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随着我国企业经济转型和“人口红利”的逐步减弱，用工成本快速提升，企业如何吸引人、留住人的问题也越来越严重，第一代农民工诉求不同，现在劳动者越来越年轻，对用人单位的要求越来越高。不仅要求企业有较好的薪酬福利，还要求公平和谐的工作环境、广阔的发展上升空间等。
当今，越来越多的企业认识到了员工发展空间的重要性，对企业而言就是员工职业生涯规划。针对这个问题，部分企业抛出了内部发展通道、晋升路径等，例如华为著名的“五级双通道”模式，让员工进入企业之初就明确自己未来的上升途径和发展方向。部分企业则提供灵活的内部换岗制度，利用横向的岗位轮换让员工尝试不同的职业角色。于是，关于员工发展空间、职业生涯规划方面的管理方法和管理实践大行其道，无论是求职者还是招聘者，都异常关注这个问题，一些新步入社会的求职者，甚至不再看重薪酬的高低，只要有发展空间“零薪酬”也能接受；另一方面，招聘方往往大肆宣传公司给员工设定的职业生涯规划，仿佛任何一个人都能轻松地晋升为企业的管理层。
过分强调职业生涯规划的外在形式
目前，较为普遍的职业生涯规划一般有以下几种形式：(1)薪酬等级的上升，即岗位及职位层次不变，薪酬等级上升。(2)职位层次的晋升，即指同一路径内或不同路径间的职位等级转换。(3)岗位变动，指同一路径内的职位层次不变，在不同的工作部门间进行变动。但是，随着管理实践的深入，越来越多的管理人员认识到，无论是薪酬提升、职位提升还是岗位变换，都并不能完全解决员工职业发展中的困惑。以下是几个这方面的例子：
事例1：艾伯特是一家杭州外资企业的员工，公司主要从事互联网方面的业务，2005年，大学毕业的艾伯特通过应聘进入这家企业从事程序开发工作，一直兢兢业业。该公司设计的是“双通道”的发展规划，艾伯特选择的是技术通道，短短5年内就已经到了最高级——技术专家的级别，但是艾伯特对此并不满足，最近他认为自己有能力带领一个团队从事管理方面的工作，但是在管理通道上已经有了合适的人员。这时。一家同行业的公司向艾伯特发出了项目总监的邀请。艾伯特正在犹豫是否辞职，同样感到苦恼的还有已经得到消息的人力资源经理。
事例2：小王是一家中型制造企业的普通职员，从事产品推广工作，他已经从事这个岗位10年时间，按照公司设计的薪酬增长通道，他比新晋升的部门主管薪酬还要高一些。但是最近他很不快乐，因为同学聚会上有人说：“小王，你怎么干了10年还是个普通职员啊?”，让他无地自容。同样感到别扭的还有他的部门主管，在一次争执中一个下属说“你工资还没我们高，凭什么指挥我们”。
事例3：A公司是一家从事矿山机械制造的企业。企业内部建立有岗位调整通道和轮换通道，最近几年由于市场形势较好，加上产品单台价值量大。销售部门人员收入飙升。又到了调查轮岗意向的时间。40％的后勤人员提出到销售轮岗的意愿。人力资源经理拿着一叠厚厚的轮岗申请，哭笑不得。
通过以上案例我们发现，依据马斯洛的需求层次理论，人的需求是不断变化的，随着自身物质条件、环境的影响，人的发展需求也会随之不同。但是，受企业经济效益的限制，薪酬提升不可能无尽无休：受企业管理纵深的影响，职位晋升不可能没有顶峰：受企业岗位类型的制约，岗位调整也不可能是随心所欲的。并且，由于人的发展需求的变化是随时随地、动态的，而企业提供的职业发展通道却是规范的、制度性的，二者之间就产生了矛盾。企业如果过分强调职业生涯规划的外在形式，不但不能完全解决员工发展空间的问题，反而会给员工一种死板的感觉，对自己在组织内的发展希望心灰意冷。
被忽视的员工“内职业生涯规划”
无论是薪酬提升、职位晋升还是岗位调整，都是旨在通过外在形式来使员工在职业生涯过程中获得职业角色、获取物质财富，这种类型的职业生涯规划称之为“外职业生涯规划”。在管理实践当中，管理者们往往过于注重“外职业生涯规划”的建立与打造，而忽视了“内职业生涯规划”的重要性。
“内职业生涯规划”，是指在职业生涯发展中通过提升自身素质与职业技能获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，是他人无法替代和窃取的人生财富。与“外职业生涯规划”不同，它是员工对自我能力、动机和价值观深入认知后，所选择的职业发展路径。员工的内职业生涯发展从根本上来讲，主要指个人专业能力的提升，所以各项元素的获得需要员工通过学习、研究等方式不断完善，但一旦取得，别人便无法收回或剥夺，永远归自己所有和所用。
例如，事例1中的艾伯特即使很快被任命为项目总监，他获得的也只是外职业生涯的一个职务，至于他是不是有能力做好这个总监，是不是已经具备做好这个总监应有的知识理念、经验能力、心理素质，并不是他在被任命的那一天就自动具备了，这需要在工作实践中探索、学习，需要企业的培训，才能逐渐获得。而一旦获得以后，即使由于某种原因，艾伯特不再担任该职务了，他的知识理念、经验能力和心理素质依然为他自己所拥有。
所以，“内职业生涯规划”是员工职业生涯发展的原动力，对员工发展起着决定性的作用。那么，“内职业生涯规划”对于企业来说又有什么样的意义呢?
首先，“内职业生涯规划”可以有效补充“外职业生涯规划”的有限性。我们知道，“外职业生涯规划”是束缚于企业条件的，所能达到的高度是有限的，例如同一部门不可能有两个级别一样的负责人。而“内职业生涯规划”则能够涵盖大多数员工，并且根据不同的员工制定不同的方案。它的设定是无限的、无止境的，企业可以通过培训、学习等各种方式满足员工持续发展的需求。
其次，“内职业生涯规划”可以纠正员工职业发展的误区。其实，很多员工之所以在薪酬待遇、职位、岗位上相互攀比，除了自身感到不公平之外，有很大程度上的原因，是由于没有其他可以比较的目标来证明自己的职业发展。“内职业生涯规划”在设定薪酬、职位、岗位等表面目标之外，又另外给员工指出了一个职业发展的方向，让员工意识到持续实现能力上的提升，也是一种职业发展的成功。
再者，“内职业生涯规划”能够增强员工的幸福感。“外职业生涯规划”所涉及的员工往往只能是几个人或者一小部分人，给人的感觉是“僧多粥少”。并且随着职业发展，员工的薪酬和职位到达一定程度后就会产生所谓的“天花板困惑”，进入“职业高原”，出现职业倦怠。而“内职业生涯”发展可以使员工在专业领域得到最大限度的提升，带来更好的社会声望，更加受人尊重，不再是单调的薪酬、职位的改变，而是幸福感的增强、成就感在增加，这些都是无法用金钱来衡量的。所以，它是伴随员工终身的，更能激发员工的上进心。
总之，企业为员工构建“内职业生涯规划”的平台，能够完善职业规划体系建设，增加企业的凝聚力和对员工的吸引力，在人力资源开发层面能够起到关
当今，越来越多的企业认识到了员工发展空间的重要性，对企业而言就是员工职业生涯规划。针对这个问题，部分企业抛出了内部发展通道、晋升路径等，例如华为著名的“五级双通道”模式，让员工进入企业之初就明确自己未来的上升途径和发展方向。部分企业则提供灵活的内部换岗制度，利用横向的岗位轮换让员工尝试不同的职业角色。于是，关于员工发展空间、职业生涯规划方面的管理方法和管理实践大行其道，无论是求职者还是招聘者，都异常关注这个问题，一些新步入社会的求职者，甚至不再看重薪酬的高低，只要有发展空间“零薪酬”也能接受；另一方面，招聘方往往大肆宣传公司给员工设定的职业生涯规划，仿佛任何一个人都能轻松地晋升为企业的管理层。
过分强调职业生涯规划的外在形式
目前，较为普遍的职业生涯规划一般有以下几种形式：(1)薪酬等级的上升，即岗位及职位层次不变，薪酬等级上升。(2)职位层次的晋升，即指同一路径内或不同路径间的职位等级转换。(3)岗位变动，指同一路径内的职位层次不变，在不同的工作部门间进行变动。但是，随着管理实践的深入，越来越多的管理人员认识到，无论是薪酬提升、职位提升还是岗位变换，都并不能完全解决员工职业发展中的困惑。以下是几个这方面的例子：
事例1：艾伯特是一家杭州外资企业的员工，公司主要从事互联网方面的业务，2005年，大学毕业的艾伯特通过应聘进入这家企业从事程序开发工作，一直兢兢业业。该公司设计的是“双通道”的发展规划，艾伯特选择的是技术通道，短短5年内就已经到了最高级——技术专家的级别，但是艾伯特对此并不满足，最近他认为自己有能力带领一个团队从事管理方面的工作，但是在管理通道上已经有了合适的人员。这时。一家同行业的公司向艾伯特发出了项目总监的邀请。艾伯特正在犹豫是否辞职，同样感到苦恼的还有已经得到消息的人力资源经理。
事例2：小王是一家中型制造企业的普通职员，从事产品推广工作，他已经从事这个岗位10年时间，按照公司设计的薪酬增长通道，他比新晋升的部门主管薪酬还要高一些。但是最近他很不快乐，因为同学聚会上有人说：“小王，你怎么干了10年还是个普通职员啊?”，让他无地自容。同样感到别扭的还有他的部门主管，在一次争执中一个下属说“你工资还没我们高，凭什么指挥我们”。
事例3：A公司是一家从事矿山机械制造的企业。企业内部建立有岗位调整通道和轮换通道，最近几年由于市场形势较好，加上产品单台价值量大。销售部门人员收入飙升。又到了调查轮岗意向的时间。40％的后勤人员提出到销售轮岗的意愿。人力资源经理拿着一叠厚厚的轮岗申请，哭笑不得。
通过以上案例我们发现，依据马斯洛的需求层次理论，人的需求是不断变化的，随着自身物质条件、环境的影响，人的发展需求也会随之不同。但是，受企业经济效益的限制，薪酬提升不可能无尽无休：受企业管理纵深的影响，职位晋升不可能没有顶峰：受企业岗位类型的制约，岗位调整也不可能是随心所欲的。并且，由于人的发展需求的变化是随时随地、动态的，而企业提供的职业发展通道却是规范的、制度性的，二者之间就产生了矛盾。企业如果过分强调职业生涯规划的外在形式，不但不能完全解决员工发展空间的问题，反而会给员工一种死板的感觉，对自己在组织内的发展希望心灰意冷。
被忽视的员工“内职业生涯规划”
无论是薪酬提升、职位晋升还是岗位调整，都是旨在通过外在形式来使员工在职业生涯过程中获得职业角色、获取物质财富，这种类型的职业生涯规划称之为“外职业生涯规划”。在管理实践当中，管理者们往往过于注重“外职业生涯规划”的建立与打造，而忽视了“内职业生涯规划”的重要性。
“内职业生涯规划”，是指在职业生涯发展中通过提升自身素质与职业技能获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，是他人无法替代和窃取的人生财富。与“外职业生涯规划”不同，它是员工对自我能力、动机和价值观深入认知后，所选择的职业发展路径。员工的内职业生涯发展从根本上来讲，主要指个人专业能力的提升，所以各项元素的获得需要员工通过学习、研究等方式不断完善，但一旦取得，别人便无法收回或剥夺，永远归自己所有和所用。
例如，事例1中的艾伯特即使很快被任命为项目总监，他获得的也只是外职业生涯的一个职务，至于他是不是有能力做好这个总监，是不是已经具备做好这个总监应有的知识理念、经验能力、心理素质，并不是他在被任命的那一天就自动具备了，这需要在工作实践中探索、学习，需要企业的培训，才能逐渐获得。而一旦获得以后，即使由于某种原因，艾伯特不再担任该职务了，他的知识理念、经验能力和心理素质依然为他自己所拥有。
所以，“内职业生涯规划”是员工职业生涯发展的原动力，对员工发展起着决定性的作用。那么，“内职业生涯规划”对于企业来说又有什么样的意义呢?
首先，“内职业生涯规划”可以有效补充“外职业生涯规划”的有限性。我们知道，“外职业生涯规划”是束缚于企业条件的，所能达到的高度是有限的，例如同一部门不可能有两个级别一样的负责人。而“内职业生涯规划”则能够涵盖大多数员工，并且根据不同的员工制定不同的方案。它的设定是无限的、无止境的，企业可以通过培训、学习等各种方式满足员工持续发展的需求。
其次，“内职业生涯规划”可以纠正员工职业发展的误区。其实，很多员工之所以在薪酬待遇、职位、岗位上相互攀比，除了自身感到不公平之外，有很大程度上的原因，是由于没有其他可以比较的目标来证明自己的职业发展。“内职业生涯规划”在设定薪酬、职位、岗位等表面目标之外，又另外给员工指出了一个职业发展的方向，让员工意识到持续实现能力上的提升，也是一种职业发展的成功。
再者，“内职业生涯规划”能够增强员工的幸福感。“外职业生涯规划”所涉及的员工往往只能是几个人或者一小部分人，给人的感觉是“僧多粥少”。并且随着职业发展，员工的薪酬和职位到达一定程度后就会产生所谓的“天花板困惑”，进入“职业高原”，出现职业倦怠。而“内职业生涯”发展可以使员工在专业领域得到最大限度的提升，带来更好的社会声望，更加受人尊重，不再是单调的薪酬、职位的改变，而是幸福感的增强、成就感在增加，这些都是无法用金钱来衡量的。所以，它是伴随员工终身的，更能激发员工的上进心。
总之，企业为员工构建“内职业生涯规划”的平台，能够完善职业规划体系建设，增加企业的凝聚力和对员工的吸引力，在人力资源开发层面能够起到关