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摘 要：在经济全球化发展的时代背景下，互联网+、大数据、云计算等信息技术革命带动着管理的创新与变革。身处这场变革的国有大型企业无不感到巨大的压力和挑战，面对国际先进的管理理念，我们深刻的感受到与世界一流企业相比，在企业管理、 运营效率等方面还有巨大差距。国资委提出在中央企业全面开展管理提升活动，着力解决央企“集而不团、管而不控”的现象，推进管理方式由粗放型向集约化、精细化转变。大型集团企业实施财务集约化管理具有充分的必要性和紧迫性。共享服务作为集约管理的有效方式得到了国内外大型企业的充分验证，取得了令人瞩目的成绩。本文从财务集约化管理的视角入手，研究财务共享服务中心在大型国有企业的建设和应用。对省级电网企业构建从财务信息核算共享服务（会计集中核算）到管理共享服务（统一标准流程、资金集中管理）再到决策共享服务（投资决策、运营决策等）全过程财务共享服务，升华财务集约化应用成果进行研究。
关键词：管理变革 电力公司 财务管理 共享服务 应用研究
一、研究背景与研究目标
随着社会主义市场经济的完善，中国企业已经完全融入到世界经济大潮之中。经济全球化下世界正发生着显着的变化，科技、政治和经济革命正在消除各种壁垒，让世界变得更加平坦。在中国，作为市场经济主要参与者的国有企业其落后的体制机制、冗繁的组织机构、陈旧的管理理念、疲软的竞争力在经济大潮的洗刷下暴露无遗，不仅无法适应市场竞争，而且导致执行力層层衰减、管理成本增加、效率低下。针对国有企业的现状，国资委提出在中央企业全面开展管理提升活动，着力解决央企“集而不团、管而不控” 的现象，推进管理方式由粗放型向集约化、精细化转变。
为深入贯彻国资委管理要求，从根本上解决电网企业长期积累的突出矛盾和遗留问题，建立科学的治理结构、管理模式和运行机制，实现向现代企业管理的转型升级，国家电网公司从2012年提出建设人、财、物集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销五大体系的“三集五大” 体制改革方案。
本文正是在经济发展全球化的历史潮流中，在国家电网公司为加强企业管理，提升管理水平提出“三集五大”建设和明确“财务集约化管理”思路的大背景下，对省级电网公司如何应用财务共享服务管理进行研究。促进省级电网公司提高财务共享管理水平，实现省公司成员企业的资源共享、管理共享，为高层提供决策支撑，提高整体风险管理水平。
二、省级电力公司实施财务共享服务管理的构想
1.总体思路。明确实施目标是提升电力公司财务管理价值贡献，实现企业财务转型，构建战略财务、共享财务、业务财务三级财务组织体系。实施方案充分考虑电力企业是关系国计民生的能源基础产业的特殊性，因此管理改革必须确保稳定、高效，实施方案必须统筹思考，采取上下协同、稳步推进、平稳过度的工作方式。
2.组织架构。设省公司层面的财务共享服务中心，定位为业务支撑中心的分支机构，业务上接受财务部指导，受公司总会直接领导，各地市公司设分中心，与省公司层面的共享中心形成业务管理关系。地市公司财务共享服务分中心属于一种过渡模式与地市公司现有组织机构融合，地市公司负责所在地县级公司及地市本部、专业车间共享服务业务处理。以后再逐步进行业务上收，先收标准化程度高、重复多的业务，个性化的业务仍然可以在本地处理。省公司层面财务共享服务中心全面接受业务处理后，各地市共享服务中心过渡到财务支持中心。
3.职能定位及权责界面划分。财务共享服务管理是一个整体战略，并非仅仅是成立“财务共享服务中心”进行业务集中管理。因此必须对原有组织机构的职能及权责进行重新认定。
省公司财务部门定位为战略财务，履行决策层面的财务管理职能。
省公司层面的财务共享服务中心定位为共享财务层级，主要职责是财务会计业务和信息共享，负责财务共享服务政策研究，根据业务委托协议，负责省公司层面核算业务处理，负责出具省公司及所属机构财务报表，负责资金结算业务。
各分、子公司、直属单位原有财务机构进行职能调整，定位为业务财务层级，主要负责本单位业务支撑，为本单位财务决策提供财务信息及政策支持。
4.财务共享服务管理实施计划。按照整体规划、稳步推进的原则，财务共享服务管理实施划分为观念导入、试点先行、整体过渡、全面共享四个阶段。
观念导入阶，主要是在全公司系统范围进行财务共享服务必要性、可行性的理论验证，观念贯输。观念的导入是整个项目实施的前奏和出发点，必须要在公司上下达成共识，并普遍接受后方能实施，否则盲目上马，最终定会阻力重重，推进困难。
试点先行阶，应当完成省公司层面财务共享服务中心的组建和地市公司共享分中心的试点。省公司财务共享服务中心属于新建机构，作为财务共享服务项目实施的具体工作组织，负责整个项目的推进工作，包括项目方案的制定、实施进程的协同推进、地市分中心的建设和业务指导。
整体过渡阶段，在试点单位共享服务取得成功的基础上，在全公司范围进行推广，将地市公司共享分中心业务逐步上移。随着业务的上移，财务人员按财务会计和管理会计两条路径进行转型。
全面共享阶，完成财务共享服务项目的整体建设，持续优化共享流程和业务体系。实现业务集中统一办理、管控进一步集约，完成战略财务、共享财务、业务财务三级财务体系搭建，财务会计和管理会计分离，内控体系更加完善，财务价值得到有效提升。
财务共享服务的建设涉及到企业管理模式变革、组织架构变化、业务流程变更，该项工作影响面广、关联因素多、实施情况复杂，因此借助专业咨询机构力量，借鉴运营成熟企业的成功经验是十分必要的。
三、未来发展展望
财务共享服务管理以流程规范化和业务标准化为基础，依托信息技术平台，实现财务管理集约化，促进企业财务管理转型，使企业财务管理价值得到不断提升。中国境内企业财务共享服务正在步入快速发展阶段，在未来的2-3年中，可以预见大量的企业将建立财务共享服务中心。藉此契机，企业也会加速推进整体财务转型，财务共享服务将成为企业财务工作中的核心主题。本项研究的后续延伸内容丰富。首先，财务共享服务模式一旦确立，可以进一步通过APP软件开发，实现自动化、全方位与全天候管理，显著的提高财务服务能力。同时，财务共享服务有利于专业化业务水准的提高，并在此基础上衍生出相关的增值服务内容，具有广阔的应用前景。最后，在信息共享的时代背景下，企业作为社会参与者是没法摆脱时代进步的要求的，共享将是财务管理的发展趋势，同样，财务人员的能力需求也将发生结构性的变化，机遇和挑战并存，只有顺应发展才能适应未来。
参考文献：
[1]陈虎，陈春华.共享服务实施中需要关注的问题.财务与会计.2011，第6期.
[2]陈虎，孙彥丛.财务共享服务.北京：中国财政经济出版社.2014：
16.
[3]陈可.财务管理革命：财务务共享模式研究及应用.厦门：厦门大学，2008.
[4]邓正炜.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究：[硕士学位论文].北京：华北电力大学，2012.
[5]董皓.技术变革驱动共享升级2015安永财务共享服务调查报告. 安永（中国）企业咨询有限公司.2015：8.
关键词：管理变革 电力公司 财务管理 共享服务 应用研究
一、研究背景与研究目标
随着社会主义市场经济的完善，中国企业已经完全融入到世界经济大潮之中。经济全球化下世界正发生着显着的变化，科技、政治和经济革命正在消除各种壁垒，让世界变得更加平坦。在中国，作为市场经济主要参与者的国有企业其落后的体制机制、冗繁的组织机构、陈旧的管理理念、疲软的竞争力在经济大潮的洗刷下暴露无遗，不仅无法适应市场竞争，而且导致执行力層层衰减、管理成本增加、效率低下。针对国有企业的现状，国资委提出在中央企业全面开展管理提升活动，着力解决央企“集而不团、管而不控” 的现象，推进管理方式由粗放型向集约化、精细化转变。
为深入贯彻国资委管理要求，从根本上解决电网企业长期积累的突出矛盾和遗留问题，建立科学的治理结构、管理模式和运行机制，实现向现代企业管理的转型升级，国家电网公司从2012年提出建设人、财、物集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销五大体系的“三集五大” 体制改革方案。
本文正是在经济发展全球化的历史潮流中，在国家电网公司为加强企业管理，提升管理水平提出“三集五大”建设和明确“财务集约化管理”思路的大背景下，对省级电网公司如何应用财务共享服务管理进行研究。促进省级电网公司提高财务共享管理水平，实现省公司成员企业的资源共享、管理共享，为高层提供决策支撑，提高整体风险管理水平。
二、省级电力公司实施财务共享服务管理的构想
1.总体思路。明确实施目标是提升电力公司财务管理价值贡献，实现企业财务转型，构建战略财务、共享财务、业务财务三级财务组织体系。实施方案充分考虑电力企业是关系国计民生的能源基础产业的特殊性，因此管理改革必须确保稳定、高效，实施方案必须统筹思考，采取上下协同、稳步推进、平稳过度的工作方式。
2.组织架构。设省公司层面的财务共享服务中心，定位为业务支撑中心的分支机构，业务上接受财务部指导，受公司总会直接领导，各地市公司设分中心，与省公司层面的共享中心形成业务管理关系。地市公司财务共享服务分中心属于一种过渡模式与地市公司现有组织机构融合，地市公司负责所在地县级公司及地市本部、专业车间共享服务业务处理。以后再逐步进行业务上收，先收标准化程度高、重复多的业务，个性化的业务仍然可以在本地处理。省公司层面财务共享服务中心全面接受业务处理后，各地市共享服务中心过渡到财务支持中心。
3.职能定位及权责界面划分。财务共享服务管理是一个整体战略，并非仅仅是成立“财务共享服务中心”进行业务集中管理。因此必须对原有组织机构的职能及权责进行重新认定。
省公司财务部门定位为战略财务，履行决策层面的财务管理职能。
省公司层面的财务共享服务中心定位为共享财务层级，主要职责是财务会计业务和信息共享，负责财务共享服务政策研究，根据业务委托协议，负责省公司层面核算业务处理，负责出具省公司及所属机构财务报表，负责资金结算业务。
各分、子公司、直属单位原有财务机构进行职能调整，定位为业务财务层级，主要负责本单位业务支撑，为本单位财务决策提供财务信息及政策支持。
4.财务共享服务管理实施计划。按照整体规划、稳步推进的原则，财务共享服务管理实施划分为观念导入、试点先行、整体过渡、全面共享四个阶段。
观念导入阶，主要是在全公司系统范围进行财务共享服务必要性、可行性的理论验证，观念贯输。观念的导入是整个项目实施的前奏和出发点，必须要在公司上下达成共识，并普遍接受后方能实施，否则盲目上马，最终定会阻力重重，推进困难。
试点先行阶，应当完成省公司层面财务共享服务中心的组建和地市公司共享分中心的试点。省公司财务共享服务中心属于新建机构，作为财务共享服务项目实施的具体工作组织，负责整个项目的推进工作，包括项目方案的制定、实施进程的协同推进、地市分中心的建设和业务指导。
整体过渡阶段，在试点单位共享服务取得成功的基础上，在全公司范围进行推广，将地市公司共享分中心业务逐步上移。随着业务的上移，财务人员按财务会计和管理会计两条路径进行转型。
全面共享阶，完成财务共享服务项目的整体建设，持续优化共享流程和业务体系。实现业务集中统一办理、管控进一步集约，完成战略财务、共享财务、业务财务三级财务体系搭建，财务会计和管理会计分离，内控体系更加完善，财务价值得到有效提升。
财务共享服务的建设涉及到企业管理模式变革、组织架构变化、业务流程变更，该项工作影响面广、关联因素多、实施情况复杂，因此借助专业咨询机构力量，借鉴运营成熟企业的成功经验是十分必要的。
三、未来发展展望
财务共享服务管理以流程规范化和业务标准化为基础，依托信息技术平台，实现财务管理集约化，促进企业财务管理转型，使企业财务管理价值得到不断提升。中国境内企业财务共享服务正在步入快速发展阶段，在未来的2-3年中，可以预见大量的企业将建立财务共享服务中心。藉此契机，企业也会加速推进整体财务转型，财务共享服务将成为企业财务工作中的核心主题。本项研究的后续延伸内容丰富。首先，财务共享服务模式一旦确立，可以进一步通过APP软件开发，实现自动化、全方位与全天候管理，显著的提高财务服务能力。同时，财务共享服务有利于专业化业务水准的提高，并在此基础上衍生出相关的增值服务内容，具有广阔的应用前景。最后，在信息共享的时代背景下，企业作为社会参与者是没法摆脱时代进步的要求的，共享将是财务管理的发展趋势，同样，财务人员的能力需求也将发生结构性的变化，机遇和挑战并存，只有顺应发展才能适应未来。
参考文献：
[1]陈虎，陈春华.共享服务实施中需要关注的问题.财务与会计.2011，第6期.
[2]陈虎，孙彥丛.财务共享服务.北京：中国财政经济出版社.2014：
16.
[3]陈可.财务管理革命：财务务共享模式研究及应用.厦门：厦门大学，2008.
[4]邓正炜.电力企业财务共享服务中心建设项目实施研究：[硕士学位论文].北京：华北电力大学，2012.
[5]董皓.技术变革驱动共享升级2015安永财务共享服务调查报告. 安永（中国）企业咨询有限公司.2015：8.