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王健林，现任中国首富，万达集团董事局主席，炙手可热的经济巨擎，也是一手开创了万达帝国的王者。用 20年出头的时间，把一个濒临破产的小型集体企业，打造成市值过千亿的巨无霸，王健林究竟有何点金妙手？万达帝国又会给整个的房地产市场带来什么？这确实值得深思。从一无所有的窘迫，到棚户区改造的豪情；从南下广州的雄心，到转型商业地产的悲壮；从行业探索的如履薄冰，到喊出“万达模式”的冲天英气；从投资文化的信手拈来，到布局海外的谨慎小心。王健林带领着他的万达，冲锋陷阵一往无前，用 20 年时间打造了一个帝国，并为下一步的发展奠定了坚实的基础。毫不夸张地说，如果万达有三代合格领导人，一个百年企业就在眼前。
重在转型的义无反顾。
王健林曾说，万达的成功就在于及时的转型。如果没有他带领万达在合适的时间点上积极地转型，走对了发展道路，可能万达就像很多在发展中的中小房地产企业一样，泯然众人
矣。但正是因为王健林那所谓的“清华北大都不如胆子大”“事业只有干出来，不是说出来”的人生信条，以及给万达量身打造的军队管理文化，万达才能让他指挥得如臂指使，在谈笑间就穿过急流险滩，走上了康庄大道。
王健林曾表示万达的转型有四次。第一次转型是在 1993 年，王健林刚刚带着万达团队从老本营大连转战广东，通过这次转型，万达实现了从一个区域公司向全国公司的转变。第二次转型是在 2000 年，这把万达从一家单纯的房地产公司，变成了覆盖其他领域和产业的集团。第三次转型是在 2008 年，万达开始着力于物流行业，在此过程中已经形成了成熟完善的企业文化和未来发展战略。第四次转型则是从万达 2010年的年会开始，当时万达的转型目标主要是为了实现国际化，这为未来万达发展成一家国际型综合性公司铺路。
“这四次转型对万达很重要，通过这连续四次的转型，万达得以从一家单纯的区域性地产公司，发展成如今集商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货等产业为一体的综合性龙头企业。”王健林在去年万达年会时这样表示。在他看来，转型只是企业发展过程中必须经历的变化，谈不上好坏，但转型的时机和勇气至关重要。而且，转型并不意味着要抛弃什么，以往的经验非常重要，成熟的市场在转型时也不应该放下，如何协调其中的比率，从而调动员工积极性，这才是转型过程中的努力所在。
重在人才梯队的培养。
王健林觉得只有保持一个高速发展的人才梯队，才能在关键时刻给予企业发展最大的支持，也才能保证万达这艘巨轮安稳地驶过暗礁丛生的危险海域。“自从万达商学院建立，再加上我们管理层在工作中不遗余力的培养，现在万达的人才梯队都能成大事了，这才是我们发展的底气。”
在王健林看来，人才培养才是他这个董事局主席天天放在心上，需要认真对待的事情。王健林曾在年会上说过，为了建设万达商学院，集团投入不少资金，就是希望能挖掘和培养出色的人才。他表示只要人才出色，集团一定会认真培养，为了企业的发展，任何代价他都愿意出，也高兴出。他曾讲过万达集团的激励机制，其中对于团队的发展明确规定，要求管理者带领团队共同努力干好工作，只要创造了利益，集团会拿出利益的 10%分给整个团队，这样引入内部竞争，长此以往就会形成良好、互动和稳定的竞争机制，使企业的发展无往而不利。“我之前曾讲过一句话，所有成功都是人的成功；所有失败的行为，都是人的失败造成的。万达的转型尤其强调人才建设，但这样的人才建设，并不意味着大刀阔斧地裁员或换血，而是通过岗位、薪酬等方面的调整，在原有基础上逐步推动转型。”王健林曾有这样一段十分精辟的针对人才培养的论述，而这对企业发展异常重要，在他心里排名很靠前。
重在商业地产模式的理解。
王健林一直认为，做好一个行业一定要“谋定而后动”，不能贸然入手。在他看来，进入一个陌生环境是非常危险的，如果不能做到“知己知彼”，还是稳守旧的行业为好。他觉得“：在很多企业的转型过程中，都习惯性地将注意力集中到商业模式的探索上，老喜欢去探求企业有没有标准的商业模式，我并不认同这样的理解和做法。因为商业模式并不是放之四海皆准的真理，没有经过实践检验就什么都不是。我更赞同实际操作，用工作中的问题解决来最终完善这个模式。”
在万达发展过程中，王健林也是这样做的。在第二次转型进入商业地产后，他下大工夫考察了国内外的各个商业地产项目，提出了自己开发商业地产的思路。他认为商业地产运营的基础是聚集人气。因为只有消费者来到商业地产项目，其他入住的商家才能挣钱，整个项目运营才能走上正轨。这是相辅相成的，所以要想尽办法吸引人流。
因此万达在第一个时段拉来了沃尔玛等大型国际超市，初步实现了人流的导向聚集；在第二阶段，王健林开始独自投资万达影城，因为他测算过，做大型超市引导来的人流，其中近40%都是超过 45 岁的消费者，他们并不符合万达广场的定位，对于入住商家的营业提升有限。而万达影城建设后，引导来的人流基本上能有 8 成都是低于 45 岁的，这对于万达广场的发展非常重要，并且投资影城还能开辟新的盈利增长点，为集团的多元化发展奠定基础。第三阶段，王健林带领万达在广场上建设消费集合，成为集酒店、餐饮、消费、娱乐为一体的城市综合体，将人流聚集理论发展到了极致，间接提升了万达广场的商业品质。
可以这么说，正是因为王健林带领万达对商业地产模式进行了深入了解，摸清了商业地产发展的核心，万达广场才能在全国遍地开花，王健林也才能做到中国首富的位置上，而万达已经成为了商业地产的旗帜和众多后来者学习的榜样。这一切都和王健林的个人魅力有关，更与万达集团在发展中选择的道路和重视人才培养有关。要想复制万达的成功，不能少了这几点。
来源：《中国地产总裁》杂志
重在转型的义无反顾。
王健林曾说，万达的成功就在于及时的转型。如果没有他带领万达在合适的时间点上积极地转型，走对了发展道路，可能万达就像很多在发展中的中小房地产企业一样，泯然众人
矣。但正是因为王健林那所谓的“清华北大都不如胆子大”“事业只有干出来，不是说出来”的人生信条，以及给万达量身打造的军队管理文化，万达才能让他指挥得如臂指使，在谈笑间就穿过急流险滩，走上了康庄大道。
王健林曾表示万达的转型有四次。第一次转型是在 1993 年，王健林刚刚带着万达团队从老本营大连转战广东，通过这次转型，万达实现了从一个区域公司向全国公司的转变。第二次转型是在 2000 年，这把万达从一家单纯的房地产公司，变成了覆盖其他领域和产业的集团。第三次转型是在 2008 年，万达开始着力于物流行业，在此过程中已经形成了成熟完善的企业文化和未来发展战略。第四次转型则是从万达 2010年的年会开始，当时万达的转型目标主要是为了实现国际化，这为未来万达发展成一家国际型综合性公司铺路。
“这四次转型对万达很重要，通过这连续四次的转型，万达得以从一家单纯的区域性地产公司，发展成如今集商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货等产业为一体的综合性龙头企业。”王健林在去年万达年会时这样表示。在他看来，转型只是企业发展过程中必须经历的变化，谈不上好坏，但转型的时机和勇气至关重要。而且，转型并不意味着要抛弃什么，以往的经验非常重要，成熟的市场在转型时也不应该放下，如何协调其中的比率，从而调动员工积极性，这才是转型过程中的努力所在。
重在人才梯队的培养。
王健林觉得只有保持一个高速发展的人才梯队，才能在关键时刻给予企业发展最大的支持，也才能保证万达这艘巨轮安稳地驶过暗礁丛生的危险海域。“自从万达商学院建立，再加上我们管理层在工作中不遗余力的培养，现在万达的人才梯队都能成大事了，这才是我们发展的底气。”
在王健林看来，人才培养才是他这个董事局主席天天放在心上，需要认真对待的事情。王健林曾在年会上说过，为了建设万达商学院，集团投入不少资金，就是希望能挖掘和培养出色的人才。他表示只要人才出色，集团一定会认真培养，为了企业的发展，任何代价他都愿意出，也高兴出。他曾讲过万达集团的激励机制，其中对于团队的发展明确规定，要求管理者带领团队共同努力干好工作，只要创造了利益，集团会拿出利益的 10%分给整个团队，这样引入内部竞争，长此以往就会形成良好、互动和稳定的竞争机制，使企业的发展无往而不利。“我之前曾讲过一句话，所有成功都是人的成功；所有失败的行为，都是人的失败造成的。万达的转型尤其强调人才建设，但这样的人才建设，并不意味着大刀阔斧地裁员或换血，而是通过岗位、薪酬等方面的调整，在原有基础上逐步推动转型。”王健林曾有这样一段十分精辟的针对人才培养的论述，而这对企业发展异常重要，在他心里排名很靠前。
重在商业地产模式的理解。
王健林一直认为，做好一个行业一定要“谋定而后动”，不能贸然入手。在他看来，进入一个陌生环境是非常危险的，如果不能做到“知己知彼”，还是稳守旧的行业为好。他觉得“：在很多企业的转型过程中，都习惯性地将注意力集中到商业模式的探索上，老喜欢去探求企业有没有标准的商业模式，我并不认同这样的理解和做法。因为商业模式并不是放之四海皆准的真理，没有经过实践检验就什么都不是。我更赞同实际操作，用工作中的问题解决来最终完善这个模式。”
在万达发展过程中，王健林也是这样做的。在第二次转型进入商业地产后，他下大工夫考察了国内外的各个商业地产项目，提出了自己开发商业地产的思路。他认为商业地产运营的基础是聚集人气。因为只有消费者来到商业地产项目，其他入住的商家才能挣钱，整个项目运营才能走上正轨。这是相辅相成的，所以要想尽办法吸引人流。
因此万达在第一个时段拉来了沃尔玛等大型国际超市，初步实现了人流的导向聚集；在第二阶段，王健林开始独自投资万达影城，因为他测算过，做大型超市引导来的人流，其中近40%都是超过 45 岁的消费者，他们并不符合万达广场的定位，对于入住商家的营业提升有限。而万达影城建设后，引导来的人流基本上能有 8 成都是低于 45 岁的，这对于万达广场的发展非常重要，并且投资影城还能开辟新的盈利增长点，为集团的多元化发展奠定基础。第三阶段，王健林带领万达在广场上建设消费集合，成为集酒店、餐饮、消费、娱乐为一体的城市综合体，将人流聚集理论发展到了极致，间接提升了万达广场的商业品质。
可以这么说，正是因为王健林带领万达对商业地产模式进行了深入了解，摸清了商业地产发展的核心，万达广场才能在全国遍地开花，王健林也才能做到中国首富的位置上，而万达已经成为了商业地产的旗帜和众多后来者学习的榜样。这一切都和王健林的个人魅力有关，更与万达集团在发展中选择的道路和重视人才培养有关。要想复制万达的成功，不能少了这几点。
来源：《中国地产总裁》杂志