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摘 要：流程治理是国外企业管理研究的前沿课题，是企业建立持续竞争优势的重要工具。但国内对于流程治理的概念和实施还不是很成熟，因此针对中国企业的发展情况和管理文化，提出具体建议，帮助中国企业建立有效的流程治理机制，在未来国际化竞争中维持竞争力。
关键词：流程治理；流程管理；治理机制；中国企业；策略建议
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.16.019
1 流程治理的意义和关键影响因素
流程治理是指流程管理的治理机制，泛指制定各种政策、指引、组织结构、监督激励机制来协调不同职能部门间积极合作，令企业内流程相关的决策更公平、公正、更维护企业整体和顾客的利益，最终引导流程管理向企业战略方向发展（陈进伟， 2017a）。
国内学者陈进伟（2017b）提出流程治理的三大关键影响因素分别是高层管理者支持程度、治理结构和决策安排、治理监督和激励机制，本文将围绕以上三大关键影响因素，提出针对中国企业情况，建立有效流程治理的策略建议。
2 针对中国企业的流程治理策略建议
2.1 高层管理者支持程度
高层管理者支持程度是建立有效流程治理的大前提，高层管理者必须担当领导的角色，带领企业走过变革里程。高层管理者的支持程度体现在不同方面，本文建议中国企业家在以下几方面进行改革，籍此提升流程治理的有效性。
第一，建立战略思想，高层管理者必须有战略思想，战略包括两个部分，一是战略策划，二是战略执行。 流程治理是组织战略与流程管理之间的桥梁，保证组织战略能通過流程管理妥善落实到业务流程当中，所以流程治理的前提是必须要有明确的组织战略（陈进伟， 2017a）。国外企业在战略策划方面发展较早，例如波特的五力模型和SWOT分析等，已经是广泛采用的战略策划工具。国外企业在战略策划方面已经有一定经验，关注点逐渐走向怎样分解和执行战略，例如战略地图和平衡计分卡都是很好战略执行的参考模型。
相对于国外企业，除了一小部分成功例子如阿里巴巴、腾讯等之外，中国企业家的战略意识整体还不是很成熟，“摸着石头过河”的心态比较普遍，缺乏了对战略策划的重视，造成很多中国企业战略趋同、内容空洞等问题。很多战略都是留于口号层面，并不是根据企业实质客观情况制定，也没有定期检讨以保证战略与环境匹配。秦远建（2007） 指出，中国企业很少用明确的企业愿景或战略指导员工并贯彻到实践当中。因此中国企业家必须培训出战略思想，必须同时关注战略策划和战略执行，并在企业中广泛沟通企业战略和实施情况，让员工明白企业的发展方向和如何配合，令企业战略真正成为指导全体员工行为的指南针。
第二，建立流程和顾客导向的企业文化。流程治理需要企业文化的配合，需要中国企业家有新的管理思想和领导风格，并积极推动建立流程文化。中国企业家需要改变注重职能管理的观念，真正把企业视为由不同职能部门组成的价值链。重视顾客至上，真正以顾客的角度来监察并管理企业的流程，以顾客的角度来建立流程绩效指标，并以流程的绩效作为管理决策的依据。多关心顾客体验，例如企业完美订单（即在完全没有犯错的情况下第一次便完成顾客要求的订单）的比例，顾客投诉的处理速度等等。如果企业领导也不关心顾客和实现顾客价值的流程，便无法感染其他员工。
中国企业家普遍权力阶级意识比较重，比较欠缺与全体员工之间的广泛沟通。治理的根本思想是共同决策，透过听取不同意见和客观讨论来寻求共识，实现共同目标。事实上，员工在企业的前线，他们对市场或顾客的理解往往比高层管理者更清楚。流程治理的成功，需要中国企业家改变管理风格和行为，他们必须走到每个员工之中，身体力行推动流程治理的发展，包括透过不同途径，例如电邮、企业通讯、企业网页以及企业的全体会员大会等等来宣扬流程文化，听取员工的意见，通过互动增加互信，并且淡化权力意识，下放权力并相信员工，让员工发挥价值。
治理背后是合作精神和合作管理。中国企业家需要积极参与各种流程治理活动，协助解决冲突和矛盾，并身体力行给予财政和人力资源去推动流程治理。中国企业家可以考虑定期举行各种团体活动，例如企业义工日，目的是要通过这些活动让不同职能部门的员工互相认识、互相合作，营造团结和合作的企业文化，这对于推动流程治理有莫大的帮助。
2.2 治理结构和决策安排
治理结构和决策安排是流程治理的核心部分，流程治理需要在原有的组织结构上进行改革，建立新的流程权责利分配模式，加强流程相关决策的科学性和认受性。本文建议中国企业应该在以下几方面进行改革：
第一，国内企业的组织结构很多仍保存了金字塔状的集权控制模式，所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按实质工作流程，内部运作还是以职能管理为主，跨职能间的协调仍然并没有得到太大的关注（黄解宇和岳澎， 2005）。国内大型企业普遍存在中层管理人员太多的问题（李志红和贾娟， 2005），导致管理层与员工之间的沟通出现很多的关卡和误解，不但造成了信息失真、决策缓慢，还容易产生中间层官本位，即对上不对下的利益本位问题。这样的组织架构妨碍流程治理的发展，因此必须先重整组织架构，以扁平式的组织架构为发展方向，减少组织中的层级。中层管理人员可以按需要进行再培训，担当新的流程管理角色，例如流程负责人、流程项目经理等，尽可能在无需裁员的前提下进行组织架构重组，向流程型架构发展。
第二，流程治理涉及新的流程管理角色，当中流程负责人是流程治理的灵魂人物，标志着流程问责和所有权的开始。但中国企业目前对流程管理的认知和价值认同还不是很成熟，很多都没有发掘及识别企业的核心流程，而这正是流程治理最重要的一步，因此中国企业可以参考CIMOSA流程架构模型 （AMICE， 1989）以及几个针对特定行业优化的流程架构模型（例如eTOM、ACORD等等），首先将企业的流程划分为管理流程、支援流程、运营流程三类，再根据这类参考模型的指引识别出企业中的核心流程。企业无论性质大小，核心流程都大致相同，国外学者指出核心流程一般在15-20之间。当中运营流程直接面对顾客，与顾客体验和企业盈利息息相关，应优先处理，为每一个运营流程委托流程负责人。流程负责人应该为高级管理人员，对负责流程有最终决策和资源分配权力，这样才能够发挥真正影响力，避免流程负责人成为橡皮图章。流程负责人必须为流程绩效承担最终责任。 第三，流程负责人是流程治理发展早期的重心，流程治理的长远发展还需要其他新的角色和组织架构。根据国外的经验，首席流程官和流程管理卓越中心是将流程治理嵌入与组织架构中重要的一环。中国企业长远需要建立首席流程官（CPO）这个角色，领导企业流程管理的发展。流程管理卓越中心由拥有流程管理专业知识的人员组成，负责制定企业内各种流程管理的相关标准和领导各种流程治理活动。鉴于建立这些标准和惯例一般需要比较长的时间和专业的流程知识，我国在这方面的经验尚浅，因此中国企业可考虑聘请流程管理顾问组织在企业内协助成立流程管理卓越中心并短期担当顾问，这样有助减少流程治理的实施时间及提高成功率，流程管理顾问可同时在企业内进行培训，传授各种流程治理的知识，长远提高企业内管理人员的知识水平，建立自身能力，最终目的是可以由企业内的人员负责带领各种流程治理活动。
第四，有了这些角色之后，中国企业需要成立流程治理委员会，流程治理委员会一般由首席流程官或流程管理卓越中心的专业人员主持，流程负责人和职能经理等为重要的参与人员。流程治理委员会负责制定流程相关的决策，例如按战略需要审批各种流程改善计划并分配资源，解决流程上的各种纷争等等。当中所有决策必须透明公开，并根据相关指引作决策标准。决策必须有一致性，即在相同的客观条件下应该有相同的决策结果。中国管理文化主观性较重，即使决策经由多方商议产生，但决策标准往往因人而异，造成相同的客觀条件下不一定有相同决策结果的情况（王锦虎、邓龙兵和李志学， 2011）。因此，中国企业需要订立详细的决策指引，并以客观的数据来作为决策基础，例如流程绩效指标和流程改善项目积分表（scorecard）等等，令整个决策过程更科学化和标准化。
2.3 治理监督和激励机制
治理监督和激励机制是围绕对企业核心流程绩效的监控来作为流程相关决策的基础，并将流程的绩效与员工的奖赏机制挂钩，籍此激励员工的积极性和合作。本文建议中国企业应该在以下几方面进行改革：
第一，国外企业虽然在信息化科技发展领先于我国，但也正由于发展太早，欠缺完整的策划，在跨职能的流程上产生了很多信息孤岛的问题，导致端对端流程的监控很多时无法落实。汲取国外企业的教训，中国企业在建立及提升IT系统时，必须按流程而不是按职能部门进行规划，要尽量避免职能间不同IT系统的衔接和协调问题，通过IT系统有效的支援来提升流程的绩效和透明度，有助发现流程的樽颈和可以改善的地方。有了准确的流程绩效指标，便能根据流程绩效制定更科学化的流程相关决策，提升流程治理的有效性。
第二，改革薪酬制度，将员工的部分薪酬与其负责的流程绩效挂钩，也与顾客整体的满意度挂勾。国外有些企业，每年都会进行顾客满意度调查，并将其量化为具体参考数字，例如凈推薦值（Net Promoter Score，NPS） ，并与同行业的其他企业互相比较，以测量企业在顾客满意方面的成绩。企业每年也制定凈推薦值的目标，如果企业年终能达到目标，员工将会得到额外的花红。这样的制度，能有效将员工的焦点由个人职能部门延伸至整个流程，主动协助流程上其他职能部门解决顾客的问题，从根本上建立流程导向的文化。当跨职能合作的精神在企业中形成，员工在工作上能够时常得到别人的帮助，员工对企业的归属感便会增加，工作成就感也更强，最终更加投入工作和减少企业流失率。
第三，除了薪酬制度外，员工的激励还包括个人学习和事业的发展，流程治理在原有职能管理的岗位上加入了新的流程管理角色，有别于职能管理岗位强调个别领域的专业化，这些角色需要员工有新的技能，包括不同职能范围的知识，是复合型人才（李志红和贾娟， 2005）。这些新的角色需要在不同职能部门间进行协调，需要良好的沟通和领导能力，事实上是一个很好的个人及事业发展机会。因此，本文建议中国企业在发展流程治理时，籍着新的流程管理角色，为员工事业发展提供新的机会，为专业型人才提供发展成复合型人才的培训和晋升机会，能够加强员工对企业的归属感和积极性。
3 结论
本文提出中国企业可以通过三方面来建立有效的流程治理： 第一，在高层管理支持程度方面，高层管理者要加强战略思想，以战略指导流程发展方向，建立流程和顾客导向的企业文化。第二，在治理结构和决策安排方面，建立健全的流程管理架构，识别核心流程及委任流程负责人，通过治理委员会等组织结构来制定各种流程决策。第三，在治理监督和激励机制方面，以流程作为IT系统设计的根本，善用IT监察各种流程绩效指标，并改革薪酬制度，将员工的部分薪酬与其负责的流程绩效和顾客满意度挂勾，并将流程管理作为员工个人学习和事业发展，训练员工成为跨专业复合型人才。
参考文献
[1]陈进伟.流程治理——流程管理与组织战略的桥梁[J].经营者，2017，（9）， 29.
[2]陈进伟.流程治理——公司治理与IT治理之间的缺失环[J].商场现代化，2017，（21），100-101.
[3]黄解宇，岳澎尹.流程管理：中外差异及成因分析[J].管理学报，2005，2（2），184-189.
[4]李志红，贾娟.流程管理思想对我国企业的启示[J].经济研究导刊，2005，1（1），32-34.
[5]秦远建.企业战略管理[M].武汉： 武汉理工大学出版社，2007.
关键词：流程治理；流程管理；治理机制；中国企业；策略建议
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.16.019
1 流程治理的意义和关键影响因素
流程治理是指流程管理的治理机制，泛指制定各种政策、指引、组织结构、监督激励机制来协调不同职能部门间积极合作，令企业内流程相关的决策更公平、公正、更维护企业整体和顾客的利益，最终引导流程管理向企业战略方向发展（陈进伟， 2017a）。
国内学者陈进伟（2017b）提出流程治理的三大关键影响因素分别是高层管理者支持程度、治理结构和决策安排、治理监督和激励机制，本文将围绕以上三大关键影响因素，提出针对中国企业情况，建立有效流程治理的策略建议。
2 针对中国企业的流程治理策略建议
2.1 高层管理者支持程度
高层管理者支持程度是建立有效流程治理的大前提，高层管理者必须担当领导的角色，带领企业走过变革里程。高层管理者的支持程度体现在不同方面，本文建议中国企业家在以下几方面进行改革，籍此提升流程治理的有效性。
第一，建立战略思想，高层管理者必须有战略思想，战略包括两个部分，一是战略策划，二是战略执行。 流程治理是组织战略与流程管理之间的桥梁，保证组织战略能通過流程管理妥善落实到业务流程当中，所以流程治理的前提是必须要有明确的组织战略（陈进伟， 2017a）。国外企业在战略策划方面发展较早，例如波特的五力模型和SWOT分析等，已经是广泛采用的战略策划工具。国外企业在战略策划方面已经有一定经验，关注点逐渐走向怎样分解和执行战略，例如战略地图和平衡计分卡都是很好战略执行的参考模型。
相对于国外企业，除了一小部分成功例子如阿里巴巴、腾讯等之外，中国企业家的战略意识整体还不是很成熟，“摸着石头过河”的心态比较普遍，缺乏了对战略策划的重视，造成很多中国企业战略趋同、内容空洞等问题。很多战略都是留于口号层面，并不是根据企业实质客观情况制定，也没有定期检讨以保证战略与环境匹配。秦远建（2007） 指出，中国企业很少用明确的企业愿景或战略指导员工并贯彻到实践当中。因此中国企业家必须培训出战略思想，必须同时关注战略策划和战略执行，并在企业中广泛沟通企业战略和实施情况，让员工明白企业的发展方向和如何配合，令企业战略真正成为指导全体员工行为的指南针。
第二，建立流程和顾客导向的企业文化。流程治理需要企业文化的配合，需要中国企业家有新的管理思想和领导风格，并积极推动建立流程文化。中国企业家需要改变注重职能管理的观念，真正把企业视为由不同职能部门组成的价值链。重视顾客至上，真正以顾客的角度来监察并管理企业的流程，以顾客的角度来建立流程绩效指标，并以流程的绩效作为管理决策的依据。多关心顾客体验，例如企业完美订单（即在完全没有犯错的情况下第一次便完成顾客要求的订单）的比例，顾客投诉的处理速度等等。如果企业领导也不关心顾客和实现顾客价值的流程，便无法感染其他员工。
中国企业家普遍权力阶级意识比较重，比较欠缺与全体员工之间的广泛沟通。治理的根本思想是共同决策，透过听取不同意见和客观讨论来寻求共识，实现共同目标。事实上，员工在企业的前线，他们对市场或顾客的理解往往比高层管理者更清楚。流程治理的成功，需要中国企业家改变管理风格和行为，他们必须走到每个员工之中，身体力行推动流程治理的发展，包括透过不同途径，例如电邮、企业通讯、企业网页以及企业的全体会员大会等等来宣扬流程文化，听取员工的意见，通过互动增加互信，并且淡化权力意识，下放权力并相信员工，让员工发挥价值。
治理背后是合作精神和合作管理。中国企业家需要积极参与各种流程治理活动，协助解决冲突和矛盾，并身体力行给予财政和人力资源去推动流程治理。中国企业家可以考虑定期举行各种团体活动，例如企业义工日，目的是要通过这些活动让不同职能部门的员工互相认识、互相合作，营造团结和合作的企业文化，这对于推动流程治理有莫大的帮助。
2.2 治理结构和决策安排
治理结构和决策安排是流程治理的核心部分，流程治理需要在原有的组织结构上进行改革，建立新的流程权责利分配模式，加强流程相关决策的科学性和认受性。本文建议中国企业应该在以下几方面进行改革：
第一，国内企业的组织结构很多仍保存了金字塔状的集权控制模式，所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按实质工作流程，内部运作还是以职能管理为主，跨职能间的协调仍然并没有得到太大的关注（黄解宇和岳澎， 2005）。国内大型企业普遍存在中层管理人员太多的问题（李志红和贾娟， 2005），导致管理层与员工之间的沟通出现很多的关卡和误解，不但造成了信息失真、决策缓慢，还容易产生中间层官本位，即对上不对下的利益本位问题。这样的组织架构妨碍流程治理的发展，因此必须先重整组织架构，以扁平式的组织架构为发展方向，减少组织中的层级。中层管理人员可以按需要进行再培训，担当新的流程管理角色，例如流程负责人、流程项目经理等，尽可能在无需裁员的前提下进行组织架构重组，向流程型架构发展。
第二，流程治理涉及新的流程管理角色，当中流程负责人是流程治理的灵魂人物，标志着流程问责和所有权的开始。但中国企业目前对流程管理的认知和价值认同还不是很成熟，很多都没有发掘及识别企业的核心流程，而这正是流程治理最重要的一步，因此中国企业可以参考CIMOSA流程架构模型 （AMICE， 1989）以及几个针对特定行业优化的流程架构模型（例如eTOM、ACORD等等），首先将企业的流程划分为管理流程、支援流程、运营流程三类，再根据这类参考模型的指引识别出企业中的核心流程。企业无论性质大小，核心流程都大致相同，国外学者指出核心流程一般在15-20之间。当中运营流程直接面对顾客，与顾客体验和企业盈利息息相关，应优先处理，为每一个运营流程委托流程负责人。流程负责人应该为高级管理人员，对负责流程有最终决策和资源分配权力，这样才能够发挥真正影响力，避免流程负责人成为橡皮图章。流程负责人必须为流程绩效承担最终责任。 第三，流程负责人是流程治理发展早期的重心，流程治理的长远发展还需要其他新的角色和组织架构。根据国外的经验，首席流程官和流程管理卓越中心是将流程治理嵌入与组织架构中重要的一环。中国企业长远需要建立首席流程官（CPO）这个角色，领导企业流程管理的发展。流程管理卓越中心由拥有流程管理专业知识的人员组成，负责制定企业内各种流程管理的相关标准和领导各种流程治理活动。鉴于建立这些标准和惯例一般需要比较长的时间和专业的流程知识，我国在这方面的经验尚浅，因此中国企业可考虑聘请流程管理顾问组织在企业内协助成立流程管理卓越中心并短期担当顾问，这样有助减少流程治理的实施时间及提高成功率，流程管理顾问可同时在企业内进行培训，传授各种流程治理的知识，长远提高企业内管理人员的知识水平，建立自身能力，最终目的是可以由企业内的人员负责带领各种流程治理活动。
第四，有了这些角色之后，中国企业需要成立流程治理委员会，流程治理委员会一般由首席流程官或流程管理卓越中心的专业人员主持，流程负责人和职能经理等为重要的参与人员。流程治理委员会负责制定流程相关的决策，例如按战略需要审批各种流程改善计划并分配资源，解决流程上的各种纷争等等。当中所有决策必须透明公开，并根据相关指引作决策标准。决策必须有一致性，即在相同的客观条件下应该有相同的决策结果。中国管理文化主观性较重，即使决策经由多方商议产生，但决策标准往往因人而异，造成相同的客觀条件下不一定有相同决策结果的情况（王锦虎、邓龙兵和李志学， 2011）。因此，中国企业需要订立详细的决策指引，并以客观的数据来作为决策基础，例如流程绩效指标和流程改善项目积分表（scorecard）等等，令整个决策过程更科学化和标准化。
2.3 治理监督和激励机制
治理监督和激励机制是围绕对企业核心流程绩效的监控来作为流程相关决策的基础，并将流程的绩效与员工的奖赏机制挂钩，籍此激励员工的积极性和合作。本文建议中国企业应该在以下几方面进行改革：
第一，国外企业虽然在信息化科技发展领先于我国，但也正由于发展太早，欠缺完整的策划，在跨职能的流程上产生了很多信息孤岛的问题，导致端对端流程的监控很多时无法落实。汲取国外企业的教训，中国企业在建立及提升IT系统时，必须按流程而不是按职能部门进行规划，要尽量避免职能间不同IT系统的衔接和协调问题，通过IT系统有效的支援来提升流程的绩效和透明度，有助发现流程的樽颈和可以改善的地方。有了准确的流程绩效指标，便能根据流程绩效制定更科学化的流程相关决策，提升流程治理的有效性。
第二，改革薪酬制度，将员工的部分薪酬与其负责的流程绩效挂钩，也与顾客整体的满意度挂勾。国外有些企业，每年都会进行顾客满意度调查，并将其量化为具体参考数字，例如凈推薦值（Net Promoter Score，NPS） ，并与同行业的其他企业互相比较，以测量企业在顾客满意方面的成绩。企业每年也制定凈推薦值的目标，如果企业年终能达到目标，员工将会得到额外的花红。这样的制度，能有效将员工的焦点由个人职能部门延伸至整个流程，主动协助流程上其他职能部门解决顾客的问题，从根本上建立流程导向的文化。当跨职能合作的精神在企业中形成，员工在工作上能够时常得到别人的帮助，员工对企业的归属感便会增加，工作成就感也更强，最终更加投入工作和减少企业流失率。
第三，除了薪酬制度外，员工的激励还包括个人学习和事业的发展，流程治理在原有职能管理的岗位上加入了新的流程管理角色，有别于职能管理岗位强调个别领域的专业化，这些角色需要员工有新的技能，包括不同职能范围的知识，是复合型人才（李志红和贾娟， 2005）。这些新的角色需要在不同职能部门间进行协调，需要良好的沟通和领导能力，事实上是一个很好的个人及事业发展机会。因此，本文建议中国企业在发展流程治理时，籍着新的流程管理角色，为员工事业发展提供新的机会，为专业型人才提供发展成复合型人才的培训和晋升机会，能够加强员工对企业的归属感和积极性。
3 结论
本文提出中国企业可以通过三方面来建立有效的流程治理： 第一，在高层管理支持程度方面，高层管理者要加强战略思想，以战略指导流程发展方向，建立流程和顾客导向的企业文化。第二，在治理结构和决策安排方面，建立健全的流程管理架构，识别核心流程及委任流程负责人，通过治理委员会等组织结构来制定各种流程决策。第三，在治理监督和激励机制方面，以流程作为IT系统设计的根本，善用IT监察各种流程绩效指标，并改革薪酬制度，将员工的部分薪酬与其负责的流程绩效和顾客满意度挂勾，并将流程管理作为员工个人学习和事业发展，训练员工成为跨专业复合型人才。
参考文献
[1]陈进伟.流程治理——流程管理与组织战略的桥梁[J].经营者，2017，（9）， 29.
[2]陈进伟.流程治理——公司治理与IT治理之间的缺失环[J].商场现代化，2017，（21），100-101.
[3]黄解宇，岳澎尹.流程管理：中外差异及成因分析[J].管理学报，2005，2（2），184-189.
[4]李志红，贾娟.流程管理思想对我国企业的启示[J].经济研究导刊，2005，1（1），32-34.
[5]秦远建.企业战略管理[M].武汉： 武汉理工大学出版社，2007.