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企业开拓者
杰克·韦尔奇是20世纪后期企业职业经理人精英中的代表。直到2000年,作为通用电气公司(GE)的首席执行官任期届满之时,他一直都是首席执行官这个角色的最佳楷模。韦尔奇的赫赫声名部分来自他所创造的巨大财富。在1981年4月1日愚人节这天,韦尔奇走马上任,当时通用电气公司的市值是139亿美元。时至1999年秋,通用电气公司的市值已飙涨了将近30倍,高达4 108亿美元。
这个令人惊叹的业绩使美国(然后是全世界)的企业相信,首席执行官真正的任务是使股东的财富增值,而且这是极为切实的,尤其是当他们采用了韦尔奇的方法的话。许多人在采用韦尔奇的实践经验,例如,利用“重组”使企业简化,效率更高。从而降低成本;通过领导层专注于核心业务而向下属授权并让他们承担相应的责任。
但这位大家心目中的英雄在永不停息地进行战斗。作为首席执行官,韦尔奇锲而不舍地追求能使通用电气公司的财富持续增长的新办法。他说:“至关重要的是,企业必须在不断循环的运营过程中,获得新创意,更新自己。”他已经证明,公司即使是巨型的也可以通过积极、有效的管理,进行极其重大的革新。
大师小传
约翰·弗朗西斯·韦尔奇(John Francis Welch Jr.) 1936年出生于美国马萨诸塞州。他当铁路售票员的父亲和母亲在生他那年都已经40多岁了,也没有别的孩子。小杰克最为孝顺母亲格蕾丝,因为是她教给他最重要的东西——人要直面现实,掌握自己的命运。有着爱尔兰血统、聪颖过人的韦尔奇,是其家族中第一个上大学的人,他在马萨诸塞州大学学习化学工程学,又在伊利诺斯大学继续深造并获得博士学位。
但他在两所大学的经历都不太愉快。尽管才华超群,韦尔奇却未曾获得过常青藤联盟的奖学金。但是失败和出身贫寒不但没有压倒韦尔奇,反而更强烈地驱使他追求出人头地。韦尔奇从1960年到马萨诸塞州匹兹菲尔得(Pittsfield)GE的塑料工厂干他的第一份工作时起,他的雄心壮志就展露无遗。这个工厂并非一家典型的GE企业,GE的主打产品是电器设备,其经营范围大至庞大的涡轮发电机,小至家用电器和电灯泡。GE是在调研工业合成树脂市场时不慎迷途而进人塑料行业的。
工作表现突出
韦尔奇在对其上司和师傅——早就对塑料工厂的状况听天由命的卢宾·古托夫(Reuben Gutoff )进行一番劝阻之后,终于找到了使这家有300名雇员、赢利无期的小工厂扭亏为盈的理想之道。韦尔奇在此发挥出来的这种“搞活”(turnaround)的才干,后来在庞大的GE里被运用得淋漓尽致。韦尔奇耀升甚快,1968年就成了塑料工厂的总经理,年销售额20亿美元。无论到哪里,无论做什么,韦尔奇都能使人相信自己十分称职、胸怀远大。1973年,韦尔奇升任分管消费产品和客户服务的副总裁。他的工作表现获得了古托夫的如下称赞:
总的说来,杰克1972年的工作成绩是优异的,他管理不同的业务,在取得超常的短期利润的同时,开拓进取,为末来的业绩增长进行积极的投资……技术很过硬,有企业家的冲劲,聪明敏捷。他为自己订立了高标准,也同样要求为之工作的人。极富想象力和创造力,喜欢标新立异,同时又十分令人赞赏。杰克重视利润和结果一一鄙视有损于生意成功的东西。他有了不起的市场营销技巧。他是一位强有力的领导者。
这些还不是全部。这位古托夫上司深知“必须明确培养一个二把手,以备提拔使用”作为部门副总裁的韦尔奇则对自己要升迁到哪里毫不含糊。在他1973年的年度总结评估和发展计划纪要里,韦尔奇坚定地表明其“长期目标”是成为“通用电气公司首席执行官”。八年之后,韦尔奇45岁时,登上了首席执行官的宝座,并且开始将GE弄了个“天翻地覆”——虽然当时该公司刚刚被评选为“财富500强”(Fortune 500)——美国最大的工商企业集团中管理最好的公司。
即使用严格的标准来衡量,韦尔奇的前任雷吉·琼斯(Reg Jones)也堪称“财富500强”中令人尊敬的最佳首席执行官。新上任的接棒人将打破许多琼斯留下的东西。在韦尔奇所继承的东西中,最重要的部分是GE的一项强大传统——GE在从其内部任命的新的首席执行官的领导下,总是要周期性地向新的方向拓展业务。像许多离任的首席执行官一样,琼斯并不希望自己的接班人满足现状、故步自封。相反,琼斯觉得企业文化已变得停滞不前,而且官僚作风甚嚣尘上。就像《财富》杂志(Fortune)上托马斯·F.奥博伊尔(Thomas F. O'Boyle)的一篇文章所说的那样,“韦尔奇对这些束缚公司发展的东西所持的摒弃压制的态度,正是琼斯所欣赏的。”
成功地安排并任命敢于打破束缚者作为接班人,长期以来已经成为GE的一种力量。有许多竞争者觊觎巅峰宝座,韦尔奇正是由于做事卓尔不群,成了非常有竞争力的候选人。1977年,虽然韦尔奇不愿意,但在琼斯的坚持下,他搬到了康涅狄格州费尔菲尔德(Fairfield)的GE总部;1979年,他出任副董事长和高层经理。韦尔奇以在医疗诊断设备(另一次转变搞活)和GE的金融业务上创纪录的业绩,为他在塑料工厂时获得的桂冠更添光彩。GE的资本运营部为顾客提供分期付款的信贷服务,带来巨大的利润增长,在韦尔奇的任期内,它成为公司持续发展的最佳引擎。
闪电式进攻
自从荣戴王冠(1980年12月公司宣布晋升他为首席执行官)以来,获取高增长业绩,已成为韦尔奇职业生涯中占支配地位的主旋律。与以往的10年相比,韦尔奇与GE的其他经理人士都做得不错,但此时的公司业绩表现却远比“财富500强”所称赞的指标要坏:计入通货膨胀,GE的股票价格下跌了一半。韦尔奇将自己的使命确定为扭转公司股价下跌之势,并且要用引人瞩目的方式做到这一点:他想把GE打造成世界上最有价值的公司。在20世纪90年代后期,GE与微软公司为赢得“世界上最有价值的公司”这个殊荣龙争虎斗。要实现理想,就意味着要去除所有那些阻碍利润增长的东西,而且要用铁的手腕来进行。
当《财富》杂志在1999年称韦尔奇为“世纪经理”(Manager of Century)时,褒奖词中提到,新任首席执行官已经“准备引爆GE的业务经理职位、官僚机构、诸多传统惯例和特有的文化”。韦尔奇不只是准备,而是真的去做了,而且是真抓实干——他用看来像闪电式进攻一样的手段来处置问题和采取行动。然而,如今回首时,韦尔奇却认为自己当时进行得太缓慢了。
韦尔奇用一个简明的主张开始了他的闪电式进攻:GE的众多企业必须在其业务市场上成为第一或第二,否则就将很快被重组、卖掉或者关闭。这个“第一或第二”原则已经为各企业划定了起跑线。GE的员工人数将被无情地裁掉10万人,这为韦尔奇招来了一个绰号:“中子弹杰克”(Neutron Jack)——中子弹爆炸后会将人杀死而建筑物却完好无损。这次“屠杀”行动的牺牲品包括公司里400名为琼斯所夸耀和欣赏的企划人员——这些人与他们创造的许多值得称道的程序一起被开了。
有意识的微笑
重调查、不教条的韦尔奇给在科罗屯山庄接受培训的GE高级管理理人员充电。他利用会议在全公司内传播他的价值观。
韦尔奇决定首先要通过召开会议来推行其战略,这些会议包括:每年1月份在佛罗里达州召集的公司500名高级管理人员会议(事先要开一个140人参加的预备会议),每季度在纽约州哈得逊河畔的科罗屯山庄公司自己的经理学院召开的最高管理层30人会议。各部门的领导人与上司整天在一起评审三年战略规划、年度预算和本部门的职业经理人(全公司有3 000名)的培养问题。
无情的利润浪潮
韦尔奇稍有一点儿口吃,但十分喜欢不断与别人进行面对面的交流,并且为此慷慨花费时间。他相信,“从人们心灵中产生的想法绝对是无可限量的”、“你必须做的事情就是将水龙头安在井眼上,让水涌出来。”在韦尔奇执掌公司的20年里,上上下下洋溢的进取精神成为GE的主要特征,比如最近的人人开足马力追求产品的绝对完美,这种进取心由无情的利润浪潮铸成并加强。公司销售净收人从1981年的15亿美元增长到1997年的82亿美元,增长了3倍。
这些销售收人的2/5来自GE的资本运营部,韦尔奇的这个“宝贝”的巨大成功已经掩盖了这个事实:如果GE仅仅局限于实业利益,它的增长业绩将根本谈不上突出。公司利润获得巨大提高也得益于如下大的斩获:在韦尔奇掌权的头两年,GE合资或收购了118家新企业,同时卖掉了71家老旧企业。GE的这些大收购也包括在华尔街的一次不愉快的投机冒险:收购美国无线电公司(RCA),该公司下属的全国广播公司(NBC)的电视频道在GE的管理下已经大获成功。
韦尔奇在GE所获得的薪水、津贴和股票期权已使他成了亿万富翁。但他绝不是一个光干不玩的工作狂,他热衷于体育运动,很想与最棒的职业高尔夫球手比画一场。韦尔奇结过两次婚,有两个孩子。韦尔奇的家庭不得不像他的车轮那样适应其紧张的日程表,常常是乘直升机,亦步亦趋地奔驰在GE帝国里。作为GE的身兼领袖和教头的掌门人,韦尔奇那满满的日程表,代表着快速,有时还要更快的行动。
韦尔奇对事情稍作了解就能迅速作出决断。但是他也能同样迅速地纠正自己的错误。他并不把管理理论化。他宁愿用事例在实践中传授和检验理论。韦尔奇的个人风格已经超越了狭隘的缺点,转化为整个组织的一种文化。
接班人问题
韦尔奇像其在早期职业生涯中所做的那样,持续“在取得超常的短期利润的同时,开拓进取,为未来的业绩增长进行积极的投资”,并且强调经营管理人员都要在90年代这么做,因此一些能力变得至关重要,例如,在培养自己的接班人问题上的远见卓识。到1991年时,韦尔奇的任期还有十年,他说:“从现在起,挑选谁来接替我的位置,是我要做的最重要的决定,我每天都要对此进行相当多的考虑。”这位接班人及其成就,将是对韦尔奇已经建立的不可磨灭的功勋的最后考验。
变经理为领导
●一马当先冲在前
●韦尔奇如何区别管理与领导,并将经理人转化为领导者
●掌握商界成功的七个要素,通过裁减冗员和消除官样文章向官僚作风宣战
●利用会议激励与整合管理
●在经理和公司之间推广最好的实践经验
●如何平衡放手管理和控制授权,个性化的领导艺术
强调领导者与经理人之间的区别以及使后者向前者转变的必要性,是杰克·韦尔奇倡导和实践的核心。在领导世界上最大的企业组织取得史无前例的成功时,韦尔奇用行动而不仅是语言,将用领导艺术来管理的七步程序,表述得极其清楚明白:
●为企业描绘美好前景。
●改变企业文化以实现这个前景。
●使组织扁平化。
●砍掉官僚机构。
●授权给个人。
●提高质量。
没有领导艺术,这些事情没有一样能做成。管理在这里只是第二位的、支持性的角色。在韦尔奇看来,领导者与管理者之间的不同简直像大将军和小军官的区别。领导者的工作是严格地分配可利用的人力和财力资源,使之产生最好的结果。但这种结果将是在小军官的“管理”下才取得的。
韦尔奇赋予其将军们指导性的战略角色,为此他们得有特殊的素质。他说:“这需要勇气和过硬的心智。先赌一把,将资源放在他们后面,向雇员们清楚地勾勒出前景,并就你为什么对此说是而对彼说非作出解释。”战术上的工作就留给其他人——而且这就意味着不干预。甚至语言的运用也很重要。“叫他们为经理,”韦尔奇说,“他们就该开始管理事情、上道儿了。”
按照这个了不得的观点,《财富》杂志在1999年11月称韦尔奇为这个刚刚结束的世纪“最伟大的经理人”(The Greatest Manager),完完全全是一句谎话。但不管怎样,他总是在故意夸大他的实际情况。GE的经理们被期望在各个层次起领导作用,而不仅是在高层。韦尔奇希望人们像他自己那样自始至终积极追求越来越好的管理绩效。他只是强调经理人的工作职责是作出动态的选择,而不是像在面包上抹黄油那样平均使用资源。按照韦尔奇的观点,那就是官僚作风,为此他已经不屈不挠地与之战斗了数十年。
控制官僚机构
大型公司常常导致组织结构庞杂、管理层级过多、条条框框成堆。但韦尔奇信奉最简捷的组织形式。在削减公司管理级时,他成倍(如果没有更多的话)增宽“控制幅度”(span of control)(向某单个上级领导汇报工作的管理者的人数)。也就是说,企业领导者不得不处理数十个下级经理人员的事情,从而承载更多的工作重担。在韦尔奇废除了所有的最高层级之后,企业领导者心理上的责任压力增加了。那些“部门头头”(sector heads)们不得不分担企业集团的责任,但其实际的角色却十分模糊。
绝大多数大型组织都有些冗余的层级,几乎在所有情况下都延宕决策、混淆职责、不做实事。韦尔奇对任何这样的毛病都不愿意容忍。韦尔奇命令各企业的头头脑脑们(他们自己重组成一个有凝聚力的集体)直接向他报告工作。韦尔奇自己的控制幅度也因此增宽了很多。然而,韦尔奇身上的担子却变轻了,因为各企业的头儿们都得(实际上是被迫)自己去做出决定,总之,只能做领导者了。
在韦尔奇之前,大约有300名经理享受着“盈亏责任制”(P&L responsibility)的好处。他们有一个需要完成的赢利指标,最后根据财务业绩来审验是否完成这个指标。到韦尔奇完成改革时,这个数字已减去了大部分,仅在30名领导者身上实施“盈亏责任制”。在韦尔奇之前,GE实际上已有这么一种办法:把一个公司分成“战略性业务单位或部门”(SBUS ),独立核算,由一名负总责的经理来掌管。
从理论上说,在教会并考查高级经理们承担起全部业务责任时,划分战略性业务单位使得难办的事情易于管理。但这个系统的好处被恶习抵消了:经理们常常不愿与其他企业协作,而宁愿自己做所有他们(明智或不明智地)能做的事情,以保护他们短期的利润,当然这必须受到上级财务监督人员的经常性检查。在GE,控制已经变成公司官僚统治下一切问题的起点和终点。
信息共享
韦尔奇指出,官僚们喜爱的这个系统可以被有活力的领导者转化为动力。典型的例子是,韦尔奇充分利用各种会议和委员会,不是作为控制手段,而是作为他最有力的管理工具。具有决定意义的会议是公司执行官联席会议(Corporate Executive Council),被形容为“食物之战”的执行官联席会议,每季度在科罗屯山庄里的经理学院举行一次,参加会议的是GE的30位最高层领导者。韦尔奇用它检查公司的进步,施展自己的领导艺术,同时激发别人的领导艺术,交流思想和沟通信息。
我们从会议上获得的巨大好处是:我们变得比别人更加聪明,提高了智商。在执行官联席会议举行了两天之后,话题谈及从电视网络到印度尼西亚的经济等种种事情,目的都是为了更好地认识我们自己的业务。在鸡尾酒会上,我们可以走出去与任何人交谈,变成这个地方最聪明的家伙。不过,我们也许并不像这里的大多数人那样聪明,因为我们口无遮拦、透露出如此多的信息。
执行官联席会议也迫使领导者们去面对挑战和考验,互相分享与交流来自不同企业的成败得失的经验教训和新的思想观念。每年1月,500名高层管理人员集结在科罗拉多的博卡拉顿(Boca Raton)讨论新年的工作,同时更重要的是在大会上交流信息。一些幸运儿有机会在公司的同人们面前讲述自己的得意事情。1998年,500人中有29位这样的幸运儿。韦尔奇在他们演讲时做笔记,这既是一个雷打不动的习惯,也是为了准备在最后作一个总结性的讲话。
韦尔奇并不认为领导者应该散布安慰之词。他们的任务是划动船只、用强有力甚至是过分的话语激励大家前进。《商业周刊》(Business Week)在1998年对这次总结作了报道:
1998年,来自GE的领导人的一个令人无法接受的意见将是“价格比我们预想的要低,我们不能很快解决成本问题以履行我们的职责”。无法接受!这是无法接受的行为,因为价格将比你计划的要低,所以最好这个星期立即开始行动。
韦尔奇的全部训话被制成录像带,并立即送到500位高级管理者的办公桌上,他们随后就向自己手下的人贯彻传达。仅1998年,就有750盘这种录像带,包括中国普通话和匈牙利语在内的八种不同版本。1月份结束时,2/3的GE雇员都已经看过录像带了。
跟踪最佳实践
执行官联席会议和博卡拉顿会议是发动“最佳实践" (best practices)之战的武器。“最佳实践”是构成韦尔奇的管理哲学的一个关键部分。如果公司的所有部门都采用最好的理念和方法,而无论其源自何处,那么整个公司就将达到最好的业绩。举例说吧,GE金刚石工厂极为突出的业绩(在四年里,投资回报增长4倍,而成本减少一半)吸引了数以百计的其他经理的注意,他们显然渴望知道,金刚石工厂十年以来在本来应增加而没有增加厂房和设备投资的情况下,取得了如此之快的效益增长,用的是什么高招。
“我们用情感和精神来感召人,我们开诚布公。这与25或30年前靠自己比下属雇员知道的多一点儿而取得成功的经理大不相同。”
——《杰克·韦尔奇如是说》(1998)
韦尔奇定期开会宣扬此类成功事迹并揭示其“秘方”。不过,按照韦尔奇的基本原则,对已经告诉了你的最佳实践办法,要由各个企业及其领导人自己决定是否采用。韦尔奇喜欢新点子,并坚信它们会带来一种新气象。韦尔奇愿意为他喜欢的创意充当狂热的布道者。
授权责任
韦尔奇的领导艺术理论很大程度上依赖于授权的力量。所有组织都需要有授权机制,并应精心选择具有这种能力的人。“人们常说,在任何事情上,重要的是人)”韦尔奇解释道。GE尤其重视人的重要性及对其授权的重要性。与像可口可乐公司(Coca-Cola)这种业务单一的企业相比,经营一个业务多元化的公司,要求首席执行官掌握更多的知识。韦尔奇需要“真正懂行的专家和真正得力的骨干”去进行经营管理。“一旦没有了他们,也就没法玩儿了。”
但是领导者不应该将所有的权力拱手交给骨干人员,而放弃自己的权威。韦尔奇巧妙地在放权管理和集中领导之间把握平衡,授予其企业的头头们完全自治和作决定的权力除了重要的全体行动之外,韦尔奇还直接干预某些次要的事情,诸如:
●全国广播公司与其合作伙伴道·琼斯公司(Dow Jones)合资制作的一个有线电视节目的播送。
●决定进入英国宠物保险市场。
●断然否决一次广告活动(“我喜欢广告,我喜欢许诺。我是我们公司的广告经理,我爱它。”
●改良X光机和CT扫描仪所用的相当差劲的显像管。
(摘自《财富首脑译丛》)
杰克·韦尔奇是20世纪后期企业职业经理人精英中的代表。直到2000年,作为通用电气公司(GE)的首席执行官任期届满之时,他一直都是首席执行官这个角色的最佳楷模。韦尔奇的赫赫声名部分来自他所创造的巨大财富。在1981年4月1日愚人节这天,韦尔奇走马上任,当时通用电气公司的市值是139亿美元。时至1999年秋,通用电气公司的市值已飙涨了将近30倍,高达4 108亿美元。
这个令人惊叹的业绩使美国(然后是全世界)的企业相信,首席执行官真正的任务是使股东的财富增值,而且这是极为切实的,尤其是当他们采用了韦尔奇的方法的话。许多人在采用韦尔奇的实践经验,例如,利用“重组”使企业简化,效率更高。从而降低成本;通过领导层专注于核心业务而向下属授权并让他们承担相应的责任。
但这位大家心目中的英雄在永不停息地进行战斗。作为首席执行官,韦尔奇锲而不舍地追求能使通用电气公司的财富持续增长的新办法。他说:“至关重要的是,企业必须在不断循环的运营过程中,获得新创意,更新自己。”他已经证明,公司即使是巨型的也可以通过积极、有效的管理,进行极其重大的革新。
大师小传
约翰·弗朗西斯·韦尔奇(John Francis Welch Jr.) 1936年出生于美国马萨诸塞州。他当铁路售票员的父亲和母亲在生他那年都已经40多岁了,也没有别的孩子。小杰克最为孝顺母亲格蕾丝,因为是她教给他最重要的东西——人要直面现实,掌握自己的命运。有着爱尔兰血统、聪颖过人的韦尔奇,是其家族中第一个上大学的人,他在马萨诸塞州大学学习化学工程学,又在伊利诺斯大学继续深造并获得博士学位。
但他在两所大学的经历都不太愉快。尽管才华超群,韦尔奇却未曾获得过常青藤联盟的奖学金。但是失败和出身贫寒不但没有压倒韦尔奇,反而更强烈地驱使他追求出人头地。韦尔奇从1960年到马萨诸塞州匹兹菲尔得(Pittsfield)GE的塑料工厂干他的第一份工作时起,他的雄心壮志就展露无遗。这个工厂并非一家典型的GE企业,GE的主打产品是电器设备,其经营范围大至庞大的涡轮发电机,小至家用电器和电灯泡。GE是在调研工业合成树脂市场时不慎迷途而进人塑料行业的。
工作表现突出
韦尔奇在对其上司和师傅——早就对塑料工厂的状况听天由命的卢宾·古托夫(Reuben Gutoff )进行一番劝阻之后,终于找到了使这家有300名雇员、赢利无期的小工厂扭亏为盈的理想之道。韦尔奇在此发挥出来的这种“搞活”(turnaround)的才干,后来在庞大的GE里被运用得淋漓尽致。韦尔奇耀升甚快,1968年就成了塑料工厂的总经理,年销售额20亿美元。无论到哪里,无论做什么,韦尔奇都能使人相信自己十分称职、胸怀远大。1973年,韦尔奇升任分管消费产品和客户服务的副总裁。他的工作表现获得了古托夫的如下称赞:
总的说来,杰克1972年的工作成绩是优异的,他管理不同的业务,在取得超常的短期利润的同时,开拓进取,为末来的业绩增长进行积极的投资……技术很过硬,有企业家的冲劲,聪明敏捷。他为自己订立了高标准,也同样要求为之工作的人。极富想象力和创造力,喜欢标新立异,同时又十分令人赞赏。杰克重视利润和结果一一鄙视有损于生意成功的东西。他有了不起的市场营销技巧。他是一位强有力的领导者。
这些还不是全部。这位古托夫上司深知“必须明确培养一个二把手,以备提拔使用”作为部门副总裁的韦尔奇则对自己要升迁到哪里毫不含糊。在他1973年的年度总结评估和发展计划纪要里,韦尔奇坚定地表明其“长期目标”是成为“通用电气公司首席执行官”。八年之后,韦尔奇45岁时,登上了首席执行官的宝座,并且开始将GE弄了个“天翻地覆”——虽然当时该公司刚刚被评选为“财富500强”(Fortune 500)——美国最大的工商企业集团中管理最好的公司。
即使用严格的标准来衡量,韦尔奇的前任雷吉·琼斯(Reg Jones)也堪称“财富500强”中令人尊敬的最佳首席执行官。新上任的接棒人将打破许多琼斯留下的东西。在韦尔奇所继承的东西中,最重要的部分是GE的一项强大传统——GE在从其内部任命的新的首席执行官的领导下,总是要周期性地向新的方向拓展业务。像许多离任的首席执行官一样,琼斯并不希望自己的接班人满足现状、故步自封。相反,琼斯觉得企业文化已变得停滞不前,而且官僚作风甚嚣尘上。就像《财富》杂志(Fortune)上托马斯·F.奥博伊尔(Thomas F. O'Boyle)的一篇文章所说的那样,“韦尔奇对这些束缚公司发展的东西所持的摒弃压制的态度,正是琼斯所欣赏的。”
成功地安排并任命敢于打破束缚者作为接班人,长期以来已经成为GE的一种力量。有许多竞争者觊觎巅峰宝座,韦尔奇正是由于做事卓尔不群,成了非常有竞争力的候选人。1977年,虽然韦尔奇不愿意,但在琼斯的坚持下,他搬到了康涅狄格州费尔菲尔德(Fairfield)的GE总部;1979年,他出任副董事长和高层经理。韦尔奇以在医疗诊断设备(另一次转变搞活)和GE的金融业务上创纪录的业绩,为他在塑料工厂时获得的桂冠更添光彩。GE的资本运营部为顾客提供分期付款的信贷服务,带来巨大的利润增长,在韦尔奇的任期内,它成为公司持续发展的最佳引擎。
闪电式进攻
自从荣戴王冠(1980年12月公司宣布晋升他为首席执行官)以来,获取高增长业绩,已成为韦尔奇职业生涯中占支配地位的主旋律。与以往的10年相比,韦尔奇与GE的其他经理人士都做得不错,但此时的公司业绩表现却远比“财富500强”所称赞的指标要坏:计入通货膨胀,GE的股票价格下跌了一半。韦尔奇将自己的使命确定为扭转公司股价下跌之势,并且要用引人瞩目的方式做到这一点:他想把GE打造成世界上最有价值的公司。在20世纪90年代后期,GE与微软公司为赢得“世界上最有价值的公司”这个殊荣龙争虎斗。要实现理想,就意味着要去除所有那些阻碍利润增长的东西,而且要用铁的手腕来进行。
当《财富》杂志在1999年称韦尔奇为“世纪经理”(Manager of Century)时,褒奖词中提到,新任首席执行官已经“准备引爆GE的业务经理职位、官僚机构、诸多传统惯例和特有的文化”。韦尔奇不只是准备,而是真的去做了,而且是真抓实干——他用看来像闪电式进攻一样的手段来处置问题和采取行动。然而,如今回首时,韦尔奇却认为自己当时进行得太缓慢了。
韦尔奇用一个简明的主张开始了他的闪电式进攻:GE的众多企业必须在其业务市场上成为第一或第二,否则就将很快被重组、卖掉或者关闭。这个“第一或第二”原则已经为各企业划定了起跑线。GE的员工人数将被无情地裁掉10万人,这为韦尔奇招来了一个绰号:“中子弹杰克”(Neutron Jack)——中子弹爆炸后会将人杀死而建筑物却完好无损。这次“屠杀”行动的牺牲品包括公司里400名为琼斯所夸耀和欣赏的企划人员——这些人与他们创造的许多值得称道的程序一起被开了。
有意识的微笑
重调查、不教条的韦尔奇给在科罗屯山庄接受培训的GE高级管理理人员充电。他利用会议在全公司内传播他的价值观。
韦尔奇决定首先要通过召开会议来推行其战略,这些会议包括:每年1月份在佛罗里达州召集的公司500名高级管理人员会议(事先要开一个140人参加的预备会议),每季度在纽约州哈得逊河畔的科罗屯山庄公司自己的经理学院召开的最高管理层30人会议。各部门的领导人与上司整天在一起评审三年战略规划、年度预算和本部门的职业经理人(全公司有3 000名)的培养问题。
无情的利润浪潮
韦尔奇稍有一点儿口吃,但十分喜欢不断与别人进行面对面的交流,并且为此慷慨花费时间。他相信,“从人们心灵中产生的想法绝对是无可限量的”、“你必须做的事情就是将水龙头安在井眼上,让水涌出来。”在韦尔奇执掌公司的20年里,上上下下洋溢的进取精神成为GE的主要特征,比如最近的人人开足马力追求产品的绝对完美,这种进取心由无情的利润浪潮铸成并加强。公司销售净收人从1981年的15亿美元增长到1997年的82亿美元,增长了3倍。
这些销售收人的2/5来自GE的资本运营部,韦尔奇的这个“宝贝”的巨大成功已经掩盖了这个事实:如果GE仅仅局限于实业利益,它的增长业绩将根本谈不上突出。公司利润获得巨大提高也得益于如下大的斩获:在韦尔奇掌权的头两年,GE合资或收购了118家新企业,同时卖掉了71家老旧企业。GE的这些大收购也包括在华尔街的一次不愉快的投机冒险:收购美国无线电公司(RCA),该公司下属的全国广播公司(NBC)的电视频道在GE的管理下已经大获成功。
韦尔奇在GE所获得的薪水、津贴和股票期权已使他成了亿万富翁。但他绝不是一个光干不玩的工作狂,他热衷于体育运动,很想与最棒的职业高尔夫球手比画一场。韦尔奇结过两次婚,有两个孩子。韦尔奇的家庭不得不像他的车轮那样适应其紧张的日程表,常常是乘直升机,亦步亦趋地奔驰在GE帝国里。作为GE的身兼领袖和教头的掌门人,韦尔奇那满满的日程表,代表着快速,有时还要更快的行动。
韦尔奇对事情稍作了解就能迅速作出决断。但是他也能同样迅速地纠正自己的错误。他并不把管理理论化。他宁愿用事例在实践中传授和检验理论。韦尔奇的个人风格已经超越了狭隘的缺点,转化为整个组织的一种文化。
接班人问题
韦尔奇像其在早期职业生涯中所做的那样,持续“在取得超常的短期利润的同时,开拓进取,为未来的业绩增长进行积极的投资”,并且强调经营管理人员都要在90年代这么做,因此一些能力变得至关重要,例如,在培养自己的接班人问题上的远见卓识。到1991年时,韦尔奇的任期还有十年,他说:“从现在起,挑选谁来接替我的位置,是我要做的最重要的决定,我每天都要对此进行相当多的考虑。”这位接班人及其成就,将是对韦尔奇已经建立的不可磨灭的功勋的最后考验。
变经理为领导
●一马当先冲在前
●韦尔奇如何区别管理与领导,并将经理人转化为领导者
●掌握商界成功的七个要素,通过裁减冗员和消除官样文章向官僚作风宣战
●利用会议激励与整合管理
●在经理和公司之间推广最好的实践经验
●如何平衡放手管理和控制授权,个性化的领导艺术
强调领导者与经理人之间的区别以及使后者向前者转变的必要性,是杰克·韦尔奇倡导和实践的核心。在领导世界上最大的企业组织取得史无前例的成功时,韦尔奇用行动而不仅是语言,将用领导艺术来管理的七步程序,表述得极其清楚明白:
●为企业描绘美好前景。
●改变企业文化以实现这个前景。
●使组织扁平化。
●砍掉官僚机构。
●授权给个人。
●提高质量。
没有领导艺术,这些事情没有一样能做成。管理在这里只是第二位的、支持性的角色。在韦尔奇看来,领导者与管理者之间的不同简直像大将军和小军官的区别。领导者的工作是严格地分配可利用的人力和财力资源,使之产生最好的结果。但这种结果将是在小军官的“管理”下才取得的。
韦尔奇赋予其将军们指导性的战略角色,为此他们得有特殊的素质。他说:“这需要勇气和过硬的心智。先赌一把,将资源放在他们后面,向雇员们清楚地勾勒出前景,并就你为什么对此说是而对彼说非作出解释。”战术上的工作就留给其他人——而且这就意味着不干预。甚至语言的运用也很重要。“叫他们为经理,”韦尔奇说,“他们就该开始管理事情、上道儿了。”
按照这个了不得的观点,《财富》杂志在1999年11月称韦尔奇为这个刚刚结束的世纪“最伟大的经理人”(The Greatest Manager),完完全全是一句谎话。但不管怎样,他总是在故意夸大他的实际情况。GE的经理们被期望在各个层次起领导作用,而不仅是在高层。韦尔奇希望人们像他自己那样自始至终积极追求越来越好的管理绩效。他只是强调经理人的工作职责是作出动态的选择,而不是像在面包上抹黄油那样平均使用资源。按照韦尔奇的观点,那就是官僚作风,为此他已经不屈不挠地与之战斗了数十年。
控制官僚机构
大型公司常常导致组织结构庞杂、管理层级过多、条条框框成堆。但韦尔奇信奉最简捷的组织形式。在削减公司管理级时,他成倍(如果没有更多的话)增宽“控制幅度”(span of control)(向某单个上级领导汇报工作的管理者的人数)。也就是说,企业领导者不得不处理数十个下级经理人员的事情,从而承载更多的工作重担。在韦尔奇废除了所有的最高层级之后,企业领导者心理上的责任压力增加了。那些“部门头头”(sector heads)们不得不分担企业集团的责任,但其实际的角色却十分模糊。
绝大多数大型组织都有些冗余的层级,几乎在所有情况下都延宕决策、混淆职责、不做实事。韦尔奇对任何这样的毛病都不愿意容忍。韦尔奇命令各企业的头头脑脑们(他们自己重组成一个有凝聚力的集体)直接向他报告工作。韦尔奇自己的控制幅度也因此增宽了很多。然而,韦尔奇身上的担子却变轻了,因为各企业的头儿们都得(实际上是被迫)自己去做出决定,总之,只能做领导者了。
在韦尔奇之前,大约有300名经理享受着“盈亏责任制”(P&L responsibility)的好处。他们有一个需要完成的赢利指标,最后根据财务业绩来审验是否完成这个指标。到韦尔奇完成改革时,这个数字已减去了大部分,仅在30名领导者身上实施“盈亏责任制”。在韦尔奇之前,GE实际上已有这么一种办法:把一个公司分成“战略性业务单位或部门”(SBUS ),独立核算,由一名负总责的经理来掌管。
从理论上说,在教会并考查高级经理们承担起全部业务责任时,划分战略性业务单位使得难办的事情易于管理。但这个系统的好处被恶习抵消了:经理们常常不愿与其他企业协作,而宁愿自己做所有他们(明智或不明智地)能做的事情,以保护他们短期的利润,当然这必须受到上级财务监督人员的经常性检查。在GE,控制已经变成公司官僚统治下一切问题的起点和终点。
信息共享
韦尔奇指出,官僚们喜爱的这个系统可以被有活力的领导者转化为动力。典型的例子是,韦尔奇充分利用各种会议和委员会,不是作为控制手段,而是作为他最有力的管理工具。具有决定意义的会议是公司执行官联席会议(Corporate Executive Council),被形容为“食物之战”的执行官联席会议,每季度在科罗屯山庄里的经理学院举行一次,参加会议的是GE的30位最高层领导者。韦尔奇用它检查公司的进步,施展自己的领导艺术,同时激发别人的领导艺术,交流思想和沟通信息。
我们从会议上获得的巨大好处是:我们变得比别人更加聪明,提高了智商。在执行官联席会议举行了两天之后,话题谈及从电视网络到印度尼西亚的经济等种种事情,目的都是为了更好地认识我们自己的业务。在鸡尾酒会上,我们可以走出去与任何人交谈,变成这个地方最聪明的家伙。不过,我们也许并不像这里的大多数人那样聪明,因为我们口无遮拦、透露出如此多的信息。
执行官联席会议也迫使领导者们去面对挑战和考验,互相分享与交流来自不同企业的成败得失的经验教训和新的思想观念。每年1月,500名高层管理人员集结在科罗拉多的博卡拉顿(Boca Raton)讨论新年的工作,同时更重要的是在大会上交流信息。一些幸运儿有机会在公司的同人们面前讲述自己的得意事情。1998年,500人中有29位这样的幸运儿。韦尔奇在他们演讲时做笔记,这既是一个雷打不动的习惯,也是为了准备在最后作一个总结性的讲话。
韦尔奇并不认为领导者应该散布安慰之词。他们的任务是划动船只、用强有力甚至是过分的话语激励大家前进。《商业周刊》(Business Week)在1998年对这次总结作了报道:
1998年,来自GE的领导人的一个令人无法接受的意见将是“价格比我们预想的要低,我们不能很快解决成本问题以履行我们的职责”。无法接受!这是无法接受的行为,因为价格将比你计划的要低,所以最好这个星期立即开始行动。
韦尔奇的全部训话被制成录像带,并立即送到500位高级管理者的办公桌上,他们随后就向自己手下的人贯彻传达。仅1998年,就有750盘这种录像带,包括中国普通话和匈牙利语在内的八种不同版本。1月份结束时,2/3的GE雇员都已经看过录像带了。
跟踪最佳实践
执行官联席会议和博卡拉顿会议是发动“最佳实践" (best practices)之战的武器。“最佳实践”是构成韦尔奇的管理哲学的一个关键部分。如果公司的所有部门都采用最好的理念和方法,而无论其源自何处,那么整个公司就将达到最好的业绩。举例说吧,GE金刚石工厂极为突出的业绩(在四年里,投资回报增长4倍,而成本减少一半)吸引了数以百计的其他经理的注意,他们显然渴望知道,金刚石工厂十年以来在本来应增加而没有增加厂房和设备投资的情况下,取得了如此之快的效益增长,用的是什么高招。
“我们用情感和精神来感召人,我们开诚布公。这与25或30年前靠自己比下属雇员知道的多一点儿而取得成功的经理大不相同。”
——《杰克·韦尔奇如是说》(1998)
韦尔奇定期开会宣扬此类成功事迹并揭示其“秘方”。不过,按照韦尔奇的基本原则,对已经告诉了你的最佳实践办法,要由各个企业及其领导人自己决定是否采用。韦尔奇喜欢新点子,并坚信它们会带来一种新气象。韦尔奇愿意为他喜欢的创意充当狂热的布道者。
授权责任
韦尔奇的领导艺术理论很大程度上依赖于授权的力量。所有组织都需要有授权机制,并应精心选择具有这种能力的人。“人们常说,在任何事情上,重要的是人)”韦尔奇解释道。GE尤其重视人的重要性及对其授权的重要性。与像可口可乐公司(Coca-Cola)这种业务单一的企业相比,经营一个业务多元化的公司,要求首席执行官掌握更多的知识。韦尔奇需要“真正懂行的专家和真正得力的骨干”去进行经营管理。“一旦没有了他们,也就没法玩儿了。”
但是领导者不应该将所有的权力拱手交给骨干人员,而放弃自己的权威。韦尔奇巧妙地在放权管理和集中领导之间把握平衡,授予其企业的头头们完全自治和作决定的权力除了重要的全体行动之外,韦尔奇还直接干预某些次要的事情,诸如:
●全国广播公司与其合作伙伴道·琼斯公司(Dow Jones)合资制作的一个有线电视节目的播送。
●决定进入英国宠物保险市场。
●断然否决一次广告活动(“我喜欢广告,我喜欢许诺。我是我们公司的广告经理,我爱它。”
●改良X光机和CT扫描仪所用的相当差劲的显像管。
(摘自《财富首脑译丛》)