某食品企业因为多年来业绩增长缓慢，从高级人才市场引进了一位营销副总李亮，希望他能给公司快速带来业绩上的增长。但是李亮上任一周后，发现公司多年来销售的困局面临的是一个系统性问题，不管采取什么方法都难以快速起效。通过促销活动，虽然可以快速提升销量，但是，不仅会影响价格体系，还会使公司减少利润；通过产品创新、品牌提升、销售体系建设、区域市场拓展等措施，虽然是根本且有效的方法，但是，不仅见效周期太长，还需要整合公司的各方资源，有难度。李亮感到压力很大，左右为难、百思不得其解时，他接触到了8S营销模式。
　　对，就从产品人手!运用Bs营销模式的产品结构体系优化工具对产品体系进行系统的梳理、诊断和调整，一定能找到既能快速提升业绩又能从根本上增强企业核心竞争力的途径，我们要的就是这种标本兼治的方法!
　　
　　产品是首选的突破口
　　
　　李亮在接下来的一周时间里，潜心研究公司近年来的销售数据，他发现，近几年来公司销售规模一直以10％左右的比例增长，但利润水平持续下降，在营销方面也进行了很多努力，但没有大的改观。他对公司的产品结构体系进行了梳理(见表一)。
　　


　　李亮又了解到行业平均销售增长率为15％，平均销售利润率为18％(销售收入一销售成本一销售费用，不合管理费用与财务费用)，企业销售增长率为10％，销售利润率为12％，以上数据为标准，列出企业产品结构的矩阵图(见图一)。
　　通过以上矩阵分析，李亮清晰地看出了企业产品结构的现状(见表二)。
　　


　　了解了产品结构调整的大致方向，但为了更有利于提高产品结构优化的有效性，对各个产品系列的经销格局进行针对性分析如下：
　　1、根据往年的销售情况对企业的经销商按年销售规模大小划分为四类(见表三)。
　　


　　2、按经销商的四种分类，对各个产品系列的销售占比进行统计核算，并确定每个产品系列的经销格局(见表四)。
　　李亮通过对各个产品系列的经销格局分析，结合上面分析调整方向，基本的产品结构体系优化思路形成(见表五)。
　　


　　李亮通过以上系统的分析，基本上找到了企业营销存在的产品结构问题：
　　一是老化的产品过多，销售占比和费用投入过大，总在不具成长性的产品身上做文章，已经没有多大操作空间了；二是需重点发展的产品未能引起公司重视，市场投入支持不够，只要有一定的销量有相对的利润就满足了；三是这样的产品结构所支撑的销量，企业是赚不了钱的，甚至有些品种处于“隐性亏损”状态，企业必须下决心进行产品结构的体系优化和调整。
　　


　　
　　大胆改革，见成效
　　
　　明确了思路之后，李亮随后与各级营销人员及部分有代表性的经销商进行多次访谈与深度沟通，对自己的调整思路更清晰和有信心，并向企业的总经理和董事会提出详细的方案，引起企业高层的激烈争论：淘汰调整的是现在还好卖的产品，主打的又是价高量小的产品，风险太大了!李亮经过一番激烈的思想斗争后，立下军令状：五个月见分晓，否则一分工资也不拿!并召开地省级业务主管与董事会一起对方案的可行性进行论证，最后得到了高层的支持!
　　李亮马上组织省级以上业务经理及部分优秀地区主管召开了“产品结构优化调整工作会议”，群策群力，最终确定了产品结构调整实施方案如下：
　　威化系列A1：维持现状，抓大放小，适当减少终端促销投入6％，适当加大对经销商2％支持力度。
　　杂粮系列A2：重点投入，减少其他系列的市场投入，市场费用由原来的12％增加25％，利于大经销商的网络的和队伍，进行深度分销和终端大力度促销，适当进行区域性的广告宣传，井带动威化系列A1的销售。
　　苏打系列A5：淘汰，目前以消化库存为主，不再提供任何的市场支持，业务员提成减半。库存消化完后仍有经销商要货，单批量低于10万元不供货。以后根据市场情况开发新产品进行代替。
　　果棒系列B1：逐步淘汰，作为配销品种，依靠多年的市场积累自然动销，只提供5％的基本市场支持。
　　油酥第列B2：维持现状，作为主销品种，依靠多年的市场积累自然动销，减少6％的市场支持，增加5％的渠道分销奖励。
　　麻辣系列c1：持续投入，减少其他系列的市场投入，市场费用由原来的1 0％增加到1 8％，注重于二级分销商的建设和大型终端的建设，带动果鲜系列c2的销售。
　　果鲜系列c2：积极维持，市场费用不变，业务员提成增加o，5％，要求各项市场营销活动与服务做细做到位。
　　并要求各个省区根据以上方案制定详尽的年度工作计划，要求落实到人、月、产品、经销商，须向各级人员包括经销商培训到位，执行有力。
　　在李亮的认真组织和营销人员的共同努力下，经过五个月的努力，企业的营销格局发生了可喜的变化，与去年同期相比，销量增长30％，销售利润率也在原来的基础上又增长了6％，淘汰调整区的产品比重也由原来的80％下降到60％，新的营销格局已初见成效，企业将逐步进入快速健康发展阶段。