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摘要：伴随着互联网新经济成为经济增长的新引擎，传统能源化工企业探索现代化管理体制，创新管控模式，谋求发展新动力成为必然。本文以陕化公司管理体制改革为研究对象，以实現管控模式的“强身健体，轻装上阵”为研究目的，从分析陕化公司面临的外部环境和自身发展问题入手，在现有框架结构的基础上对公司内部管理资源进行有效整合和优化调整，激发内生活力，提高经营效率进行积极探索，提出深化管理体制的改革思路。
关键词：陕化公司;管理体制改革;设计思路
陕化公司是拥有50年发展历史的国有企业。公司的前身为1996年由始建于1967年的陕西省化肥厂和国家“七五”期间投资建设的陕西省复肥厂合并设立国有大型化肥企业.2006年加入陕西煤业化工集团，之后相继建成投运60- 52项目、BDO一二期项目，形成了以化肥与精细化工为主的两大业务板块。现有主要产品产能为60万吨合成氨、92万吨尿素、25万吨磷铵、13万吨1，4-丁二醇、4.6万吨PTMEG。拟建设45万吨甲醇及下游柴油添加剂DMMn项目，今后将朝着清洁高效、绿色环保的精细化工方向发展。
一、陕化公司管理体制的历史沿革概述
2006年陕化公司加入陕煤集团后，按照传统的集团、分（子）公司、车间、班组四级直线职能组织架构进行组织管理。公司下设15个职能处室、27个二级管理部室和11家分子公司，生产单位下设32个生产、辅助生产车间。随着公司规模化、集约化、现代化发展步伐的加快，规模扩张期多层次的、直线职能制管理层和机构设置伴生的信息流不畅通、互相扯皮、效率低下等问题，制约企业管理效率的提升和管理水平的发挥。
2016年3月，陕化公司在充分调研论证的基础上实施管理体制改革，改革后的管理层级由四级减少为三级，管理部门设置从42个减少到11个，二级单位从11个减少到5个，生产车间从32个减少到10个，公司中层领导干部的人数从196人锐减到80人，用工人员总数减少300余人，实现了大车间进行生产组织、大部室对口业务管理的工作模式。通过充分下放管理权和薪酬分配权，实施以生产经营目标为导向的绩效奖励，突出效率、灵活分配，提高管理的自主性，激发管理活力。
二、深化管理体制改革的实施背景分析
（一）宏观经济层面
1.国家实行供给侧结构性改革的需要。十九大后，推动供给侧结构性改革仍是国有企业发展的重要内容和重要推动力。国有企业在供给侧结构性改革中做“减法”，就必须推动管理体制改革。
2.互联网成为经济增长的驱动力。大数据、互联网、信息化成为企业降低生产成本，提升经营效益的新引擎，基于“互联网+经济”的发展模式是实体企业转型发展道路之一。生产管控与信息技术的结合，供销环节与互联网平台的结合必将为企业效益增长提供持久动力。
（二）企业自身层面
1.管理新问题。新的管理体制从2016年3月运行至今已近两年，逐渐暴露出了五个方面的新问题。一是管理思路授权不够，监督不到位，什么都要批，什么都要审，却仍然出现大的经营管理漏洞：二是部室和基层管理职能设置交叉重叠、职责缺失、工作推诿，未体现协作生产关系;三是部门之间分割管理，有本位主义倾向，关心局部利益逐渐胜于整体利益;四是审批、协调环节过多，内部信息传递迟缓，增加了许多无用作业，导致效率下降;五是新制度的修订和梳理工作未形成系统性，流程建设未形成相互制衡的闭环管理，出现企业管理绝大多数精力用在充当“救火队”角色上，而没有用到管理的科学、高效上。
2.发展新需要。深化管理体制改革是探索推动企业特色的现代化管理模式的形成与发展的需要;是实现有效地调动和节约组织资源，有效地保持组织与外界环境的联系和平衡的需要：是提升企业管理创新活力，应对市场压力，实现企业转型升级的需要。
三、持续深化管理体制的改革思路
鉴于以上对公司外部环境和自身条件的分析站在战略发展的高度，以整合、高效、协同为目的，在2016年管理体制改革成果的基础上，对陕化公司提出持续深化管理体制扁平化的改革思路：整合生产处室业务，建立大数据生产管控系统，构建一个生产管控中心：借助互联网企业平台，采取“互联网+采购”“互联网+销售”的运营模式，分三步走构建一个企业运营中心：继续做大做强专业队伍，提升维保分厂、电仪分厂的专业化水平，逐步拓展对外业务，以提供技术服务为主要业务，形成企业新的效益增长点：整合餐厅、会务、车辆、保卫、消防、绿化等职能，成立一个后勤服务公司，逐步拓展对外业务，进行市场化运作。继续强化和优化大部室管理，分工不分家，协作办公;通过深化管理体制改革，优化整合内部资源和信息，构建扁平、集中、高效的现代化管理体系，提高现代化管控水平。
（一）协同集中，成立生产管控中心
新建生产管控中心，合并原安全环保处、生产技术处和质量计量中心全部业务和原科技发展处的技术创新、改造、引进、开发的技术管理业务，原企业管理处的信息化管理职能和现场管理职能划归中心。
职责：负责整个产品的生产控制管理，生产过程中的成本控制、安全管理、技术改造、三废处理、质量管理、现场管理等职能。由公司副总主管生产管控中心，任中心主任，根据职能划分，下设生产主任、安全主任、环保主任、质量主任、术主任。
管理模式：管控中心依托DCS信息化管控平台，基于大数据+生产，利用大数据实现生产、安全、环保、技术、物流等的信息化管控，建立生产系统管控模式。以产品为单元，按照阿米巴组织模式，将八个生产分厂划分为最小的管理单元进行生产组织。原因有三：一是适应市场需求，由“以销定产”的销售模式决定：二是精细化成本管控的需要：三是便于建立生产系统的协作关系，形成集中管控优势。
运行流程：以BDO产品为例。BDO产品市场需求1000吨，生产管控中心下达产量计划及所需物料计划，将物料计划上报采购中心，采购中心负责采购，分解给各环节供应量，负责配合生产。BDO产品生产单元围绕计划量组织生产，在生产过程中进行安全、环保、质量，成本的控制。生产的合格产品进入产品销售环节。 （二）做强板块，成立供销中心
借助“借脑+协同”的理念，陕化公司试行“互联网+采购”“互聯网+销售”。分三步走：
第一步，建立供应中心
将机械动力处的备品备件采购职能与供应公司业务合并，建立采购中心，所有物料采购权收归供应公司。
借助互联网企业平台，逐步探索“互联网+采购”模式，构建陕化采购平台，拓宽供应渠道，降低采购成本。
第二步，建立销售中心
将纪委（监察室）的产品市场开发及价格异常事项的调查、处理权限划归销售中心，销售中心拥有产品的市场定价权。
以客户需求为导向，以开放、共享、共赢的平台思维为指导，借助互联网企业平台，打造一个以内部资源为核心，同时拥有无限的外部资源供给的多主体共赢互利的生态圈，服务资源和客户资源，打破自身销售网络的局限，探索新的销售模式，扩大销量。
第三步，建立供销中心
合并供应中心和销售中心，建立供销平台。稳步推行采购、销售与物流管理平台，搭建公司云服务器，融合各信息系统数据共享，利用大数据理念分析管理现状，提供决策依据，提高公司管控水平，使公司信息化管理实现全覆盖。
（三）培养优势，建强专业队伍
发挥陕化老企业人才优势，加大培训投入，培养维保、电仪专业队伍，培育企业新的效益增长点。探索建议维修服务队、电仪服务队，试行内部协作模式，对内实行内部结算价格，承接生产管控中心无法解决的机械、维修问题;对外创新思维，承揽业务，逐步拓展外包业务，形成效益增长点。
（四）成立后勤服务公司
将保卫消防处全部职能与公司办公室餐厅管理、会议管理、车辆管理职能合并，成立后勤服务公司。对内服务好公司，履行好餐厅、会议、车辆、保卫、消防、绿化等后勤服务职能;对外拓宽思路，逐步探索餐厅对外运营、承接会务组织、城市园林绿化等业务，进行市场化运作，形成效益增长点。
（五）优化大部室管理
本着“分工不分家，协作办公”的原则，继续强化和优化大部室管理，经过业务整合后，设立六个机关部室，形成“四部两室”大部室管理格局。“四部”为党群工作部、综合管理部、人力资源部、财务资产部;“两室”为纪委（监察室）、工会办公室。
（六）独立经营法人单位，公司原全资子公司及控股子公司保持管理模式和考核管控手段保持不变。
四、推行改革必要支撑体系
实施管理体制改革须配套实施与之相对应的“管理制度化、制度流程化、流程表单化”建设，做好授权和监督才能确保改革取得成效。
1.成立领导小组，充分调研论证，分步推进，审慎实施。
2.开展长周期的改革专题形势教育宣讲，达成全员共识，形成强有力的改革决心和凝聚力。
3.构建改革支撑体系。为了发挥好大部室的作用，提高企业的管理效率和整合效益，在推行大部室管控的同时，必须构建制度建设体系、财务结算体系和人员配备体系。
五、预期的实施效果
深化管理体制改革后，企业管理者不再充当“救火队”，管理责任更加清晰，生产经营和运行管理进一步理顺，大部室管理更加协同高效，陕化公司将构建起高效的管控体系，将会产生巨大的、持久的创新能力与企业生产经营活力和竞争力，为促进企业的发展和转型升级奠定了坚实的运行管理基础。但伴随着公司的发展，公司管理必将出现，新的问题，随着新问题的出现，新的、更深入的改革必将推进，如公司治理结构、混合所有制改革、股权激励等改革也终将被提上议事日程，国有企业改革发展的道路任重道远。
参考文献：
[1]马卓颖.探究行政管理体制改革的核心和重点[J].全国商情.2016（34）.
关键词：陕化公司;管理体制改革;设计思路
陕化公司是拥有50年发展历史的国有企业。公司的前身为1996年由始建于1967年的陕西省化肥厂和国家“七五”期间投资建设的陕西省复肥厂合并设立国有大型化肥企业.2006年加入陕西煤业化工集团，之后相继建成投运60- 52项目、BDO一二期项目，形成了以化肥与精细化工为主的两大业务板块。现有主要产品产能为60万吨合成氨、92万吨尿素、25万吨磷铵、13万吨1，4-丁二醇、4.6万吨PTMEG。拟建设45万吨甲醇及下游柴油添加剂DMMn项目，今后将朝着清洁高效、绿色环保的精细化工方向发展。
一、陕化公司管理体制的历史沿革概述
2006年陕化公司加入陕煤集团后，按照传统的集团、分（子）公司、车间、班组四级直线职能组织架构进行组织管理。公司下设15个职能处室、27个二级管理部室和11家分子公司，生产单位下设32个生产、辅助生产车间。随着公司规模化、集约化、现代化发展步伐的加快，规模扩张期多层次的、直线职能制管理层和机构设置伴生的信息流不畅通、互相扯皮、效率低下等问题，制约企业管理效率的提升和管理水平的发挥。
2016年3月，陕化公司在充分调研论证的基础上实施管理体制改革，改革后的管理层级由四级减少为三级，管理部门设置从42个减少到11个，二级单位从11个减少到5个，生产车间从32个减少到10个，公司中层领导干部的人数从196人锐减到80人，用工人员总数减少300余人，实现了大车间进行生产组织、大部室对口业务管理的工作模式。通过充分下放管理权和薪酬分配权，实施以生产经营目标为导向的绩效奖励，突出效率、灵活分配，提高管理的自主性，激发管理活力。
二、深化管理体制改革的实施背景分析
（一）宏观经济层面
1.国家实行供给侧结构性改革的需要。十九大后，推动供给侧结构性改革仍是国有企业发展的重要内容和重要推动力。国有企业在供给侧结构性改革中做“减法”，就必须推动管理体制改革。
2.互联网成为经济增长的驱动力。大数据、互联网、信息化成为企业降低生产成本，提升经营效益的新引擎，基于“互联网+经济”的发展模式是实体企业转型发展道路之一。生产管控与信息技术的结合，供销环节与互联网平台的结合必将为企业效益增长提供持久动力。
（二）企业自身层面
1.管理新问题。新的管理体制从2016年3月运行至今已近两年，逐渐暴露出了五个方面的新问题。一是管理思路授权不够，监督不到位，什么都要批，什么都要审，却仍然出现大的经营管理漏洞：二是部室和基层管理职能设置交叉重叠、职责缺失、工作推诿，未体现协作生产关系;三是部门之间分割管理，有本位主义倾向，关心局部利益逐渐胜于整体利益;四是审批、协调环节过多，内部信息传递迟缓，增加了许多无用作业，导致效率下降;五是新制度的修订和梳理工作未形成系统性，流程建设未形成相互制衡的闭环管理，出现企业管理绝大多数精力用在充当“救火队”角色上，而没有用到管理的科学、高效上。
2.发展新需要。深化管理体制改革是探索推动企业特色的现代化管理模式的形成与发展的需要;是实现有效地调动和节约组织资源，有效地保持组织与外界环境的联系和平衡的需要：是提升企业管理创新活力，应对市场压力，实现企业转型升级的需要。
三、持续深化管理体制的改革思路
鉴于以上对公司外部环境和自身条件的分析站在战略发展的高度，以整合、高效、协同为目的，在2016年管理体制改革成果的基础上，对陕化公司提出持续深化管理体制扁平化的改革思路：整合生产处室业务，建立大数据生产管控系统，构建一个生产管控中心：借助互联网企业平台，采取“互联网+采购”“互联网+销售”的运营模式，分三步走构建一个企业运营中心：继续做大做强专业队伍，提升维保分厂、电仪分厂的专业化水平，逐步拓展对外业务，以提供技术服务为主要业务，形成企业新的效益增长点：整合餐厅、会务、车辆、保卫、消防、绿化等职能，成立一个后勤服务公司，逐步拓展对外业务，进行市场化运作。继续强化和优化大部室管理，分工不分家，协作办公;通过深化管理体制改革，优化整合内部资源和信息，构建扁平、集中、高效的现代化管理体系，提高现代化管控水平。
（一）协同集中，成立生产管控中心
新建生产管控中心，合并原安全环保处、生产技术处和质量计量中心全部业务和原科技发展处的技术创新、改造、引进、开发的技术管理业务，原企业管理处的信息化管理职能和现场管理职能划归中心。
职责：负责整个产品的生产控制管理，生产过程中的成本控制、安全管理、技术改造、三废处理、质量管理、现场管理等职能。由公司副总主管生产管控中心，任中心主任，根据职能划分，下设生产主任、安全主任、环保主任、质量主任、术主任。
管理模式：管控中心依托DCS信息化管控平台，基于大数据+生产，利用大数据实现生产、安全、环保、技术、物流等的信息化管控，建立生产系统管控模式。以产品为单元，按照阿米巴组织模式，将八个生产分厂划分为最小的管理单元进行生产组织。原因有三：一是适应市场需求，由“以销定产”的销售模式决定：二是精细化成本管控的需要：三是便于建立生产系统的协作关系，形成集中管控优势。
运行流程：以BDO产品为例。BDO产品市场需求1000吨，生产管控中心下达产量计划及所需物料计划，将物料计划上报采购中心，采购中心负责采购，分解给各环节供应量，负责配合生产。BDO产品生产单元围绕计划量组织生产，在生产过程中进行安全、环保、质量，成本的控制。生产的合格产品进入产品销售环节。 （二）做强板块，成立供销中心
借助“借脑+协同”的理念，陕化公司试行“互联网+采购”“互聯网+销售”。分三步走：
第一步，建立供应中心
将机械动力处的备品备件采购职能与供应公司业务合并，建立采购中心，所有物料采购权收归供应公司。
借助互联网企业平台，逐步探索“互联网+采购”模式，构建陕化采购平台，拓宽供应渠道，降低采购成本。
第二步，建立销售中心
将纪委（监察室）的产品市场开发及价格异常事项的调查、处理权限划归销售中心，销售中心拥有产品的市场定价权。
以客户需求为导向，以开放、共享、共赢的平台思维为指导，借助互联网企业平台，打造一个以内部资源为核心，同时拥有无限的外部资源供给的多主体共赢互利的生态圈，服务资源和客户资源，打破自身销售网络的局限，探索新的销售模式，扩大销量。
第三步，建立供销中心
合并供应中心和销售中心，建立供销平台。稳步推行采购、销售与物流管理平台，搭建公司云服务器，融合各信息系统数据共享，利用大数据理念分析管理现状，提供决策依据，提高公司管控水平，使公司信息化管理实现全覆盖。
（三）培养优势，建强专业队伍
发挥陕化老企业人才优势，加大培训投入，培养维保、电仪专业队伍，培育企业新的效益增长点。探索建议维修服务队、电仪服务队，试行内部协作模式，对内实行内部结算价格，承接生产管控中心无法解决的机械、维修问题;对外创新思维，承揽业务，逐步拓展外包业务，形成效益增长点。
（四）成立后勤服务公司
将保卫消防处全部职能与公司办公室餐厅管理、会议管理、车辆管理职能合并，成立后勤服务公司。对内服务好公司，履行好餐厅、会议、车辆、保卫、消防、绿化等后勤服务职能;对外拓宽思路，逐步探索餐厅对外运营、承接会务组织、城市园林绿化等业务，进行市场化运作，形成效益增长点。
（五）优化大部室管理
本着“分工不分家，协作办公”的原则，继续强化和优化大部室管理，经过业务整合后，设立六个机关部室，形成“四部两室”大部室管理格局。“四部”为党群工作部、综合管理部、人力资源部、财务资产部;“两室”为纪委（监察室）、工会办公室。
（六）独立经营法人单位，公司原全资子公司及控股子公司保持管理模式和考核管控手段保持不变。
四、推行改革必要支撑体系
实施管理体制改革须配套实施与之相对应的“管理制度化、制度流程化、流程表单化”建设，做好授权和监督才能确保改革取得成效。
1.成立领导小组，充分调研论证，分步推进，审慎实施。
2.开展长周期的改革专题形势教育宣讲，达成全员共识，形成强有力的改革决心和凝聚力。
3.构建改革支撑体系。为了发挥好大部室的作用，提高企业的管理效率和整合效益，在推行大部室管控的同时，必须构建制度建设体系、财务结算体系和人员配备体系。
五、预期的实施效果
深化管理体制改革后，企业管理者不再充当“救火队”，管理责任更加清晰，生产经营和运行管理进一步理顺，大部室管理更加协同高效，陕化公司将构建起高效的管控体系，将会产生巨大的、持久的创新能力与企业生产经营活力和竞争力，为促进企业的发展和转型升级奠定了坚实的运行管理基础。但伴随着公司的发展，公司管理必将出现，新的问题，随着新问题的出现，新的、更深入的改革必将推进，如公司治理结构、混合所有制改革、股权激励等改革也终将被提上议事日程，国有企业改革发展的道路任重道远。
参考文献：
[1]马卓颖.探究行政管理体制改革的核心和重点[J].全国商情.2016（34）.