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全球整合的迫切性
全球整合背后的三项驱动因素（也是实现工具）是：经济力量——公司持续寻求进入新市场获得业务收入增长，通过降低成本（如劳动力、运输、监管达标等）改善赢利能力；专业能力——公司放眼于国际市场，寻求人才、理念和创新，并增强提供全球解决方案与服务的能力；开放性——日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务组件化成为可能，而组件的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步的整合。
全球整合公司与传统的跨国公司存在多方面差异，从物理布局到运营方式都是如此。跨国公司以地理边界定义多个遍布全球的相互平等的业务单元，作为综合实体运营，而全球整合公司作为一个协作实体运营，并具有多个全球卓越中心，每个中心都拥有独特的定位和专业知识领域；跨国公司以增长为中心，其重点在于传统市场，目标是增长和建立规模，而全球整合公司以增长和效率为双中心，通过内部和外部合作伙伴在新兴和传统市场中实现规模、效率和能力收益。
在运营方面，跨国公司在自己的地理边界之内执行工作，通过管理复杂的内部体系开展运营。而在全球整合模式中，公司在复杂的合作伙伴体系中开展运营。它们更是“整合的”而不是“互联的”，工作流向最适合完成它的位置。
此外，虽然几乎所有当今的全球整合领袖都起源于跨国公司，但跨国公司阶段并不是通向全球整合的必经之路。而今走向全球化的公司可以受益于各种协作的实现工具，而这些工具以前对于旧的跨国公司是不存在的。因此，现代的公司能够直接受益于全球整合，而不必经过跨国公司组建过程。全球整合是一项战略举措，处于任何运营阶段的公司都应充分考虑。
虽然全球兼并收购的规模、频率和雄心都在不断攀升，中国公司要实现持续业务发展和获得真正的全球领导地位，仍然面临着诸多挑战。首先，他们需要拓宽和加深自己的全球触角，在已经征服的市场上继续保持成功，同时去获取新的市场。这里“市场”的意义大大超越地理定义：中国公司需要在主流市场和细分产品种类上得到认可，而传统上，它们在主流市场被认为是没有竞争力的；其次，由于企业的业务单元跨越了更广阔的地理地区，并且内部和外部生态系统成分的使命、目标和背景可能会日趋走向差异化，他们需要加强管理规模和复杂性不断提高的全球运营。此外，趋于成熟的国内和全球的市场动力，使得效率成为一项企业需要持续关注的关键元素。这些情况，再加上更高的全球运营成本将消除或减弱中国企业通常拥有的成本优势，使得它们需要提升运营效率以寻求更高的赢利能力。最后，为了继续融入到全球商业社会之中，中国企业需要进一步在企业治理、管理和运营方面纳入最佳实践。
中国公司对全球整合概念的应用
有效整合能够为公司提供真实的收益，无论它们在全球、地区还是本土层面开展运营，都是如此。对于已经开展全球活动的公司来说，全球整合将带来进一步的商业与效率收益；对于以本土市场为主，但在广大的全国和地区区域开展运营的公司来说，在国家或地区层面应用全球整合概念将同样能够带来管理与运营效率的提升。
虽然在各个阶段之间没有明显的分界线，公司还是能够大略归入到4种可能的全球整合阶段之中（图1）。处于第1阶段的公司为本国分散型企业。它们的运营通常基于区域。在商业实践、运营流程甚至IT应用方面的地区差异显著。管理层对运营状况（尤其是分部）的监控能力减弱，由于冗余、重复和不同的流程，效率往往较低。通过本国范围内的运营和组织的整合，处于第1阶段的企业可以获得深入的效率收益。事实上，正如我们所看到的，很多中国企业已经开始本国范围内的整合。第2阶段的公司已经是本国整合企业（NIE）了。他们已经实施了垂直的业务单元并整合了自己的运营。除了总部得到了更好的监控能力之外，NIE还享受着整合带来的效率和专业技能收益，并且大大提高了在新的市场进行复制和扩展的能力。NIE可以进一步开展全球运营，进入全球市场，利用合作伙伴实现进一步的技能增强，从而进入第3阶段。第3阶段的企业已经开始了自己的全球旅程，实现了海外收入，并具备了适应全球业务的运营模式和业务模式的制定能力。它们的业务组合也已经更加平衡。其中一些已经在海外建立起了制造、销售与营销能力，并且通过兼并收购获得了品牌和能力。在属于第3阶段的少数中国企业中，有一些最为优秀的行业领袖，如联想、海尔、华为等。第4阶段的公司是全球整合企业（GIE）。它们通过运营模式创新实现深度的效率和功能收益，它们的资源、合作伙伴和市场都高度一致。由于全球商业环境的发展给业务布局、竞争力和协作可能带来了很高的可变性，GIE还会持续完善自己的全球整合模型。
从成功的全球整合经验中，我们概括了三个全球整合的基本原则和关键概念（图2）。首先，各公司必须在最佳的全球位置中开展运营，以有效地利用全球资源和技能。其次，为了实现规模经济并提高运营效率，他们必须消除重复的业务环节和固定成本。公司通常都会建立全球卓越中心（其中包括共享服务中心）来实现这一目标。最后，他们还必须保持一个相对较低的组织“重心”，使决策始终贴近市场，从而能够灵活地响应本地市场变更和客户需求。
根据这三个基本原则，全球公司以不同的方法处理自己的走向市场（GTM）职能、支持职能和业务设计职能。在GTM职能方面，关键是“适应”，也就是说，要实施能够灵活应对本地市场具体需求的销售组织和流程。他们往往还需要重新定义GTM组织的角色、责任和流程，以确保本地灵活性和快速响应能力。在支持职能方面，关键是“汇聚”，也就是说，要通过全球或地区规模的标准化和整合获得规模经济。这也将带来更多的收益，即通过某些特殊专业技能的不断积累实现成本节约，并获得效率。最后，业务设计职能的关键是“取优”，也就是说，各公司选择最佳的全球地点开展自己的核心业务职能，从而在成本和技能方面的差异中获得收益。
中国公司必须充分衡量这些基本原则，规划自己的全球整合路线。我们的研究认为，中国公司要想成功完成全球整合，必须在以下领域加以改进：增强自己的全球GTM能力，优化自己的全球运营模式，其中包括设计和实施全球运营框架和增强内部运营能力。
增强全球走向市场（GTM）能力
有三大要素可以增强GTM能力：全球业务战略，选择有吸引力的全球市场和细分市场；市场进入战略，确定成功产品和具体规划以及升级销售和营销效率。
首先，各公司必须确定自己的全球业务战略，明确定义长期全球目标以及如何能够实现这些目标。根据本土业务战略，全球战略必须明确提出具有成长力的国内和全球目标市场，确认锁定的本土和海外客户细分群，并定义相应的产品和服务产品。从竞争的角度出发，各公司必须关注研究自己竞争对手在市场里的全球化和专业化程度，并将其融入自身的战略中去。这将有助于确定他们应该如何调整自己在全球市场中的核心差异点。
根据明确的全球战略，各公司必须确定全球市场中的制胜点。他们必须分析渠道结构，确定本地市场的服务需求、条款和供应经济，设计价值链模型，同时也根据竞争力和合规动态领悟必要的业务和模式变更。因而，各公司可以定制自己的产品——包括各个市场的重点细分市场和需求、产品范围和定价、收入目标、渠道、角色、利润、客户获取模型、供应链、竞争定位、扩展阶段、监管接触和合作需求等。
我们观察到，成功开展全球运营的公司为了应对本地市场的具体需求，始终在不断调整营销的四个领域。他们力求找到合适的细分市场，提供地方化产品，满足本地市场的需求。他们适应本地渠道动态，并且还可以按需要利用本地分销合作伙伴。举例来说，安利通过迅速建立拥有18万名销售员的直销网络获得了巨大的动力。发展迅速且以群众为基础的销售模型使安利家喻户晓。在价格方面，各公司根据公司在当地的市场定位制定价格，而不是简单地移植本土市场价格，同时也需要随着品牌形象的发展进行调整。而且，他们还大力投资建立品牌的本地认知度和吸引力，且极为关注产品信息的本地化。例如，可口可乐通过利用中国奥运金牌得主的超强人气促销品牌，并成为北京2008奥运会的官方赞助商。
加强和适当本地化销售职能也是增强GTM能力的一个关键所在。在各公司必须实施全球销售框架，使用标准销售方法和战略客户覆盖的同时，他们还必须考虑维持本地灵活性和响应能力。成功的公司发现，由区域销售支持提供帮助的“全球框架，本地决策”方法是极为高效的。最后，各公司通常可以通过改进5个关键销售领域中的一个或多个领域，以提高自己的销售效率，这些领域包括：销售战略和规划、销售管理、销售组织与技能、销售流程以及销售技术与工具。
优化全球运营模式，实施全球运营框架
全球整合公司的一个关键优势，就是将工作布局到合适的位置，并通过合适的技能、合适的技术支持以及合适的方式完成，从而提高效率。这些都是运营模式的重要元素。因此，随着公司逐渐移向全球化整合，他们的运营模式效率也成为成功的一个决定性要素。
全球运营模式包括一系列整合的元素，可以描述目标全球企业。这些元素基本上可以组合为两个层面：框架级和运营级（图3）。
框架层面元素确定全球运营模式的结构，包括：组件模型，提供将各个活动明确分解的逻辑框架；资产和地理布局模型，明确定义在何处执行哪些活动；责任分配模型，定义在生态系统中各个活动的责任方和执行方；治理模型，规定运营模式的监管、控制和激励机制；以及流程模型，说明各个位置如何交互以及流程的交接点。
在全球运营框架中，运营层面元素进一步定义了运营的方式，包括：绩效管理模型，说明保障运营模式有效并能够提供收益所需的主要目标指标；人力和组织模型，概括了人员方面的内涵，包括组织结构、技能和行为以及人员编制的潜在变更；目标技术模型，明确地将IT服务与业务组件和流程指定的业务功能需求相关联。值得特别指出的是，流程模型和治理模型同时也属于运营层面元素，前者明确定义了各个组件的运行方式，后者定义了各个组件的监管、激励和控制机制。
优化全球运营模式包括两个主要步骤：即在实施全球运营框架，部署一个有效的全球运营结构之后，对运营层面元素逐一调整，加强内部能力。错过其中任何一个步骤都将对全球整合的有效性产生负面影响。
定义全球整合框架，各公司必须关注三个主要元素——他们的全球整合水平、他们的全球布局设计和全球责任分配。由于他们对一个元素的决策对其他两个元素有着潜在影响，逐步调整和确定全球运营框架是一个反复论证的循环过程（图4）。
●整合水平确定整合水平是各公司必须要完成的一个最根本的决策，这个决策需要权衡和考虑多种内部和外部因素。在内部，他们需要根据多种因素评估和确认自己的全球整合愿景和偏好，这些元素包括：当前和规划中的战略业务重点（发展、效率或者服务等）；核心价值和业务优势（必须在任何条件下维持、基本不考虑整合的要素）；创新偏好；风险承担和运营模式修改偏好。而且，他们还必须从组织的经济需求和实施准备情况的角度理解行动的必要性，考虑全球整合的战略和财务影响（推向市场的时间和成本节约等）、组织的准备情况、技术可行性以及合规考虑。再进一步通过对竞争对手的全球整合行动等外部因素的考虑，权衡内部考虑，各公司得以确定自己期望的全球整合程度。
●全球布局各公司必须确定自己的布局战略，通过运营组件的全球布局获得竞争优势。在跨国公司阶段中，各公司通常通过全球化获取市场，并随着市场份额的逐步获取，逐渐建立本地支持和业务交付职能。因而，随着全球业务的逐步扩张，相应地会出现流程分散、不一致和低效带来的阻碍，全球公司备受困扰。
作为全球整合重要行动的一部分，越来越多的全球公司开始分解业务职能，并成立全球卓越中心，以求最大力度地获得成本、技能和协作效率上的收益。如今，他们可以将重复的、以往各个跨国企业附属部门执行的职能整合到一个或几个全球卓越中心。虽然紧跟市场对于某些行业的某些组件（例如汽车制造）来说始终是极为重要的，但同时我们看到，一般生产和“服务交付”活动（例如，呼叫中心、IT支持服务、交易处理和采购等），已经越来越多地在全球程度整合。
更进一步，越来越多更高端的业务活动如研发等也正布局于全球地点，从而寻求最优化的技能和成本组合。受这个趋势的推动，由外资投资带来的全球研发类型的就业机会，较之全球生产类型的就业机会，其增长速度更高。
对2006年的全球海外投资项目的分析揭示了一个明显的趋势，即海外投资的目标国家不仅在行业方面形成专业化，在业务职能方面也逐渐如此。举例来说，印度和菲律宾是两个在业务服务职能方面最受青睐的地点，而在信息、通信和电信行业的外资投资中，印度占了全球的43%。从外资投资产生的业务职能的就业机会来看，人口众多的印度和中国是所有主要业务职能的领导者，范围覆盖生产、服务和研发。
除了成本和技能考虑之外，布局战略还必须确保业务组件的全球分布对公司总体来说是合理的，例如，创新中心必须确保快速、有效的实施，而同时成本和协作、协调与控制的便利性必须得到平衡。
在形式方面，领先的全球公司已经实施了全球卓越中心，在全球地区执行整合的业务职能。德国拜耳公司将制药研发合并到三个位于欧洲和美洲的地点。当职能范围更多地面向服务时，全球卓越中心通常也被称为共享服务中心，例如，英国的巴克莱银行更新了原先分散的人力资源模型，创建了一个人力资源共享服务中心。
全球卓越中心可以在很多方面实现业务收益。首先，它们促进业务和内部能力的提升。在业务方面，各公司得以使用全球技能集合池，各分支机构得以利用在本地无法获得或极为稀有的技能。有些职能可能还需要大量的前期投入，因而在新兴市场中的本地分支机构可以依靠全球中心的支持而无需另行投资。在内部，技能得到汇聚和不断完善，公司整体因此而获得了更高水平的专业能力。同时这也带来了另一种收益——效率的提高，因为如今，由于更高水平的技能熟练程度，许多职能可以更有效地得到执行。而且，通过减少重复并集中发生基础设施成本，规模经济带来了更高的财务效率。全球卓越中心的其他收益还包括：合并流程的模块化程度更高并更易于复制，从而提高了企业的全球可扩展性；通过标准化且集中的培训和运营标准，降低了操作的错误率和不一致，从而提升了质量；集中执行全球前端代表处有可能跳过误报的职能，从而提高了风险管理。
共享服务中心通常执行三种职能：市场职能（例如制造和销售支持）、支持职能（例如人力资源、财会、采购和IT等）以及业务交付职能（例如客户服务、呼叫中心，以及某种特定行业的职能，比如银行的房贷处理和汽车零件采购等）。当执行的职能更侧重核心能力和创新时，共享服务中心成为全球卓越中心，可能包括的职能有研发和设计等。
当然，没有一个共享服务中心设计是适用于所有企业的。各公司必须认真评估业务驱动因素和自身的行业需求，识别适合部署在共享服务中心的特定职能和该中心的集中程度。
●责任分配设计全球运营框架的另一个关键元素，是确定每一个职能应在内部进行还是由外部合作伙伴执行。为了能够集中精力开展核心业务活动，全球公司已经选择由值得信赖的合作伙伴完成相当数量的支持职能。
由于拓展国际市场的不确定性极高，在业务达到一定成功和规模之前，在当地办事处设立完整的配套功能可能不尽合理。同时，业务成为聚焦点。将产品和服务投向市场是重中之重，所有其他事务成为次要。因此，相应的业务人员都将专注于市场的获取，而对于支持功能的详细的业务需求分析投入甚少。最后，即使公司希望在内部建立某些功能，本地劳动力市场也不一定能够提供所需的人才，或者因获取成本过高而不能做到。
为了应对这些障碍，全球化公司通常都寻求临时或长期外包某些业务和支持职能，例如财务、会计、人力资源等，而越来越多的公司已经开始外包更靠近核心业务的活动，例如研发和营销等活动。他们还可以外包多种IT职能，例如基础设施支持和应用管理等。
通过合适的合作伙伴进行适当程度的外包，可以带来巨大的业务收益。它可以帮助各公司集中精力开展核心业务和IT活动，并且有效应对全球化过程带来的业务需求的变更和波动。进行外包可以较内部建立和运营某些职能更加经济高效。风险共担是实施业务外包的另一个原因。通过使用外包厂商的现有设置，缩短整体部署时间，并获得宝贵的投向市场的时间，各公司还可以提高效率。最后，对于某些稀缺的技能，外包也可以提供一个可行的解决方案。
为了能够全力关注全球化过程中的核心业务和IT活动，某些中国知名企业已开始使用外包服务。海尔日前外包了一系列IT服务，包括系统设计与整合以及数据中心维护等，以便能够集中精力开展全球化工作。联想集团在收购了IBM的PC部门之后，为了能够专注于业务成果改进，决定在一定期限内外包大量业务与IT服务，其中包括营销、财务、人力资源、采购、IT和房地产管理职能的部分活动。
制定全球整合路线图
对于每一个公司来说，全球整合所带来的挑战都是不同的。由于全球化的重点在于获得市场渗透，如果其影响可以说还仅限于公司内的部分功能的话，那么，全球整合就是一家公司整个运营模式的转变，可能会波及到组织内的所有功能。全球整合是一项CEO级别的工作，它的规划和执行必须从全企业的高度上加以考虑。
对于主要业务和运营范围尚在国内的中国公司来说，全球整合概念可以在国内范围应用，以实现全国整合的过程。同时，这些概念并不是互斥的，针对不同的业务组件，公司可以合理选择全国或者全球级别的整合。
最根本的，全球业务战略将是全球整合路线图的关键输入。同时必须充分考虑前文提到的全球整合的三项关键元素，即强化全球进入市场（GTM）能力、实施全球运营框架、增强内部能力。我们建议的自上而下的方法包含三个步骤（图5）。按照清晰定义的全球业务战略，评估全球整合的差距和机会。随后，定义全球运营模式，从全球运营框架定义开始，随后则是针对运营模式的每个功能定义相关的流程、治理和技术问题。最后，需要考虑实施优先级和自身组织的能力，从而获得完整的全球整合路线图，以指导未来 3—5年的活动。
第1步：评估机会——我们能够整合什么？
从本质上说，全球整合机会就是公司如今的状况和目标状况之间的差距。公司首先需要掌握全球整合的6项核心竞争力：利用全球资产——利用全球资源并受益于其经济价值；服务于各个全球市场——发掘新客户和潜在合作伙伴并与之建立商业关系；构建专业化的企业——实施组件化的企业与运营模式，支持选定组件的扩展性和专业化；促进协作——领导协作创新和传统创新；管理专业化商业生态系统中的价值——理解厂商、客户、合作伙伴、竞争对手形成了一个价值创造体系，并采取领导角色，以管理和改进该体系；最后，管理并监控共性的风险——积极管理和控制内外部风险（图6）。
对于这6项核心竞争力，每一个都有已确认的最佳实践。例如，“利用全球资产”竞争力包含4项关键实践：制定能够支持企业商业价值主张的全球资源和功能的选择体系，确定满足这一选择体系、同类最佳的全球资源池和生产功能，制定并且体系化标准企业价值（治理、透明度、社会责任、公司文化），以及管理全球资源以利用共用的工作流流程与标准。公司可以以此为指导，评估自己的全球整合成熟度，对自己做出从“起步”到“最佳”的范围评价。
而后，公司必须界定自己的全球整合目标水平，回答“我们希望达到怎样的全球整合？”的问题。这里并没有所谓的“正确”答案：公司需要按照自己所处发展阶段的战略重点做出决策，例如，一家处于高速增长期的公司可以牺牲获取最大效率以换取更高的收入。
最后，公司可以分析出自己当前水平和目标水平的差距，从而确定全球整合的机会。这会对他们的近期行动重点给出有力的指示。公司也并不总是希望或者有必要达到全球整合的最佳实践水平。他们可以按照自己的战略重点，考虑在长期内渐进式地往最佳实践水平靠拢。
对于不需要全球整合的业务功能，企业可以评估本国范围的整合是否合理。通过此方式，公司可以获得自己全球或本国范围的整合机遇的完整视图。
第2步：设计目标模型——我们的全球运营模式是什么？
在确定出全球整合的行动领域之后，公司可以建设一个完整的全球整合模式。这是一项分作两步、自上而下的过程（图7）。第1步是设计总体全球整合框架，包括公司的业务与支持功能的全球布局、全球或者国家层面整合的组件识别、全球卓越中心的布局、该模式的治理机制以及内建或者外包的决策。同样很重要的是不同组件之间的交互点也需要设计。随后，在全球运营框架之下，第2步将是设计每个功能的目标模型，包括运营层面的流程、治理和技术问题。
第3步：制定执行路线图——我们如何达成目标？
最后一个步骤就是将目标模型分解为可行动的实施项目组。必须实施一系列评估因素（包括定量收益分析、项目资源需求、风险分析和多项目依赖性分析等），以派别项目组优先级，从而实现最终、完整的全球整合路线图。
全球整合背后的三项驱动因素（也是实现工具）是：经济力量——公司持续寻求进入新市场获得业务收入增长，通过降低成本（如劳动力、运输、监管达标等）改善赢利能力；专业能力——公司放眼于国际市场，寻求人才、理念和创新，并增强提供全球解决方案与服务的能力；开放性——日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务组件化成为可能，而组件的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步的整合。
全球整合公司与传统的跨国公司存在多方面差异，从物理布局到运营方式都是如此。跨国公司以地理边界定义多个遍布全球的相互平等的业务单元，作为综合实体运营，而全球整合公司作为一个协作实体运营，并具有多个全球卓越中心，每个中心都拥有独特的定位和专业知识领域；跨国公司以增长为中心，其重点在于传统市场，目标是增长和建立规模，而全球整合公司以增长和效率为双中心，通过内部和外部合作伙伴在新兴和传统市场中实现规模、效率和能力收益。
在运营方面，跨国公司在自己的地理边界之内执行工作，通过管理复杂的内部体系开展运营。而在全球整合模式中，公司在复杂的合作伙伴体系中开展运营。它们更是“整合的”而不是“互联的”，工作流向最适合完成它的位置。
此外，虽然几乎所有当今的全球整合领袖都起源于跨国公司，但跨国公司阶段并不是通向全球整合的必经之路。而今走向全球化的公司可以受益于各种协作的实现工具，而这些工具以前对于旧的跨国公司是不存在的。因此，现代的公司能够直接受益于全球整合，而不必经过跨国公司组建过程。全球整合是一项战略举措，处于任何运营阶段的公司都应充分考虑。
虽然全球兼并收购的规模、频率和雄心都在不断攀升，中国公司要实现持续业务发展和获得真正的全球领导地位，仍然面临着诸多挑战。首先，他们需要拓宽和加深自己的全球触角，在已经征服的市场上继续保持成功，同时去获取新的市场。这里“市场”的意义大大超越地理定义：中国公司需要在主流市场和细分产品种类上得到认可，而传统上，它们在主流市场被认为是没有竞争力的；其次，由于企业的业务单元跨越了更广阔的地理地区，并且内部和外部生态系统成分的使命、目标和背景可能会日趋走向差异化，他们需要加强管理规模和复杂性不断提高的全球运营。此外，趋于成熟的国内和全球的市场动力，使得效率成为一项企业需要持续关注的关键元素。这些情况，再加上更高的全球运营成本将消除或减弱中国企业通常拥有的成本优势，使得它们需要提升运营效率以寻求更高的赢利能力。最后，为了继续融入到全球商业社会之中，中国企业需要进一步在企业治理、管理和运营方面纳入最佳实践。
中国公司对全球整合概念的应用
有效整合能够为公司提供真实的收益，无论它们在全球、地区还是本土层面开展运营，都是如此。对于已经开展全球活动的公司来说，全球整合将带来进一步的商业与效率收益；对于以本土市场为主，但在广大的全国和地区区域开展运营的公司来说，在国家或地区层面应用全球整合概念将同样能够带来管理与运营效率的提升。
虽然在各个阶段之间没有明显的分界线，公司还是能够大略归入到4种可能的全球整合阶段之中（图1）。处于第1阶段的公司为本国分散型企业。它们的运营通常基于区域。在商业实践、运营流程甚至IT应用方面的地区差异显著。管理层对运营状况（尤其是分部）的监控能力减弱，由于冗余、重复和不同的流程，效率往往较低。通过本国范围内的运营和组织的整合，处于第1阶段的企业可以获得深入的效率收益。事实上，正如我们所看到的，很多中国企业已经开始本国范围内的整合。第2阶段的公司已经是本国整合企业（NIE）了。他们已经实施了垂直的业务单元并整合了自己的运营。除了总部得到了更好的监控能力之外，NIE还享受着整合带来的效率和专业技能收益，并且大大提高了在新的市场进行复制和扩展的能力。NIE可以进一步开展全球运营，进入全球市场，利用合作伙伴实现进一步的技能增强，从而进入第3阶段。第3阶段的企业已经开始了自己的全球旅程，实现了海外收入，并具备了适应全球业务的运营模式和业务模式的制定能力。它们的业务组合也已经更加平衡。其中一些已经在海外建立起了制造、销售与营销能力，并且通过兼并收购获得了品牌和能力。在属于第3阶段的少数中国企业中，有一些最为优秀的行业领袖，如联想、海尔、华为等。第4阶段的公司是全球整合企业（GIE）。它们通过运营模式创新实现深度的效率和功能收益，它们的资源、合作伙伴和市场都高度一致。由于全球商业环境的发展给业务布局、竞争力和协作可能带来了很高的可变性，GIE还会持续完善自己的全球整合模型。
从成功的全球整合经验中，我们概括了三个全球整合的基本原则和关键概念（图2）。首先，各公司必须在最佳的全球位置中开展运营，以有效地利用全球资源和技能。其次，为了实现规模经济并提高运营效率，他们必须消除重复的业务环节和固定成本。公司通常都会建立全球卓越中心（其中包括共享服务中心）来实现这一目标。最后，他们还必须保持一个相对较低的组织“重心”，使决策始终贴近市场，从而能够灵活地响应本地市场变更和客户需求。
根据这三个基本原则，全球公司以不同的方法处理自己的走向市场（GTM）职能、支持职能和业务设计职能。在GTM职能方面，关键是“适应”，也就是说，要实施能够灵活应对本地市场具体需求的销售组织和流程。他们往往还需要重新定义GTM组织的角色、责任和流程，以确保本地灵活性和快速响应能力。在支持职能方面，关键是“汇聚”，也就是说，要通过全球或地区规模的标准化和整合获得规模经济。这也将带来更多的收益，即通过某些特殊专业技能的不断积累实现成本节约，并获得效率。最后，业务设计职能的关键是“取优”，也就是说，各公司选择最佳的全球地点开展自己的核心业务职能，从而在成本和技能方面的差异中获得收益。
中国公司必须充分衡量这些基本原则，规划自己的全球整合路线。我们的研究认为，中国公司要想成功完成全球整合，必须在以下领域加以改进：增强自己的全球GTM能力，优化自己的全球运营模式，其中包括设计和实施全球运营框架和增强内部运营能力。
增强全球走向市场（GTM）能力
有三大要素可以增强GTM能力：全球业务战略，选择有吸引力的全球市场和细分市场；市场进入战略，确定成功产品和具体规划以及升级销售和营销效率。
首先，各公司必须确定自己的全球业务战略，明确定义长期全球目标以及如何能够实现这些目标。根据本土业务战略，全球战略必须明确提出具有成长力的国内和全球目标市场，确认锁定的本土和海外客户细分群，并定义相应的产品和服务产品。从竞争的角度出发，各公司必须关注研究自己竞争对手在市场里的全球化和专业化程度，并将其融入自身的战略中去。这将有助于确定他们应该如何调整自己在全球市场中的核心差异点。
根据明确的全球战略，各公司必须确定全球市场中的制胜点。他们必须分析渠道结构，确定本地市场的服务需求、条款和供应经济，设计价值链模型，同时也根据竞争力和合规动态领悟必要的业务和模式变更。因而，各公司可以定制自己的产品——包括各个市场的重点细分市场和需求、产品范围和定价、收入目标、渠道、角色、利润、客户获取模型、供应链、竞争定位、扩展阶段、监管接触和合作需求等。
我们观察到，成功开展全球运营的公司为了应对本地市场的具体需求，始终在不断调整营销的四个领域。他们力求找到合适的细分市场，提供地方化产品，满足本地市场的需求。他们适应本地渠道动态，并且还可以按需要利用本地分销合作伙伴。举例来说，安利通过迅速建立拥有18万名销售员的直销网络获得了巨大的动力。发展迅速且以群众为基础的销售模型使安利家喻户晓。在价格方面，各公司根据公司在当地的市场定位制定价格，而不是简单地移植本土市场价格，同时也需要随着品牌形象的发展进行调整。而且，他们还大力投资建立品牌的本地认知度和吸引力，且极为关注产品信息的本地化。例如，可口可乐通过利用中国奥运金牌得主的超强人气促销品牌，并成为北京2008奥运会的官方赞助商。
加强和适当本地化销售职能也是增强GTM能力的一个关键所在。在各公司必须实施全球销售框架，使用标准销售方法和战略客户覆盖的同时，他们还必须考虑维持本地灵活性和响应能力。成功的公司发现，由区域销售支持提供帮助的“全球框架，本地决策”方法是极为高效的。最后，各公司通常可以通过改进5个关键销售领域中的一个或多个领域，以提高自己的销售效率，这些领域包括：销售战略和规划、销售管理、销售组织与技能、销售流程以及销售技术与工具。
优化全球运营模式，实施全球运营框架
全球整合公司的一个关键优势，就是将工作布局到合适的位置，并通过合适的技能、合适的技术支持以及合适的方式完成，从而提高效率。这些都是运营模式的重要元素。因此，随着公司逐渐移向全球化整合，他们的运营模式效率也成为成功的一个决定性要素。
全球运营模式包括一系列整合的元素，可以描述目标全球企业。这些元素基本上可以组合为两个层面：框架级和运营级（图3）。
框架层面元素确定全球运营模式的结构，包括：组件模型，提供将各个活动明确分解的逻辑框架；资产和地理布局模型，明确定义在何处执行哪些活动；责任分配模型，定义在生态系统中各个活动的责任方和执行方；治理模型，规定运营模式的监管、控制和激励机制；以及流程模型，说明各个位置如何交互以及流程的交接点。
在全球运营框架中，运营层面元素进一步定义了运营的方式，包括：绩效管理模型，说明保障运营模式有效并能够提供收益所需的主要目标指标；人力和组织模型，概括了人员方面的内涵，包括组织结构、技能和行为以及人员编制的潜在变更；目标技术模型，明确地将IT服务与业务组件和流程指定的业务功能需求相关联。值得特别指出的是，流程模型和治理模型同时也属于运营层面元素，前者明确定义了各个组件的运行方式，后者定义了各个组件的监管、激励和控制机制。
优化全球运营模式包括两个主要步骤：即在实施全球运营框架，部署一个有效的全球运营结构之后，对运营层面元素逐一调整，加强内部能力。错过其中任何一个步骤都将对全球整合的有效性产生负面影响。
定义全球整合框架，各公司必须关注三个主要元素——他们的全球整合水平、他们的全球布局设计和全球责任分配。由于他们对一个元素的决策对其他两个元素有着潜在影响，逐步调整和确定全球运营框架是一个反复论证的循环过程（图4）。
●整合水平确定整合水平是各公司必须要完成的一个最根本的决策，这个决策需要权衡和考虑多种内部和外部因素。在内部，他们需要根据多种因素评估和确认自己的全球整合愿景和偏好，这些元素包括：当前和规划中的战略业务重点（发展、效率或者服务等）；核心价值和业务优势（必须在任何条件下维持、基本不考虑整合的要素）；创新偏好；风险承担和运营模式修改偏好。而且，他们还必须从组织的经济需求和实施准备情况的角度理解行动的必要性，考虑全球整合的战略和财务影响（推向市场的时间和成本节约等）、组织的准备情况、技术可行性以及合规考虑。再进一步通过对竞争对手的全球整合行动等外部因素的考虑，权衡内部考虑，各公司得以确定自己期望的全球整合程度。
●全球布局各公司必须确定自己的布局战略，通过运营组件的全球布局获得竞争优势。在跨国公司阶段中，各公司通常通过全球化获取市场，并随着市场份额的逐步获取，逐渐建立本地支持和业务交付职能。因而，随着全球业务的逐步扩张，相应地会出现流程分散、不一致和低效带来的阻碍，全球公司备受困扰。
作为全球整合重要行动的一部分，越来越多的全球公司开始分解业务职能，并成立全球卓越中心，以求最大力度地获得成本、技能和协作效率上的收益。如今，他们可以将重复的、以往各个跨国企业附属部门执行的职能整合到一个或几个全球卓越中心。虽然紧跟市场对于某些行业的某些组件（例如汽车制造）来说始终是极为重要的，但同时我们看到，一般生产和“服务交付”活动（例如，呼叫中心、IT支持服务、交易处理和采购等），已经越来越多地在全球程度整合。
更进一步，越来越多更高端的业务活动如研发等也正布局于全球地点，从而寻求最优化的技能和成本组合。受这个趋势的推动，由外资投资带来的全球研发类型的就业机会，较之全球生产类型的就业机会，其增长速度更高。
对2006年的全球海外投资项目的分析揭示了一个明显的趋势，即海外投资的目标国家不仅在行业方面形成专业化，在业务职能方面也逐渐如此。举例来说，印度和菲律宾是两个在业务服务职能方面最受青睐的地点，而在信息、通信和电信行业的外资投资中，印度占了全球的43%。从外资投资产生的业务职能的就业机会来看，人口众多的印度和中国是所有主要业务职能的领导者，范围覆盖生产、服务和研发。
除了成本和技能考虑之外，布局战略还必须确保业务组件的全球分布对公司总体来说是合理的，例如，创新中心必须确保快速、有效的实施，而同时成本和协作、协调与控制的便利性必须得到平衡。
在形式方面，领先的全球公司已经实施了全球卓越中心，在全球地区执行整合的业务职能。德国拜耳公司将制药研发合并到三个位于欧洲和美洲的地点。当职能范围更多地面向服务时，全球卓越中心通常也被称为共享服务中心，例如，英国的巴克莱银行更新了原先分散的人力资源模型，创建了一个人力资源共享服务中心。
全球卓越中心可以在很多方面实现业务收益。首先，它们促进业务和内部能力的提升。在业务方面，各公司得以使用全球技能集合池，各分支机构得以利用在本地无法获得或极为稀有的技能。有些职能可能还需要大量的前期投入，因而在新兴市场中的本地分支机构可以依靠全球中心的支持而无需另行投资。在内部，技能得到汇聚和不断完善，公司整体因此而获得了更高水平的专业能力。同时这也带来了另一种收益——效率的提高，因为如今，由于更高水平的技能熟练程度，许多职能可以更有效地得到执行。而且，通过减少重复并集中发生基础设施成本，规模经济带来了更高的财务效率。全球卓越中心的其他收益还包括：合并流程的模块化程度更高并更易于复制，从而提高了企业的全球可扩展性；通过标准化且集中的培训和运营标准，降低了操作的错误率和不一致，从而提升了质量；集中执行全球前端代表处有可能跳过误报的职能，从而提高了风险管理。
共享服务中心通常执行三种职能：市场职能（例如制造和销售支持）、支持职能（例如人力资源、财会、采购和IT等）以及业务交付职能（例如客户服务、呼叫中心，以及某种特定行业的职能，比如银行的房贷处理和汽车零件采购等）。当执行的职能更侧重核心能力和创新时，共享服务中心成为全球卓越中心，可能包括的职能有研发和设计等。
当然，没有一个共享服务中心设计是适用于所有企业的。各公司必须认真评估业务驱动因素和自身的行业需求，识别适合部署在共享服务中心的特定职能和该中心的集中程度。
●责任分配设计全球运营框架的另一个关键元素，是确定每一个职能应在内部进行还是由外部合作伙伴执行。为了能够集中精力开展核心业务活动，全球公司已经选择由值得信赖的合作伙伴完成相当数量的支持职能。
由于拓展国际市场的不确定性极高，在业务达到一定成功和规模之前，在当地办事处设立完整的配套功能可能不尽合理。同时，业务成为聚焦点。将产品和服务投向市场是重中之重，所有其他事务成为次要。因此，相应的业务人员都将专注于市场的获取，而对于支持功能的详细的业务需求分析投入甚少。最后，即使公司希望在内部建立某些功能，本地劳动力市场也不一定能够提供所需的人才，或者因获取成本过高而不能做到。
为了应对这些障碍，全球化公司通常都寻求临时或长期外包某些业务和支持职能，例如财务、会计、人力资源等，而越来越多的公司已经开始外包更靠近核心业务的活动，例如研发和营销等活动。他们还可以外包多种IT职能，例如基础设施支持和应用管理等。
通过合适的合作伙伴进行适当程度的外包，可以带来巨大的业务收益。它可以帮助各公司集中精力开展核心业务和IT活动，并且有效应对全球化过程带来的业务需求的变更和波动。进行外包可以较内部建立和运营某些职能更加经济高效。风险共担是实施业务外包的另一个原因。通过使用外包厂商的现有设置，缩短整体部署时间，并获得宝贵的投向市场的时间，各公司还可以提高效率。最后，对于某些稀缺的技能，外包也可以提供一个可行的解决方案。
为了能够全力关注全球化过程中的核心业务和IT活动，某些中国知名企业已开始使用外包服务。海尔日前外包了一系列IT服务，包括系统设计与整合以及数据中心维护等，以便能够集中精力开展全球化工作。联想集团在收购了IBM的PC部门之后，为了能够专注于业务成果改进，决定在一定期限内外包大量业务与IT服务，其中包括营销、财务、人力资源、采购、IT和房地产管理职能的部分活动。
制定全球整合路线图
对于每一个公司来说，全球整合所带来的挑战都是不同的。由于全球化的重点在于获得市场渗透，如果其影响可以说还仅限于公司内的部分功能的话，那么，全球整合就是一家公司整个运营模式的转变，可能会波及到组织内的所有功能。全球整合是一项CEO级别的工作，它的规划和执行必须从全企业的高度上加以考虑。
对于主要业务和运营范围尚在国内的中国公司来说，全球整合概念可以在国内范围应用，以实现全国整合的过程。同时，这些概念并不是互斥的，针对不同的业务组件，公司可以合理选择全国或者全球级别的整合。
最根本的，全球业务战略将是全球整合路线图的关键输入。同时必须充分考虑前文提到的全球整合的三项关键元素，即强化全球进入市场（GTM）能力、实施全球运营框架、增强内部能力。我们建议的自上而下的方法包含三个步骤（图5）。按照清晰定义的全球业务战略，评估全球整合的差距和机会。随后，定义全球运营模式，从全球运营框架定义开始，随后则是针对运营模式的每个功能定义相关的流程、治理和技术问题。最后，需要考虑实施优先级和自身组织的能力，从而获得完整的全球整合路线图，以指导未来 3—5年的活动。
第1步：评估机会——我们能够整合什么？
从本质上说，全球整合机会就是公司如今的状况和目标状况之间的差距。公司首先需要掌握全球整合的6项核心竞争力：利用全球资产——利用全球资源并受益于其经济价值；服务于各个全球市场——发掘新客户和潜在合作伙伴并与之建立商业关系；构建专业化的企业——实施组件化的企业与运营模式，支持选定组件的扩展性和专业化；促进协作——领导协作创新和传统创新；管理专业化商业生态系统中的价值——理解厂商、客户、合作伙伴、竞争对手形成了一个价值创造体系，并采取领导角色，以管理和改进该体系；最后，管理并监控共性的风险——积极管理和控制内外部风险（图6）。
对于这6项核心竞争力，每一个都有已确认的最佳实践。例如，“利用全球资产”竞争力包含4项关键实践：制定能够支持企业商业价值主张的全球资源和功能的选择体系，确定满足这一选择体系、同类最佳的全球资源池和生产功能，制定并且体系化标准企业价值（治理、透明度、社会责任、公司文化），以及管理全球资源以利用共用的工作流流程与标准。公司可以以此为指导，评估自己的全球整合成熟度，对自己做出从“起步”到“最佳”的范围评价。
而后，公司必须界定自己的全球整合目标水平，回答“我们希望达到怎样的全球整合？”的问题。这里并没有所谓的“正确”答案：公司需要按照自己所处发展阶段的战略重点做出决策，例如，一家处于高速增长期的公司可以牺牲获取最大效率以换取更高的收入。
最后，公司可以分析出自己当前水平和目标水平的差距，从而确定全球整合的机会。这会对他们的近期行动重点给出有力的指示。公司也并不总是希望或者有必要达到全球整合的最佳实践水平。他们可以按照自己的战略重点，考虑在长期内渐进式地往最佳实践水平靠拢。
对于不需要全球整合的业务功能，企业可以评估本国范围的整合是否合理。通过此方式，公司可以获得自己全球或本国范围的整合机遇的完整视图。
第2步：设计目标模型——我们的全球运营模式是什么？
在确定出全球整合的行动领域之后，公司可以建设一个完整的全球整合模式。这是一项分作两步、自上而下的过程（图7）。第1步是设计总体全球整合框架，包括公司的业务与支持功能的全球布局、全球或者国家层面整合的组件识别、全球卓越中心的布局、该模式的治理机制以及内建或者外包的决策。同样很重要的是不同组件之间的交互点也需要设计。随后，在全球运营框架之下，第2步将是设计每个功能的目标模型，包括运营层面的流程、治理和技术问题。
第3步：制定执行路线图——我们如何达成目标？
最后一个步骤就是将目标模型分解为可行动的实施项目组。必须实施一系列评估因素（包括定量收益分析、项目资源需求、风险分析和多项目依赖性分析等），以派别项目组优先级，从而实现最终、完整的全球整合路线图。