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我在很多场合都说过,首先是我们内部的制度有问题,特别是人力资源系统有问题,创维的用人理念、管理方法,包括利益分配都存在问题。
个人的欲望,包括权力的欲望,金钱的欲望,很多人会过度的膨胀。中国的民营企业,经常出现某一个人,或者叫某一个大哥,把企业玩死。
陆强华走的时候,我很镇定,甚至都没有过多的沟通,挽留,我对媒体没有说一句话。
“他们能把企业玩死”
《英才》:陆强华事件对你个人在管理风格上有什么影响?
黄宏生:人总是在碰到了一种挫折以后,然后才不断反省,超越,一路顺利是不可能超越自我的。为什么红军能够强大,我看主要是因为有五次围剿,有长征,这种比较大的挫折,让红军得以壮大。
《英才》:现在回想起来,你觉得当时在管理上是否有问题?
黄宏生:陆强华离开创维之后,我在很多场合都说过,首先是我们内部的制度有问题,特别是人力资源系统有问题,创维的用人理念、管理方法,包括利益分配都存在问题。一个民营企业,有三种留住人才的方法:事业留人,利益留人,感情留人。我想,我们创维在发展过程中,利益留人,感情留人多了一些,事业留人少了一些。陆走了以后,我们推行了整个公司管理层的股份化,让一部分高层管理者进入董事会,实际上就是在事业留人方面做的一些改革,也算是通过陆强华事件进行的反思和醒悟。
《英才》:你怎么评价陆强华?
黄宏生:陆强华在国有企业干了相当长的时间,有经验。但我想说,一个人的理念,理想,知识结构可能比经验更重要,综合来讲,叫做人的思想素质。经验是可以从无到有去积累的,可是人的思想理念、品质,可能是不可培养的,很多东西是与生俱来的,我们也叫做世界观。
《英才》:跟你的几名高级经理人聊过,他们说陆江湖习气比较浓,很多时候通过喝酒唱歌把订单拉过来的。
黄宏生:陆强华身体好,喝得比较多。
《英才》:听说你对他的营销方法一直有看法?
黄宏生:那种江湖经验,那种烟搭桥、酒开路的方法,除了提高营销成本,还让我们的思维停滞不前。在一些比较封闭、偏远的地方,这种江湖经验的效果是不错的。但是现在的主要市场形势转变了,这种江湖义气,就不是万能钥匙了。
《英才》:你跟陆强华之间的利益之争有多大?是不是没有兑现当初给陆的利益承诺?
黄宏生:利益?我给陆强华的利益应该还可以吧,陆强华是有年薪的,销售增长还有提成,还有股票期权。
《英才》:那么为什么还会因为利益问题你们对簿公堂?
黄宏生:人的欲望恐怕是永无止境的,陆强华原来在上海的时候,收入比较低,来创维之后,收入是原来的多少倍数!具体数字不方便讲了。为什么他要提出对簿公堂,是因为有别的企业给他更高的报酬,对利益的过分追逐才是导致陆和创维最后决裂的主要原因。
《英才》:你不认为陆强华对创维是有贡献的?你现在的一些员工也这么说。
黄宏生:有贡献,我们始终肯定他的贡献。
《英才》:有一种说法,陆做到一定程度以后,他的能力、对公司的影响力已经对你的老板地位形成了冲击?
黄宏生:刚才我就说了个人的欲望,包括权力的欲望,金钱的欲望。很多人会过度的膨胀。中国的民营企业,经常出现某一个人,或者叫某一个大哥,把企业玩死。这种东西经常有,我认识一个朋友,他是在“文化大革命”的时候参军,他说他虽然只是一个班长,但整个连里面,他是真正的连长,连长都听他的,搞什么活动先征求他的意见。这种事我看的太多了,陆强华也有这样的情况,好像创维没有了他,马上就要死亡。但是你看到,陆走了,创维发展得更好!
《英才》:具体在哪些方面,陆强华在跟你分庭抗礼?
黄宏生:主要在人员方面,他喜欢用他过去的同事,一帮上海人,他的财务总监是公司委派的,不太听他的,因此他经常说要撤换财务总监,我当然不同意。
《英才》:这种管理上的分歧应该是可以沟通的。
黄宏生:民营企业始终不能靠感情发展。我们提倡一个团队,一个系统,但陆适应不了这些,他到高路华彩电以后,几乎所有的权力都在他一个人手上,连财务总监、市场总监全部都是他自己配,最后高路华出现了很多问题,整个企业死得更惨,我觉得陆强华是有责任的。
《英才》:你当时跟陆强华是怎么分工的?
黄宏生:这里面有几个背景,一个背景是陆强华对企业的贡献,我们创维在1997年以前,整个彩电在旺季是供不应求,那个时候生产什么就卖什么。但是到了1998年的时候,产品就有一些过剩了,可是陆强华仍然保持老的江湖销售方法,这种方法主要是靠关系,创维始终没有建立一个很健康、很现代的品牌形象。所以,我就必须奋不顾身参与他整个的业务运作,他的强项是分销,但是他的广告和品牌理念很一般,怎么样建设一个老百姓信赖的、乐于接受的彩电品牌,这不是陆的强项,比如说几个重大的活动我都参与了,陆强华他做不了。
《英才》:据你的属下说作为一个董事长,会经常越过你的中层管理者,跟下面一个级别很小的员工去谈话,然后弄的每个层次都人心混乱,有没有这种现象?
黄宏生:有,我以前是这样的。
《英才》:那你为什么要这样做?
黄宏生:还是与陆强华有关,什么人才是好人才,我们有分歧。比如一个人要从一个业务员提拔为经理的时候,他的准则是他那个月拿了多少款,就应该把他提成经理。但是我觉得个人的品质比他的业绩更重要,一个人的知识结构比他的所谓社会关系更重要。这是一个大的分歧。举一个小例子,很简单,我们每年都从各高等院校进一些优秀的大学生,挑选最有潜质的人才,但陆强华是从来不去的,他认为大学生根本没有用,娇生惯养,吃不了苦,不懂得社会结构等等。我们1998年招聘的那些大学生都被他给赶走得差不多了,他用的人几乎都是从上海带过来的。
《英才》:大家都知道,陆强华走的时候,带走了一批人。
黄宏生:没错,都是他原来从上海带过来的,有一些是他生意的伙伴。
《英才》:自己是否检讨过在管理结构上没有理顺?
黄宏生:我们的组织架构应该说没有什么问题,但是人才系统有问题,我们的人才理念太重经验主义。
“同居了,还不能娶老婆吗?”
《英才》:以前创维主要有三大块,一个是研发,一个是制造,还有一个是分销,三块都是独立的,没有贯通起来。现在,张学斌基本上把三块全管理起来了,有了统一的管理,规范的流程,所以在结构上面你在调整。
黄宏生:准确地说,是张学斌这个人让我放心。
《英才》:张学斌的权力似乎比较大。
黄宏生:是的,我把彩电研发、生产、销售都给张管理,权力完全放给他。
《英才》:据了解,张学斌上任之前,曾经跟你签过一份合约,上面清晰地约定,什么东西你该管,什么东西你不该管。这其中包括人权、财权、工作的决策权。但是陆强华以前没有跟你签过这样的合约。
黄宏生:是的。
《英才》:签这样的合约,你是主动的,还是被动的?
黄宏生:我这里面首先有一个问题,很多做企业的是等所有的条件齐了才出发,我们不一样。我不是一个理想主义者、完美主义者,也就是说任何的事情等完美就晚了。
《英才》:你在摸着石头过河?
黄宏生:对。现在我们搞多元化,就谨慎了。企业有规模了,有一定的资金量,对人才怎样进行评估,谁来当这个领导,给多少权力,就应该有一些改变。又要说到陆强华,请陆强华来的时候,他原来在那几个公司里面都不愉快。我们急于请有经验的人,所以就请他上马,在管理体系上思考的少一些。创维是一个民营企业,刚开始完全依靠经验主义,知识结构比较低。对人才整合,再整合,这是一个过程。
《英才》:为什么张学斌一来就被委以重任?
黄宏生:不是。我跟他谈了一年的时间。比如说什么样的人能够把创维整合好,张的学历是研究生,比我高,学财务的,还有计算机软件和技术的背景。更主要的是,他有从一个小公司做到大公司的经验。当时他们也是一个团队,他在里面起了很关键的作用。但这在创维还不够。来创维以后,他跟我一起干了三个月,不断的沟通,经常一起出差,一起聊天,一起处理问题,企业整合问题,技术、产品、市场、财务等等所有的问题,人力资源怎么样去沟通的问题,他都进行了全面接触。
《英才》:如果张学斌不是李成章的学生,你会信任他吗?
黄宏生:李教授的因素当然重要,至少通过李成章这个途径,我认识了张学斌。但这只是一个途径,主要还是张学斌本人的表现。他来到创维之后经过大量的测试,大量的磨合,对创维已经有了很深刻的了解,我经常说,我们都已经“同居”这么长时间了,还不娶老婆吗?
《英才》:很有意思,我发现不仅张学斌是李成章的学生,你的另一员大将、销售总裁杨东文,以及你的助理、办公室主任、法律顾问郭林林也是通过李的间接介绍认识的。从某种角度说你是不是太依赖李了?
黄宏生:李教授在创维是有重要的作用,特别是人才引进,但也不完全是所有的高层管理人员都是李教授介绍。我的人才来源有很多方面。
《英才》:有人说,很少有人能在黄宏生的手下干长久。
黄宏生:是吗?我不这样认为,走的人是比较多,因为我们创维是一个发展中的公司,经历了几个阶段。第一个阶段是产品起家,那个时候的人才,放到现在看,肯定不适应了。后来我们从1995年以后,开始进入了一个叫做财务管理为主题的管理阶段。公司开始提倡控制风险、监督、制约、上市等等,这需要一批财务经验丰富的人才。现在,创维进入了一个新的阶段,就是建设科学的人力资源系统阶段。这个不断变化的过程,可能的确带来了一批批人才进来又出来。
《英才》:我们问过张学斌、杨东文同样的问题,他们有一天会不会功高盖主,高到连黄总也控制不了的地步?他们都异口同声地说绝对不会,所以这是否是你为什么相信他们的真实理由?
黄宏生:我想陆强华事件对中国的职业经理人有一个很大的启发,你在这个公司成功,到别的公司就不一定成功,这棵树你移到另外一个山头,不一定结果。就像一个千军万马的统帅,离开了自己的军队,到另外一个军队,就不一定成功,这是第一个启示。第二个启示是一个团队的问题,就是说做一个品牌要靠团队,各个方面的人才多年积累下来,才有效果。这跟做贸易不同,我在北京做贸易,如果成功了,我到南方做贸易也会成功。做品牌不一样,要很多的人才能形成。企业能够生存下来,肯定在事业上留住了人才,稳住了一批骨干,所以任何一个人走,对企业是有影响的,但是不至于说是这个企业就毁灭了。
“我们是伙伴关系,不是打工关系”
《英才》:张学斌、杨东文哪一些地方值得你信任?
黄宏生:第一张学斌是一个尊重管理、尊重制度的人,他会坚决执行企业的制度。制度很重要,甚至比人才重要,坚持制度是需要勇气的。第二张学斌能吃苦,他的家乡在
四川乐山一个贫穷的山区县,那里的生活比较艰苦,所以形成他吃苦耐劳的性格。我们搞制造业的人,天天打高尔夫球,不能够把企业搞好;每天10点钟才上班,就没有体统。第三他能够凝聚人才。
《英才》:可能在性格的某些方面,张、杨等人也让你放心。
黄宏生:性格?我觉得张学斌比较温和,离开原来的公司,大家都依依不舍。而陆强华离开一个公司,都是一次地震。我想,领导者的宽容很重要。你见过张学斌,一看就是斯文的知识分子。
《英才》:你不担心有一天张学斌做得很好的时候,像陆强华一样带着一帮人跑了?
黄宏生:陆强华走的时候,我很镇定,甚至都没有过多的沟通、挽留,我对媒体没有说一句话。即使是官司,所有的场面我都没有出席,我委托我的法律部出席。
《英才》:杨东文你怎么评价他?
黄宏生:他的强项在于人才的培养。他是李教授经过无数次筛选、培养出来的优秀学生,是在我的企业里面一步步成长起来的,刚开始只是财务的一个角色,慢慢的提到了财务总监,现在已经是全国销售总监。
《英才》:在资金使用上,多少规模才需要你亲自签字?
黄宏生:500万以上的资金使用才需要我签字,不足500万现金,我都不签。现在一个月的资金能够达到10个亿,基本上都是他们两个人在运作。
《英才》:那陆强华呢?你给他多少钱的权限?
黄宏生:50万以上就需要我签字。
《英才》:听说你的第一个大动作是给800个中层管理员工一些股份。
黄宏生:实际上,大企业里面创维的所有员工之间,包括我本人在内是一个伙伴关系,不是打工关系,这是我这几年最深刻的体会。所以在管理上要留有上层空间的设计,比如副总经理,干了一段时间,公司就送给他一些股份,进入董事会。
《英才》:张学斌他们有股份吗?
黄宏生:有期权,都没有股份。因为没有上市之前,员工的股份是可以由大股东来赠送,上市以后就不能送了,这是上市公司的规则。
《英才》:你现在个人在创维的股份是多少?
黄宏生:三分之一。
《英才》:企业搞到这个样子,是命中注定的吗?
黄宏生:如果要一句话来讲,个人的努力99%,命运或者是机遇可能是1%。
个人的欲望,包括权力的欲望,金钱的欲望,很多人会过度的膨胀。中国的民营企业,经常出现某一个人,或者叫某一个大哥,把企业玩死。
陆强华走的时候,我很镇定,甚至都没有过多的沟通,挽留,我对媒体没有说一句话。
“他们能把企业玩死”
《英才》:陆强华事件对你个人在管理风格上有什么影响?
黄宏生:人总是在碰到了一种挫折以后,然后才不断反省,超越,一路顺利是不可能超越自我的。为什么红军能够强大,我看主要是因为有五次围剿,有长征,这种比较大的挫折,让红军得以壮大。
《英才》:现在回想起来,你觉得当时在管理上是否有问题?
黄宏生:陆强华离开创维之后,我在很多场合都说过,首先是我们内部的制度有问题,特别是人力资源系统有问题,创维的用人理念、管理方法,包括利益分配都存在问题。一个民营企业,有三种留住人才的方法:事业留人,利益留人,感情留人。我想,我们创维在发展过程中,利益留人,感情留人多了一些,事业留人少了一些。陆走了以后,我们推行了整个公司管理层的股份化,让一部分高层管理者进入董事会,实际上就是在事业留人方面做的一些改革,也算是通过陆强华事件进行的反思和醒悟。
《英才》:你怎么评价陆强华?
黄宏生:陆强华在国有企业干了相当长的时间,有经验。但我想说,一个人的理念,理想,知识结构可能比经验更重要,综合来讲,叫做人的思想素质。经验是可以从无到有去积累的,可是人的思想理念、品质,可能是不可培养的,很多东西是与生俱来的,我们也叫做世界观。
《英才》:跟你的几名高级经理人聊过,他们说陆江湖习气比较浓,很多时候通过喝酒唱歌把订单拉过来的。
黄宏生:陆强华身体好,喝得比较多。
《英才》:听说你对他的营销方法一直有看法?
黄宏生:那种江湖经验,那种烟搭桥、酒开路的方法,除了提高营销成本,还让我们的思维停滞不前。在一些比较封闭、偏远的地方,这种江湖经验的效果是不错的。但是现在的主要市场形势转变了,这种江湖义气,就不是万能钥匙了。
《英才》:你跟陆强华之间的利益之争有多大?是不是没有兑现当初给陆的利益承诺?
黄宏生:利益?我给陆强华的利益应该还可以吧,陆强华是有年薪的,销售增长还有提成,还有股票期权。
《英才》:那么为什么还会因为利益问题你们对簿公堂?
黄宏生:人的欲望恐怕是永无止境的,陆强华原来在上海的时候,收入比较低,来创维之后,收入是原来的多少倍数!具体数字不方便讲了。为什么他要提出对簿公堂,是因为有别的企业给他更高的报酬,对利益的过分追逐才是导致陆和创维最后决裂的主要原因。
《英才》:你不认为陆强华对创维是有贡献的?你现在的一些员工也这么说。
黄宏生:有贡献,我们始终肯定他的贡献。
《英才》:有一种说法,陆做到一定程度以后,他的能力、对公司的影响力已经对你的老板地位形成了冲击?
黄宏生:刚才我就说了个人的欲望,包括权力的欲望,金钱的欲望。很多人会过度的膨胀。中国的民营企业,经常出现某一个人,或者叫某一个大哥,把企业玩死。这种东西经常有,我认识一个朋友,他是在“文化大革命”的时候参军,他说他虽然只是一个班长,但整个连里面,他是真正的连长,连长都听他的,搞什么活动先征求他的意见。这种事我看的太多了,陆强华也有这样的情况,好像创维没有了他,马上就要死亡。但是你看到,陆走了,创维发展得更好!
《英才》:具体在哪些方面,陆强华在跟你分庭抗礼?
黄宏生:主要在人员方面,他喜欢用他过去的同事,一帮上海人,他的财务总监是公司委派的,不太听他的,因此他经常说要撤换财务总监,我当然不同意。
《英才》:这种管理上的分歧应该是可以沟通的。
黄宏生:民营企业始终不能靠感情发展。我们提倡一个团队,一个系统,但陆适应不了这些,他到高路华彩电以后,几乎所有的权力都在他一个人手上,连财务总监、市场总监全部都是他自己配,最后高路华出现了很多问题,整个企业死得更惨,我觉得陆强华是有责任的。
《英才》:你当时跟陆强华是怎么分工的?
黄宏生:这里面有几个背景,一个背景是陆强华对企业的贡献,我们创维在1997年以前,整个彩电在旺季是供不应求,那个时候生产什么就卖什么。但是到了1998年的时候,产品就有一些过剩了,可是陆强华仍然保持老的江湖销售方法,这种方法主要是靠关系,创维始终没有建立一个很健康、很现代的品牌形象。所以,我就必须奋不顾身参与他整个的业务运作,他的强项是分销,但是他的广告和品牌理念很一般,怎么样建设一个老百姓信赖的、乐于接受的彩电品牌,这不是陆的强项,比如说几个重大的活动我都参与了,陆强华他做不了。
《英才》:据你的属下说作为一个董事长,会经常越过你的中层管理者,跟下面一个级别很小的员工去谈话,然后弄的每个层次都人心混乱,有没有这种现象?
黄宏生:有,我以前是这样的。
《英才》:那你为什么要这样做?
黄宏生:还是与陆强华有关,什么人才是好人才,我们有分歧。比如一个人要从一个业务员提拔为经理的时候,他的准则是他那个月拿了多少款,就应该把他提成经理。但是我觉得个人的品质比他的业绩更重要,一个人的知识结构比他的所谓社会关系更重要。这是一个大的分歧。举一个小例子,很简单,我们每年都从各高等院校进一些优秀的大学生,挑选最有潜质的人才,但陆强华是从来不去的,他认为大学生根本没有用,娇生惯养,吃不了苦,不懂得社会结构等等。我们1998年招聘的那些大学生都被他给赶走得差不多了,他用的人几乎都是从上海带过来的。
《英才》:大家都知道,陆强华走的时候,带走了一批人。
黄宏生:没错,都是他原来从上海带过来的,有一些是他生意的伙伴。
《英才》:自己是否检讨过在管理结构上没有理顺?
黄宏生:我们的组织架构应该说没有什么问题,但是人才系统有问题,我们的人才理念太重经验主义。
“同居了,还不能娶老婆吗?”
《英才》:以前创维主要有三大块,一个是研发,一个是制造,还有一个是分销,三块都是独立的,没有贯通起来。现在,张学斌基本上把三块全管理起来了,有了统一的管理,规范的流程,所以在结构上面你在调整。
黄宏生:准确地说,是张学斌这个人让我放心。
《英才》:张学斌的权力似乎比较大。
黄宏生:是的,我把彩电研发、生产、销售都给张管理,权力完全放给他。
《英才》:据了解,张学斌上任之前,曾经跟你签过一份合约,上面清晰地约定,什么东西你该管,什么东西你不该管。这其中包括人权、财权、工作的决策权。但是陆强华以前没有跟你签过这样的合约。
黄宏生:是的。
《英才》:签这样的合约,你是主动的,还是被动的?
黄宏生:我这里面首先有一个问题,很多做企业的是等所有的条件齐了才出发,我们不一样。我不是一个理想主义者、完美主义者,也就是说任何的事情等完美就晚了。
《英才》:你在摸着石头过河?
黄宏生:对。现在我们搞多元化,就谨慎了。企业有规模了,有一定的资金量,对人才怎样进行评估,谁来当这个领导,给多少权力,就应该有一些改变。又要说到陆强华,请陆强华来的时候,他原来在那几个公司里面都不愉快。我们急于请有经验的人,所以就请他上马,在管理体系上思考的少一些。创维是一个民营企业,刚开始完全依靠经验主义,知识结构比较低。对人才整合,再整合,这是一个过程。
《英才》:为什么张学斌一来就被委以重任?
黄宏生:不是。我跟他谈了一年的时间。比如说什么样的人能够把创维整合好,张的学历是研究生,比我高,学财务的,还有计算机软件和技术的背景。更主要的是,他有从一个小公司做到大公司的经验。当时他们也是一个团队,他在里面起了很关键的作用。但这在创维还不够。来创维以后,他跟我一起干了三个月,不断的沟通,经常一起出差,一起聊天,一起处理问题,企业整合问题,技术、产品、市场、财务等等所有的问题,人力资源怎么样去沟通的问题,他都进行了全面接触。
《英才》:如果张学斌不是李成章的学生,你会信任他吗?
黄宏生:李教授的因素当然重要,至少通过李成章这个途径,我认识了张学斌。但这只是一个途径,主要还是张学斌本人的表现。他来到创维之后经过大量的测试,大量的磨合,对创维已经有了很深刻的了解,我经常说,我们都已经“同居”这么长时间了,还不娶老婆吗?
《英才》:很有意思,我发现不仅张学斌是李成章的学生,你的另一员大将、销售总裁杨东文,以及你的助理、办公室主任、法律顾问郭林林也是通过李的间接介绍认识的。从某种角度说你是不是太依赖李了?
黄宏生:李教授在创维是有重要的作用,特别是人才引进,但也不完全是所有的高层管理人员都是李教授介绍。我的人才来源有很多方面。
《英才》:有人说,很少有人能在黄宏生的手下干长久。
黄宏生:是吗?我不这样认为,走的人是比较多,因为我们创维是一个发展中的公司,经历了几个阶段。第一个阶段是产品起家,那个时候的人才,放到现在看,肯定不适应了。后来我们从1995年以后,开始进入了一个叫做财务管理为主题的管理阶段。公司开始提倡控制风险、监督、制约、上市等等,这需要一批财务经验丰富的人才。现在,创维进入了一个新的阶段,就是建设科学的人力资源系统阶段。这个不断变化的过程,可能的确带来了一批批人才进来又出来。
《英才》:我们问过张学斌、杨东文同样的问题,他们有一天会不会功高盖主,高到连黄总也控制不了的地步?他们都异口同声地说绝对不会,所以这是否是你为什么相信他们的真实理由?
黄宏生:我想陆强华事件对中国的职业经理人有一个很大的启发,你在这个公司成功,到别的公司就不一定成功,这棵树你移到另外一个山头,不一定结果。就像一个千军万马的统帅,离开了自己的军队,到另外一个军队,就不一定成功,这是第一个启示。第二个启示是一个团队的问题,就是说做一个品牌要靠团队,各个方面的人才多年积累下来,才有效果。这跟做贸易不同,我在北京做贸易,如果成功了,我到南方做贸易也会成功。做品牌不一样,要很多的人才能形成。企业能够生存下来,肯定在事业上留住了人才,稳住了一批骨干,所以任何一个人走,对企业是有影响的,但是不至于说是这个企业就毁灭了。
“我们是伙伴关系,不是打工关系”
《英才》:张学斌、杨东文哪一些地方值得你信任?
黄宏生:第一张学斌是一个尊重管理、尊重制度的人,他会坚决执行企业的制度。制度很重要,甚至比人才重要,坚持制度是需要勇气的。第二张学斌能吃苦,他的家乡在
四川乐山一个贫穷的山区县,那里的生活比较艰苦,所以形成他吃苦耐劳的性格。我们搞制造业的人,天天打高尔夫球,不能够把企业搞好;每天10点钟才上班,就没有体统。第三他能够凝聚人才。
《英才》:可能在性格的某些方面,张、杨等人也让你放心。
黄宏生:性格?我觉得张学斌比较温和,离开原来的公司,大家都依依不舍。而陆强华离开一个公司,都是一次地震。我想,领导者的宽容很重要。你见过张学斌,一看就是斯文的知识分子。
《英才》:你不担心有一天张学斌做得很好的时候,像陆强华一样带着一帮人跑了?
黄宏生:陆强华走的时候,我很镇定,甚至都没有过多的沟通、挽留,我对媒体没有说一句话。即使是官司,所有的场面我都没有出席,我委托我的法律部出席。
《英才》:杨东文你怎么评价他?
黄宏生:他的强项在于人才的培养。他是李教授经过无数次筛选、培养出来的优秀学生,是在我的企业里面一步步成长起来的,刚开始只是财务的一个角色,慢慢的提到了财务总监,现在已经是全国销售总监。
《英才》:在资金使用上,多少规模才需要你亲自签字?
黄宏生:500万以上的资金使用才需要我签字,不足500万现金,我都不签。现在一个月的资金能够达到10个亿,基本上都是他们两个人在运作。
《英才》:那陆强华呢?你给他多少钱的权限?
黄宏生:50万以上就需要我签字。
《英才》:听说你的第一个大动作是给800个中层管理员工一些股份。
黄宏生:实际上,大企业里面创维的所有员工之间,包括我本人在内是一个伙伴关系,不是打工关系,这是我这几年最深刻的体会。所以在管理上要留有上层空间的设计,比如副总经理,干了一段时间,公司就送给他一些股份,进入董事会。
《英才》:张学斌他们有股份吗?
黄宏生:有期权,都没有股份。因为没有上市之前,员工的股份是可以由大股东来赠送,上市以后就不能送了,这是上市公司的规则。
《英才》:你现在个人在创维的股份是多少?
黄宏生:三分之一。
《英才》:企业搞到这个样子,是命中注定的吗?
黄宏生:如果要一句话来讲,个人的努力99%,命运或者是机遇可能是1%。