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一、年级组管理模式的崛起及现状
20世纪90年代中后期以来，随着基础教育的逐步普及和就学人口高峰的来临，中学办学规模获得了跨越式发展。学校规模进一步扩大，一个年级动辄十几个教学班的规模，无异于以前的一所学校。这就给学校传统的管理模式带来了挑战。如果由教导处直接管理两三百名教师，政教处直接管理数千名学生，势必造成管理的针对性减弱，教育教学的效率降低，严重影响学校办学效率的提高。因此，年级组管理模式应运而生。年级组管理模式由于其针对性强、管理效率高，在短短的时间内，其地位得到了进一步的提升，职能得到进一步加强，已经成为很多中学不可或缺的一个基层组织。但是由于年级组并不是一个由教育主管部门认可的行政职能部门，其出现是因为各学校为了适应形势的变化而采取的一个变通措施，因此其地位与职责是相当模糊的。概括起来，当前的年级组管理结构大致可以分为以下几种：一是年级组与处室成平行关系，实际上是在原有的管理结构中，将年级组的地位提升到中层管理的位置；二是年级组从属于各处室，接受各处室的领导，相当于在学校管理中增加了一个管理层级；三是将年级组提升到各处室的上面，由分管副校长直接任年级主任，再安排各处室的人员任年级副主任。
二、年级组与各职能处室之间的矛盾与冲突
年级组管理模式崛起之后，外界可以说是毁誉参半。有为之叫好，认为可以大力推行的；也有向年级组管理说“不”的。就学校内部而言，更引发了年级组管理模式与传统管理模式的冲突。有的学校为了照顾传统管理模式的优点，淡化年级组管理，使得年级组形同虚设，结果“穿新鞋走旧路”，各处室忙得焦头烂额，效率却难以提高；有的学校进一步提升了年级组的地位，强化了其职责，各处室顿感被架空，变得无所事事，结果处室骂、校长怨，年级组成了风箱里的耗子，两头受气，吃力不讨好，积极性大为受挫。
细究其原因，出现上述矛盾与冲突其实就是因为它们之间地位不清，责权不明，职责交叉重复，双方协调不够。
三、协调双方关系的原则
1、效率优先原则
坚持目标的多元化理论，以效率优先作为工作的指导思想，无论是何种管理模式，都必须以有利于提高办学效率为根本出发点，坚持可持续发展，形成长效管理机制。
2、实行主任(年级主任与处室主任)负责制
实行主任(年级主任与处室主任)负责制，加强自主管理，最大限度地调动年级组与各职能处室的积极性，使年级组既不成摆设，各处室也不被架空，双方工作形成互补关系，形成最大合力。
3、坚持权力的制约与平衡原则
坚持权力的制约与平衡原则，即要寻找分权与集权的最佳结合点。
四、协调双方关系的措施
1、明确双方地位
随着学校办学规模的扩大，学校的管理模式也必然要由整体管理为主向分层管理为主过渡。处室管理实行的是条条管理，年级组管理实行的是分块管理。条块之间是交叉关系，是互补关系。事实上，一个隶属于处室的年级组却要担负起各处室的职责，这种职责与权力相分离、“名实不符”的状况是不利于年级组有效开展工作的，它难以调动年级组的积极性，难以发挥自主管理的优势；同时，各处室每天疲于奔命，忙于应付不同年级、不同师生的不同状况，这种粗放式的管理只会使工作流于表面，难以深入，效果不佳。为了有效提高管理效率，需要进一步优化条块机制，学校应该实行“条块联动、以块为主”的管理模式，进一步提升与强化年级组地位，使它成为与各职能处室平行的行政管理部门，他们之间是协作关系，不是隶属关系。这既有利于充分调动年级组的积极性，加强年级组的自主管理，也从组织上解决了他们之间的尴尬关系。只有各安其位，才能各司其职，才能有效防止遇事扯皮或相互推诿现象的发生。
2、明确各自职责
随着双方地位的确定，下一步就应以现代教育理念为指导，构建有序、高效、民主、和谐的目标管理机制，实行管理重心下移，明确各自职责，使之各司其职、各负其责。具体可以是：校长负责决策，是学校的总设计师、总指挥；各处室逐步从具体繁杂的事务中解脱出来，对年级组管理进行监督、评价、指导、服务；年级组作为学校基层管理的核心，具体负责贯彻执行学校的决议。年级组要根据各处室的目标和计划，结合本年级的实际，制订出上下衔接、左右协调、方向一致、强弱互补的年级目标计划，并予以组织实施。在处室与年级组职责划分上，坚持合理配置其权责，保证权责统一，清晰明了，既不留“空地”，也不留“共管地”。
如果将学校的这种管理模式比喻成一个人，校长就是大脑，处室是经络，年级是骨架。大脑要清晰，要能统揽全局；经络要畅通，切忌神经断路；骨质疏密要合理，力防骨质疏松或骨质增生，确保整个人的健康运行。
3、转变各自角色意识
年级组是学校具体工作的执行层，各处室是代表学校负责某一方面的工作，因此，年级组就要增强服从意识，对各处室布置下来的工作要不折不扣地完成。各处室对年级组的工作是负责监督、指导、评价，具体工作是由年级组来完成，因此，各处室就要加强服务意识，为年级组保驾护航，努力提高办学效率。
4、加强对年级组领导机构的管理
年级组领导机构可以这样设置：校长安排一名副校长具体分管某一年级，再配备一名大局观念强的中层干部任年级主任，下设两名年级组长，在教师中聘任(聘任时各处室要参加)，分管德育和教学。年级组实行年级主任负责制，年级主任上对校长负责，下对师生负责。年级组长实行双重隶属，既直接对年级主任负责，又归相关处室领导(具体为德育年级组长归政教处领导，教学年级组长归教导处领导)。对年级组长的考核与评定由年级分管副校长、年级主任和各处室领导共同完成。
5、各处室按程序介入年级组工作
年级组地位提升后，处室就能从纷繁复杂的事务性工作中解脱出来。对于突然变得“悠闲”的各处室，我们既要防它“不为”，也要防它“乱为”，即要让他们积极地按程序介入年级组的工作。教导处的工作程序为：教导处—教学年级组长—备课组长—教师；政教处的工作程序为：政教处—德育年级组长—班主任—学生。年级主任要加强对年级组长的督促力度，确保处室工作不折不扣地完成。
6、双方信息畅通，资源共享
为了加强双方协作，年级组与各处室之间必须信息畅通，资源共享。年级组的各种资料实行归口管理，如每周的德育资料、教学资料应在第一时间上交一份给政教处、教导处，将年级中的信息及时反馈给相关处室，以便各处室能及时地为年级组提供指导与服务，同时也有利于校长及时掌控各年级的相关情况，以提高决策的针对性、时效性。各处室除了要及时安排部署上级部门、学校的各项工作，传递相关信息外，还应在年级组检查常规工作的基础上，加强对年级组常规工作的抽查，并及时将相关信息反馈给年级组，以有利于年级组及时调整改善工作。
7、建立定期协商与不定期协商相结合的工作制度
为了进一步加强沟通交流，加强工作的协调性，使年级组与各处室步调一致，学校可以实行每两周一次的由校长主持、年级分管领导和各处室负责人参加的协调工作例会，研究、讨论、部署相关工作；或在每周的行政会上专门安排这样一个议题，以消除不和谐因素，使条块工作形成一股合力。遇有特殊情况，双方可临时协商，共同解决。
8、校长加强总体调控
实行年级组管理为主的基层管理模式后，校长作为掌舵人，需要在两个方面加强调控：一是年级组之间的关系。实行年级组负责制后，年级的独立性增强，年级之间的沟通交流减少，这就需要防止年级组各自为政，恶性竞争，避免年级组之间发生一些不必要的碰撞和不和谐因素，防止内耗。二是年级组与各处室之间的关系。年级组地位提升后，如何解决年级组与各处室的关系也就成为解决问题的关键。既要防止各处室对年级组工作胡乱作为，影响年级组工作的正常开展；又要防止年级组权力的过分膨胀，成为学校的独立王国，处室权力被架空，工作开展不下去。
这就需要校长及时掌控学校情况，注意统筹兼顾，充分发挥三种功效：一是“润滑剂”的功效，注意疏通关系，解决矛盾，消除“内耗”，减少摩擦；二是“催化剂”的功效，请将不如激将，合理利用他们的“矛盾”，激发他们建功立业的雄心壮志；三是“粘合剂”的功效，协调的最终目的是发挥学校的整体功能。校长要充分履行领导职能，及时掌握干部群众的思想情况及决策实施中的不协调现象，及时采取适当的方法加以解决，搞好学校的团结。只有“内求团结”，才能“外求发展”。
总之，协调解决好年级组与各职能处室的关系，实际上就是要解决好学校分权与集权的关系，寻找一个分权与集权的最佳结合点，使权力达到制约与平衡，最大限度调动各方面的积极性，使办学效率达到最大化。
20世纪90年代中后期以来，随着基础教育的逐步普及和就学人口高峰的来临，中学办学规模获得了跨越式发展。学校规模进一步扩大，一个年级动辄十几个教学班的规模，无异于以前的一所学校。这就给学校传统的管理模式带来了挑战。如果由教导处直接管理两三百名教师，政教处直接管理数千名学生，势必造成管理的针对性减弱，教育教学的效率降低，严重影响学校办学效率的提高。因此，年级组管理模式应运而生。年级组管理模式由于其针对性强、管理效率高，在短短的时间内，其地位得到了进一步的提升，职能得到进一步加强，已经成为很多中学不可或缺的一个基层组织。但是由于年级组并不是一个由教育主管部门认可的行政职能部门，其出现是因为各学校为了适应形势的变化而采取的一个变通措施，因此其地位与职责是相当模糊的。概括起来，当前的年级组管理结构大致可以分为以下几种：一是年级组与处室成平行关系，实际上是在原有的管理结构中，将年级组的地位提升到中层管理的位置；二是年级组从属于各处室，接受各处室的领导，相当于在学校管理中增加了一个管理层级；三是将年级组提升到各处室的上面，由分管副校长直接任年级主任，再安排各处室的人员任年级副主任。
二、年级组与各职能处室之间的矛盾与冲突
年级组管理模式崛起之后，外界可以说是毁誉参半。有为之叫好，认为可以大力推行的；也有向年级组管理说“不”的。就学校内部而言，更引发了年级组管理模式与传统管理模式的冲突。有的学校为了照顾传统管理模式的优点，淡化年级组管理，使得年级组形同虚设，结果“穿新鞋走旧路”，各处室忙得焦头烂额，效率却难以提高；有的学校进一步提升了年级组的地位，强化了其职责，各处室顿感被架空，变得无所事事，结果处室骂、校长怨，年级组成了风箱里的耗子，两头受气，吃力不讨好，积极性大为受挫。
细究其原因，出现上述矛盾与冲突其实就是因为它们之间地位不清，责权不明，职责交叉重复，双方协调不够。
三、协调双方关系的原则
1、效率优先原则
坚持目标的多元化理论，以效率优先作为工作的指导思想，无论是何种管理模式，都必须以有利于提高办学效率为根本出发点，坚持可持续发展，形成长效管理机制。
2、实行主任(年级主任与处室主任)负责制
实行主任(年级主任与处室主任)负责制，加强自主管理，最大限度地调动年级组与各职能处室的积极性，使年级组既不成摆设，各处室也不被架空，双方工作形成互补关系，形成最大合力。
3、坚持权力的制约与平衡原则
坚持权力的制约与平衡原则，即要寻找分权与集权的最佳结合点。
四、协调双方关系的措施
1、明确双方地位
随着学校办学规模的扩大，学校的管理模式也必然要由整体管理为主向分层管理为主过渡。处室管理实行的是条条管理，年级组管理实行的是分块管理。条块之间是交叉关系，是互补关系。事实上，一个隶属于处室的年级组却要担负起各处室的职责，这种职责与权力相分离、“名实不符”的状况是不利于年级组有效开展工作的，它难以调动年级组的积极性，难以发挥自主管理的优势；同时，各处室每天疲于奔命，忙于应付不同年级、不同师生的不同状况，这种粗放式的管理只会使工作流于表面，难以深入，效果不佳。为了有效提高管理效率，需要进一步优化条块机制，学校应该实行“条块联动、以块为主”的管理模式，进一步提升与强化年级组地位，使它成为与各职能处室平行的行政管理部门，他们之间是协作关系，不是隶属关系。这既有利于充分调动年级组的积极性，加强年级组的自主管理，也从组织上解决了他们之间的尴尬关系。只有各安其位，才能各司其职，才能有效防止遇事扯皮或相互推诿现象的发生。
2、明确各自职责
随着双方地位的确定，下一步就应以现代教育理念为指导，构建有序、高效、民主、和谐的目标管理机制，实行管理重心下移，明确各自职责，使之各司其职、各负其责。具体可以是：校长负责决策，是学校的总设计师、总指挥；各处室逐步从具体繁杂的事务中解脱出来，对年级组管理进行监督、评价、指导、服务；年级组作为学校基层管理的核心，具体负责贯彻执行学校的决议。年级组要根据各处室的目标和计划，结合本年级的实际，制订出上下衔接、左右协调、方向一致、强弱互补的年级目标计划，并予以组织实施。在处室与年级组职责划分上，坚持合理配置其权责，保证权责统一，清晰明了，既不留“空地”，也不留“共管地”。
如果将学校的这种管理模式比喻成一个人，校长就是大脑，处室是经络，年级是骨架。大脑要清晰，要能统揽全局；经络要畅通，切忌神经断路；骨质疏密要合理，力防骨质疏松或骨质增生，确保整个人的健康运行。
3、转变各自角色意识
年级组是学校具体工作的执行层，各处室是代表学校负责某一方面的工作，因此，年级组就要增强服从意识，对各处室布置下来的工作要不折不扣地完成。各处室对年级组的工作是负责监督、指导、评价，具体工作是由年级组来完成，因此，各处室就要加强服务意识，为年级组保驾护航，努力提高办学效率。
4、加强对年级组领导机构的管理
年级组领导机构可以这样设置：校长安排一名副校长具体分管某一年级，再配备一名大局观念强的中层干部任年级主任，下设两名年级组长，在教师中聘任(聘任时各处室要参加)，分管德育和教学。年级组实行年级主任负责制，年级主任上对校长负责，下对师生负责。年级组长实行双重隶属，既直接对年级主任负责，又归相关处室领导(具体为德育年级组长归政教处领导，教学年级组长归教导处领导)。对年级组长的考核与评定由年级分管副校长、年级主任和各处室领导共同完成。
5、各处室按程序介入年级组工作
年级组地位提升后，处室就能从纷繁复杂的事务性工作中解脱出来。对于突然变得“悠闲”的各处室，我们既要防它“不为”，也要防它“乱为”，即要让他们积极地按程序介入年级组的工作。教导处的工作程序为：教导处—教学年级组长—备课组长—教师；政教处的工作程序为：政教处—德育年级组长—班主任—学生。年级主任要加强对年级组长的督促力度，确保处室工作不折不扣地完成。
6、双方信息畅通，资源共享
为了加强双方协作，年级组与各处室之间必须信息畅通，资源共享。年级组的各种资料实行归口管理，如每周的德育资料、教学资料应在第一时间上交一份给政教处、教导处，将年级中的信息及时反馈给相关处室，以便各处室能及时地为年级组提供指导与服务，同时也有利于校长及时掌控各年级的相关情况，以提高决策的针对性、时效性。各处室除了要及时安排部署上级部门、学校的各项工作，传递相关信息外，还应在年级组检查常规工作的基础上，加强对年级组常规工作的抽查，并及时将相关信息反馈给年级组，以有利于年级组及时调整改善工作。
7、建立定期协商与不定期协商相结合的工作制度
为了进一步加强沟通交流，加强工作的协调性，使年级组与各处室步调一致，学校可以实行每两周一次的由校长主持、年级分管领导和各处室负责人参加的协调工作例会，研究、讨论、部署相关工作；或在每周的行政会上专门安排这样一个议题，以消除不和谐因素，使条块工作形成一股合力。遇有特殊情况，双方可临时协商，共同解决。
8、校长加强总体调控
实行年级组管理为主的基层管理模式后，校长作为掌舵人，需要在两个方面加强调控：一是年级组之间的关系。实行年级组负责制后，年级的独立性增强，年级之间的沟通交流减少，这就需要防止年级组各自为政，恶性竞争，避免年级组之间发生一些不必要的碰撞和不和谐因素，防止内耗。二是年级组与各处室之间的关系。年级组地位提升后，如何解决年级组与各处室的关系也就成为解决问题的关键。既要防止各处室对年级组工作胡乱作为，影响年级组工作的正常开展；又要防止年级组权力的过分膨胀，成为学校的独立王国，处室权力被架空，工作开展不下去。
这就需要校长及时掌控学校情况，注意统筹兼顾，充分发挥三种功效：一是“润滑剂”的功效，注意疏通关系，解决矛盾，消除“内耗”，减少摩擦；二是“催化剂”的功效，请将不如激将，合理利用他们的“矛盾”，激发他们建功立业的雄心壮志；三是“粘合剂”的功效，协调的最终目的是发挥学校的整体功能。校长要充分履行领导职能，及时掌握干部群众的思想情况及决策实施中的不协调现象，及时采取适当的方法加以解决，搞好学校的团结。只有“内求团结”，才能“外求发展”。
总之，协调解决好年级组与各职能处室的关系，实际上就是要解决好学校分权与集权的关系，寻找一个分权与集权的最佳结合点，使权力达到制约与平衡，最大限度调动各方面的积极性，使办学效率达到最大化。