否认(“日本人不可能达到这个水平的品质。”)
2 逃避或脱离(“当公司在他们的核心业务上遇到大的变革时,他们看起来完全地陷入了毫不相关的收购与合并之中。”)
3 接受并采取相应的行动。
所以要成功地处理变革,就需要把否认变成面对残酷的现实,把全部精力集中到那些最紧急的事务上,并尽力缩小所掌握的信息和所采取的行动之间的距离。格罗夫提到了一位遭遇剧变的CEO的一周日程安排。对于时间一他最重要的资源的分配,是否反映了战略紧急性呢?格罗夫用了一个比喻问道。答案当然是“没有”,但是格罗夫本人一定也掉进了同一个陷阱:
坦白地讲,我不能不感到奇怪我不知道这是否是一种偶然,就在存储器危机爆发、阴云笼罩的前几年,我正写一本书……我感觉有一朵阴云正向我飘来,但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。
尽管他的自我质疑是有道理的,格罗夫的文章从未包含过对资源的大的承诺。在英特尔的兴起过程中,这只是个次要的角色,虽然这使得格罗夫更容易评论发生的事情。从这当中获得的东西比其他任何事情都要重要,最高经理层后来创造了一种对其注意力的“无限隐蔽”的方法。
即使是一个不错的领导,也会掉进自己所设的陷阱里,就像英特尔的存储器危机一样。不同之处在于,不称职的领导将继续被困在陷阱里,而优秀的领导则将“最终呈现出摆脱困境和采取行动的状态”。经常地,那些差劲的老板会被那些从前在不经意间卷入其中的人取代。对于格罗夫而言,这一点是至关重要的:“当公司变换首脑时,应首先考虑那些从下面提上来的人,而不是那些在其他业务方面做得很好的经理人或领导者。”
成功的惰性
格罗夫把由履行职责的管理者带来的困难叫做“成功的惰性”。没人愿意放弃那些曾经将他们带上高级行政职务的方法和能力。“因此这一点并不奇怪——他们将依然贯彻同样的战略战术步骤,那些在他们的事业历程中曾有助于他们的步骤……”正如格罗夫所言,这是极端危险的,而且会增加消极作用。他写道,人们几乎是本能地坚持过去,而不愿承认他们曾经的技巧和能力已经不很合适了。
即使惰性被克服,“不和谐音”也会随之而来。格罗夫看到许多公司陷入了说的话和做的事背道而驰的陷阱。他很清楚是什么导致了这种行动和声明间的分歧:
适应那些通过日常工作调整新生外部力量的员工身上开始的变化。
一线员工和中层管理人员在为同一件事情而行动。
高层总是发表相反的声明。
如同格罗夫所指出的那样,不和谐通常是一个改变正在发生而组织并没有响应的明显信号。而且,当“公司的所作所为和管理者提出的决策之间的不和谐是可以理解的时候,它还伴随着一种生产率低下及令人沮丧的状态”。人们变得迷惑而易变。但光线是可以穿透雾气的,关键的步骤就是格罗夫所说的“实况试验”:
放开组织缓解控制。
允许“尝试”不同的技术、产品、销售渠道和顾客。
对新兴和不同的事物表示宽容。
借用一句新的格言:“让混沌来支配!”
格罗夫找寻了许多。一个保守的经理层会感到要经历一个“试验和混沌”的状态几乎是不可能的。如他所言,“当你发现自己身陷困境时你是不能突然开始尝试的,除非你一直在尝试。”对于英特尔而言,在很多领域内都已经习惯了这种尝试,改变更容易,也更自然,正如微处理器的传奇表明的那样:
在微处理器的机会和需求出现使得它们成了英特尔的战略中心之前,我们在微处理器方面的尝试已经进行了十多年……实际上多年以来我们在微处理器开发和营销上的花费远大于从中获得的收益。但我们坚持下来了,而且当境况发生了大的转变的时候。我们有了一个更诱人的业务使我们将资源集中于此。
这些事情听起来要比实际上简单许多。格罗夫强调,尝试不会让人感到惬意,对于一个在困境中的公司来说尤其如此。如果现有的业务做得不错,转变起来则要好得多。已经拥有的力量可以提供保护,在这种保护下“你可以更容易地进行变革,比你的商务的各个重要方面都变坏时要容易得多”。
避免类似英特尔的危机的关键,在于认情变化的迹象并迅速行动。困难主要是来自感情上的:成功的惰性和其他先入为主的观点阻碍了大多数经理人及时行动。格罗夫引用了一些人们耳熟能详的警告:
“我们不用拿着金熨斗去修修补补。”
“我们怎么可能把这些最优秀的人从我们赖以生存的业务中抽出来,投入到那些冒险的新项目中去?”
“组织只能做到这些了;还没有做好进一步的准备。”
就像格罗夫说的那样,最后一句实际上意味着:“我还没准备好去领导这个组织进行要面对的进一步的改变。”他得出了一条任何经理人都不敢忽视的个人推论:“我从未进行过一项大的变革,无论是资源方面的还是人事方面的,这些本来在一年或一年以前就应该做的。”
太少了,也太晚了
和我们自己相比,在别人的业务上更容易找到需要进行“急剧的变革”的例子。这就是当时格罗夫和戈登·穆尔决定退出存储器业务时的姿态。但是问题在于不仅仅要看到改变的需要,更为重要的是行动。格罗夫看到:“大多数情况下,我们经理人知道自己应该做什么,我们也知道自己在做什么。”强有力的经理信任他或者她的直觉,只有自我约束才能战胜这种“太少又太晚”的并发症。
如果事先没有做好准备,公司就进入了格罗夫所谓的“死亡之谷”。在这种境地里,公司和它的经理要么苦苦斗争,要么不得不等待灭亡。格罗夫建议,为了从死亡之谷中脱身,你必须有“一个坚定的前景——当你到达胜利彼岸时公司的前景”。这个前景要简洁有力,否则不可 能对你那些疲惫不堪、士气低落的部下起作用。格罗夫借助另一个行业阐明了对这个问题的解答:“你的书店要办成什么样子——它是要成为一个边喝咖啡边享受阅读的地方,还是一个到柜台旁买书的地方?”
无论答案是什么,它应该“用一个超越时间概念的简单语句来表示,让每个人都能记住它,而且能够准确理解你的意思”。1986年英特尔的问题在于:是做一个宽泛的半导体公司,或是一个存储器公司,还是一个微处理器公司。我们的格言就是我们所要努力达到的目标,那就是“英特尔,微处理器公司”。这个坚定的前景跟幻想差不多,而格罗夫拥有自己特色的地方就在于,他发现“对于把握公司的本质以及集中精力做好公司业务这样的任务而言,经理层的时髦口号显得过于玄虚而无着了”。
描述公司
要清楚公司将会怎样,更重要的是要明确公司将不能怎么做。以英特尔为例,很明显,存储器就是主要的禁区。但它有比微处理器更重要的业务。格罗夫也承认这样会有过分简单化的危险,但又声明说:“这一点与另一个危险比起来就显得很苍白无力了,这种危险就是:迎合经理人对重要业务的空泛的、无意义的描述。”
作出简活有力的定义是领导的事情。格罗夫叙述了他当时对那些易怒的、犹豫不决而且时常改变主意的老资格执行官们的厌烦,他轻蔑地称他们的观点为“方向不明”的政策,并措词婉转地问道:“如果你们跟着一个头儿原地打转,你们如何激发自己的动力来跟上他?”那些犹豫不决的领导们对于果断而干脆的格罗夫来说的确是个难题。但是他明白,要前进的话的确需要太多的信念和勇气,尽管其他人还在争论,尽管“他们的犹豫不决是对是错在若干年内可能还难以认定”。
这才是对一个领导者真正的考验。格罗夫将这种真正困难的决定与易于实施的缩减规模的措施相比较。如他所言,你需要有一点刚愎自用的自信来关闭工厂和解雇工人,以便用短期的财政收入来使华尔街欣喜起来。根本性的改革不仅要花更长的时间才能盈利,而且很可能会偏离曾经决定全部组织体系的关键性的东西,而缩减规模不会发生这种情况。“如果你和你的部下都掌握了你经营一家计算机公司的经验,你怎能想象一个微型计算机公司该是什么样子呢?”
改变他人
如果你不改变公司的员工,那你就不可能改变公司。格罗夫想起他的董事会主席戈登·穆尔说过。“如果我们是在严肃地对待这个问题(变成一个微处理器公司),我们一半的人员最好在五年内都变成软件员工。”当然,格罗夫本人也是皈依者之一,他也一样要学习许多软件领域的东西:
因此我有意开始花大量时间来熟悉软件人员。我专门去访问了软件公司的首脑……与他们会面请他们给我讲他们的业务一也就是教我。
与实际情况相比,这种学习看起来并不难。格罗夫承认他在某些方面知识的欠缺,并努力完成他自己指定的任务。老资格的经理人“习惯于那种别人由于你的地位很高而对你自然敬服”,他们发现要承认自己需要学习新东西是相当困难的。格罗夫能够得到帮助是因为英特尔长久以来一直被称为是一个“学习的公司”,不停地学习整套的经验是企业文化的一部分。
公司要希望变革就必然要有自发学习的精神。这通常包含了自律,不仅是在学习方面,更包括在对时间的支配上。英特尔实际上是有问题的,人们习惯于通过观察格罗夫是否会有规律地视察他们,来判断他是否还在关注他们的工作。这表明要有一个过渡阶段,这一点很重要。顶层的管理者不能指望别人和公司改变,除非他们首先准备好改变自我。
这是一种人力资源上的变动。格罗夫强调,最优秀的人员的知识、经验、技巧与物质资源一样有价值。当你将资源从一个任务转移到另一个新的挑战中去时,“你就是在把更多的精力和注意力投入到一个令人惊奇的、确定的、鼓舞人心的事情上了”。但是你也正在从其他进行中的工作上减少产出、物质资源和投入的时间。格罗夫的建议是重新部署所有的资源来完成这个转变;“不这样的话,最终将一事无成,只剩一个空架子。”