关于乐视的新闻和争论正充斥着自媒体和朋友圈，有褒有贬莫衷一是。在褒者的口里，乐视俨然是下一个BAT，是移动互联网时代新型商业模式的典范，从生态模式、人才机制到创新意识、奋斗精神无不溢美；而贬者则细数乐视的种种不靠谱，从现金流赤字、供应商停供到PPT秀、庞氏骗局刀刀见血。其实，乐视走什么样的路，是乐视自己的选择，乐视的成败，享受成果和承担后果的也是乐视的利益相关方，我们这些“吃瓜群众”完全没必要对乐视的成败本身关注过多，我们应该关注的是，从乐视成败得失之中，能吸取什么样的经验教训。


　　商业必须回答好的三张报表
　　在乐视对内对外的话语体系里，充满了诸如“生态化反、客厅经济生态、珊瑚礁理论、体价比”之类的新鲜词汇，给人的感觉是，乐视商业模式的创新程度，已经超越了既有商业概念所能解释的范畴。事实上，绝大多数商业常识并不因为互联网而改变。比如，商业必须回答好三张最基本的财务报表：利润表、现金流量表和资产负债表。企业利润表的商业实质是“企業必须赚钱，最好能在短期内赚钱，如做不到，也要让投资人看到能在可预见到的时间内不可争议地赚到钱”；现金流量表的商业实质是“企业要有自我供血能力，至少在可预见的时间内不再依赖外部输血”；资产负债表的商业实质是“企业要用尽可能少的资产占用赚钱”。乐视的麻烦就在于，讲的故事虽然很华丽，却让人看不到“何时能够赚钱，何时能够不靠外部输血，究竟需要多少钱”。
　　丰田怎样多元化地“集中资源办大事”
　　几年前，一家南方企业在描述公司战略时曾使用了“以新型农林业为基础，以房地产业为龙头，全面进入旅游酒店业，大力拓展生物医药业务，积极开拓高新技术产业”的语言，被业界戏称为“企业界的国资委”，一时传为笑谈。这家企业之所以被笑话，是因为其业务多元化的离谱。
　　当然，多元化或者专业化不是判断企业战略优劣的关键，问题的实质在于有无明确的战略核心，在于企业各业务之间、各功能模块之间能否围绕战略核心进行有效协同，在于当企业在核心上集中配置资源时能否促进不同业务之间、不同功能模块之间形成1+1>2的效果，能否大大降低企业整体资源配置成本。
　　作为协同的基础，战略核心的内涵显然和企业规模相关。年销售额近3000亿美元的丰田汽车将核心业务定义为“创造移动空间”，业务范围不仅覆盖轿车、卡车、客车及其零部件，还涉及通信传播、航空器、航天器等领域，但都与“移动空间”息息相关。丰田甚至进入白薯粉业务，似乎与“移动空间”毫无关系，但如果弄明白丰田“利用白薯中分离的淀粉制造可分解性塑料，利用白薯中提炼出的氢气制作燃料电池”，便会清楚丰田是在“新能源的移动空间”领域布局。
　　丰田旗下有5家子公司位列世界500强，有十几家子公司位列专业市场的前三，要想在这样的规模下继续保持企业有序发展，丰田关于企业战略核心的定义必须立足于更高层面，在产业布局层面确立核心。丰田的各个业务在这一层面的核心上有极强的协同价值：一旦在新能源开发技术上形成突破，丰田的所有业务将从中获益，既可以避免重复投资带来的成本增加，又能做到“集中资源办大事”。
　　与此相对比，有一家年销售额为50亿美元的汽车企业，将核心业务定义为“整合全球资源造世界车”，业务范围涵盖轿车、卡车、客车、乘用车、底盘及零部件，每项业务均没有形成规模优势，在各自的市场上苦苦经营，不仅无法形成协同上的叠加效应，相互之间还经常发生冲突，抢夺资源，对于3000亿美元规模的巨无霸丰田汽车来说，从汽车、航天器到通信传播、白薯粉，尽管业务跨度很大，但是没有偏离核心；而对于50亿美元规模的汽车企业来说，仅仅从事轿车、卡车、客车、底盘业务等，虽然业务跨度要比丰田汽车小得多，但是核心仍然无法形成。
　　虽然被冠以“生态”的称呼，但乐视的业务结构和上面讲的南方企业与汽车企业实质是相同的，业务之间的生态联系需要必要的规模条件，乐视的六大子生态之间虽然存在着某种联系，但在达到足够的规模之前，这种联系只能是想象的，乐视希望的“生态化反”，也看不出什么时候才能发生，正如“一块草皮+一匹狼+一只野兔+一个屎壳郎”已经具有了一个草原生态系统的要件，却形不成一个草原生态系统。