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考察那些成功的大型企业的领袖们,觉得他们又可以通过两种方式,来解决这个难题。说来简单,解决之道竟然是在他们的行为方式上面。一种可以看成是企业家个人行为方式,另一种则是企业行为方式——决策机制的运行。
企业信息情报沟通是企业沟通的核心部分,表面上似乎看不清楚,但常常是决定竞争胜败的主要因素。从本质上讲,企业的情报沟通行为是企业文化的产物。
TCL的症结:
信息情报机制严重缺位
TCL跨国并购的失败举世瞩目,有人窃喜,有人扼腕。无论怎样分析李东升的失误和倒运都可以,但有一点需要中国企业家注意,作为一个企业,它的行为程序有严重缺陷,系常识性错误。道理说出来,很容易明白,也很容易学会应用,不揣孤陋赘述出来,与企业家共勉。作为一个企业组织,TCL缺乏起码的商业情报机制和流程,导致决策的战略、战术都失去了依据。最终致使TCL在跨国并购过程中,如盲人骑瞎马,夜半临深池。结论自然而然,成功是侥幸,失败是必然。
李东升在并购汤姆逊的过程中的情报缺失,在胡泳的《TCL并购之败》中,分析得很明白。买、卖本身是一件有风险的事情,大买卖、复杂的买卖如并购,有大风险。这种风险来自信息不对称,卖家了解待售资产的一切,而买家最初可能只能通过公开渠道获取一些信息。而在实施跨国并购时,信息的不对称更为严重。当并购双方的谈判发展到一个适当的阶段,准买家必须进行尽职调查——也即接触非公开的信息以决定是否将交易继续下去,如果继续交易,决定出价的多少。充分的情报收集和尽职调查是应对这种不确定性、消除信息不对称的必不可少的机制。如果你缺失了信息情报收集环节,就只能在信息高度不对称的情况下作出决策和行动了。
其实TCL此前曾经有过教训。TCL曾在德国收购过施耐德,交易发生后突然冒出来一个问题:施耐德在一些国家的品牌使用权和当地的代理商存在纠纷,当TCL重新要做这些国家业务的时候,发现面临的首先不是市场问题,而是法律问题。如果TCL做过商业情报收集和充分的尽职调查,应该是可以避免这种情况的。但是,TCL在同汤姆逊谈判合并的时候并没有吸取教训,仍然没有去做详细的尽职调查。
我们一定奇怪,TCL的信息情报部门到哪里去了?如果这些工作他们不做,那他们做什么去了?胡泳分析道,汤姆逊公司和TCL进行并购之前,年亏损额为1.3亿欧元。对其现存资产的估值中,3.4万余项专利、所谓的技术优势(在传统显像管电视领域)的价值占很大比重。这笔并购交易中,估值是合理的吗?专利和知识产权的估值,是否应该与其所在领域的预期兴衰紧紧挂钩呢?未来整合中可能发生的员工解雇和相关成本(欧洲人力的昂贵和解雇保护堪称全球之最)该如何准确评估、并实现从资产估值中抵扣呢?
这些问题看上去似乎显得过于技术化,但一笔交易的合理、明智,最后一定会落在定价的合理上。跨国整合的裁员成本难道不应该事先充分评估、并在交易条款中有所体现吗?胡泳的分析可以转换成这样一句话,对并购对象的行业技术价值、市场价值等情况根本就没有去进行情报收集和调查研究,TCL简直是在隔山买牛。
实际上,汤姆逊把彩电业务转手给TCL后,很快把自己定位为一家数字媒体和视频流的公司。想来,他们在交易推进时,已经对产业前景和自身方向有了清醒认识。也许人们会说:“TCL集团没有经过严格的尽职调查,没有掌握收购对象经营活动的各个方面,未能准确地评估其核心技术并确定其风险,判断收购对象已知和潜在的负债,以及了解欧盟相关的法律法规,最终造成签定后的合同对TCL集团非常不利。例如,在盲目乐观和急功近利的收购观念指导下,TTE甚至没有获得汤姆逊的电视销售渠道,这给新公司拓展市场带来了诸多不便。为此,2005年春节过后,TCL与汤姆逊重开谈判,直到2005年7月,TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。”其实这又是在拿结果说事儿。
与此相比较,奇瑞汽车在国际化中的表现就完全不同,为了成功拓展海外市场,在市场调研和情报收集方面下足了工夫。奇瑞的新车型在概念设计阶段就根据详尽的调研资料,考虑出口需求。为此需要收集调研国内版、美国版、欧洲版汽车的需求和各种法规标准,以适应各个市场的强制性法规。他的一个部门最紧迫的任务,就是带领一帮人把美国市场标准、法规逐条细化,以便尽早把这些标准考虑进去,同时,还要在设计时规避别人的知识产权、保护自己的知识产权。这还只是设计生产环节,就如此重视调研和情报收集。
而TCL真正的问题是,情报功能到哪里去了?抛开这次并购不说,集团的其他决策和商务运作呢?情况是不是也是这样,这样一个大型企业集团它的信息调研和市场研究工作是怎样做的?它的技术研发战略是建立在什么样的视野里?为什么一个更重要的问题竟然没有出现在他的决策依据里,TCL从汤姆逊收购的CRT彩电生产设备和专利技术已经过时,在收购前后,彩电行业正经历液晶电视的快速发展。尽管汤姆逊拥有可以利用的彩电专利3.4万项,但它们绝大多数都是基于CRT显示技术。在液晶电视对CRT电视的替代过程中,这部分资产不仅不能给公司产生盈利,还将给公司形成巨大的财务负担。是疏忽,无知,还是故意?我想,对于TCL这样一个大型企业组织,这都不应该。只能说它的决策机制和流程存在重大缺陷:信息情报机制严重缺位,造成决策策略集空乏。
信息情报是一种
企业习性和文化
一个企业运转正不正常,市场风云有没有契机和变数,在一个称职的企业家心里是有数的,这个有数源于敏锐的嗅觉。体现在企业家那里常常是一种感觉。这种感觉其实并不神秘,它是来自于对信息的敏感,用时髦的语言说就是有效的信息获取和识别能力,从而又对市场和自身的正确认知。
中国企业在起家的时候,它的领导者大多都表现出了这种能力,并且很明显。由于这种独到的信息能力和悟性,凭着自己的胆略和迅捷行动,在市场中寻找缝隙,把握机遇,取得了成功。一旦企业开始做大了,市场拓展了,甚至进入大规模、国际化了,很多企业却开始遭遇运作上的困难。一个对市场有着良好感觉能力的企业和企业家,终于有了操大盘子运筹帷幄的机会,为什么不是渐入佳境如鱼得水,反而找不着北了呢?
有两个因素值得我们关注。第一,企业家可能离开了他原来熟悉的信息环境,原来亲临一线的见闻信息渠道被阻断了,天天在集团办公室里看各种报表,听下属汇报,很多原来和他交换信息分享“感觉”的下属,连见他一面都难。那么他接触活生生的信息、情报的渠道也就被阻断了。虽然有了运筹帷幄、决胜千里的感觉,但在瞬息万变的信息时代,恐怕对企业运营和市场纷纭的真实感觉就少了,甚 至都没了。第二,作为一个大型组织所必需的信息情报机制、流程以及与之相适应的决策机制还没有建立起来。决策失去了依据,当然找不着北了。
考察那些成功的大型企业的领袖们,觉得他们又可以通过两种方式,来解决这个难题。说来简单,解决之道竟然是在他们的行为方式上面。一种可以看成是企业家个人行为方式,另一种则是企业行为方式——决策机制的运行。
沃尔玛无疑是一家大企业,其创始人萨姆·沃顿可谓成功的企业家。这位传奇人物的集团总部好像到现在还很简朴,与我们的一些企业相比简直寒酸。更令我们称奇的是,这位花白头发的亿万富翁在巴西的超市里趴在地上量货架之间的距离,在竞争对手的卖场里拿着摄像机偷拍时经常被人抓到,他也不觉有多么尴尬。这是一种行为特征,他发家之始肯定是那样的,但今天还是那样。这就不能不说那是他的习性了。试问国内这么多大型连锁企业的老总,你们也这样么?你们会每到一地就去竞争对手的店里刺探情报,哪怕是感觉感觉么?有记者曾经问过连锁企业的总裁,人家回答很平淡:手下人多的是,还用我去么!看来人家当年的“感觉”已经尽失,根本就没有养成习惯。大有当年是屈尊俯,如今鸟枪换炮的感觉。
记得在学习沟通技巧的时候专家讲过,说人类接受和传达信息的时候,语言文字本身可以表达的含义只能占到百分之七左右,这说的是英语。估计汉语也差不多。那就可以推算,就是看看报表,读读报告,所能获取的信息就非常有限了。没有感觉,应该是情理之中的事了。
据说南方一家规模很大的饮料公司的老总,经常全国各地四处巡游,考察市场、盘点渠道,冷不丁地就会出现在某个分公司的办公室里,把试图向他掩盖市场真相的经理修理一顿。看来感觉就在这里了。
说到这里,你一定会说企业做到一定程度就形成了一个“帝国”:科层体系和官僚系统,分公司、办事处,合作企业、原料基地。老板天天就是不吃饭,也没有时间到处查车间看店铺,更何况还要搜集竞争对手的情报了。这话不是没有道理。那我们就看看杰出的标杆企业又是如何解决这个问题的。
有一个广为流传的说法,500强企业中90%以上都建立了竞争情报系统。这话你可以相信,也可以不信。但有一点是可以肯定的,运行良好的大型企业组织,因为靠几个人的努力并不能解决信息情报需求问题,他必须有一种制度化的机制和流程,来保证它的组织决策能够在适当的信息情报基础上做出。
也就是说,靠个人的、随机的情报收集,少数人的聪明智慧来分析(在个人常常是直觉或者感觉,就是前问我们说的那个“有数”)所形成的非正式的情报系统,无法满足大型组织不同决策结构下的信息情报需求。这时候必然发展出一套正式的制度化的情报机制和流程,而这套机制必须是和组织的决策机制相辅相成的。它规范出这样一种组织决策行为,决策之前必须进行信息的收集汇总与分析,决策不得(也不能)在信息高度缺乏和不对称的情况下作出。这时候包括老总在内的各级决策者,都按照情报职能和功能规范化地放入了决策流程之中,在这个决策框架下,信息情报环节的缺失成为不可能,短路和旁路的决策流程根本就走不通。这样就通过组织行为解决了问题。当然这并不是说这样的企业中的老总就可以不去感觉市场,获取信息,而是规定了他必须去,通过什么途径和方式获取信息,并且在组织架构和资源配置上给与了保证。顺便指出,其实很多企业是把决策分授给能“感觉”到那些信息的层级去做,如果还不行的话,就构建这样一个感受部门或职位。企业无论大小、无论何时都需要根据情报做出决策,善假于势者,情报领先。不是一时,不是偶尔,是一种习性,对于组织,则是一种文化。