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少帅潘刚的确是风头正劲：他领导的内蒙古伊利集团(以下简称伊利)在2005年刚刚突破15亿美元的销售额，虽然只是在国内乳品行业称王，在全球范围内还算不上一个超级公司，但因为他和他领导的企业在中国的独特地位和影响力，他从3500位候选人中脱颖而出当选全球青年领袖，被认为是“优秀的中国食品业代言人”。
从2004年年底升任掌门人到2005年，有媒体这样评价潘刚和潘刚上任后的伊利时代：“潘刚带领公司牵手奥运，只是伊利的一小步，却是中国乳业走向世界的一大步。”从CCTV年度盛典到达沃斯全球峰会，从中国经济年度人物到全球青年领袖，36岁的潘刚迅速完成了其职业生涯蜕变。
临危不乱，从容应对危机事件
2004年12月17日部分高管被拘，伊利一度笼罩在这一突发事件的阴霾中。社会公众、企业投资者对伊利何去何从产生了种种疑虑和担忧。“可以说当时整个伊利面临着一场巨大的灾难，一片混乱。在这个时候，对我来说，最关键的就是怎么样尽快地平息，能够让所有的人从情绪上稳定下来，能够重建对伊利的信任，能够让伊利的生产经营尽快稳定下来。”潘刚如是说。
面对巨大的舆论压力，在事件发生后不到3天的时间里，伊利就组成了新一届领导班子，当时任伊利总裁的潘刚临时主政，他采取了一系列积极果断的措施，抑制事态蔓延。领导班子成员一方面积极采取因势利导、公开、透明的危机公关策略，通过召开新闻发布会等形式向社会公众传达企业稳定运行的信息；另一方面，通过多种途径、采取多种办法稳定员工情绪，把干部、员工的精力集中到生产经营工作上来，确保企业正常运转。原料是乳品企业生存发展的首要保障，奶源是乳品企业的生命线。高管事件后，一些农户对伊利今后的发展心存疑虑。潘刚通过按时收购、及时支付奶款并深入奶站说明情况、沟通信息等方式有效稳定了奶农情绪。
“那段时间，我每天都疲于应付，每天都在接待一批又一批投资者，接待一批又一批媒体记者，每天都重复同样的话，回答同样的问题，天天晚上两三点以后才睡。”潘刚回忆说。经过近一个半月深入细致的工作，伊利重新步入正规，生产经营井然有序，股东心态平稳，股票交易价格不断上涨，市场销售稳中趋旺，部分产品甚至供不应求。
然而，潘刚很快就面临着新的问题：对于连续多年保持高位增长并已确立了行业排头兵地位的伊利而言，怎样才能实现更大的突破?潘刚的思路是，全面实施精细化管理，重新梳理各项业务流程，颁布新的规章制度，规范管理，以确保企业高效运转。销售下沉，打捞二、三线城市商机
潘刚，人称“卖奶狂人”。在他眼中，“世界上只有两种人，一种是喝牛奶的，一种是不喝牛奶的，要把这两种人都变成同一种人，都喝牛奶。”
他说：“在伊利，喝牛奶不是本事，卖牛奶才是本事。”
他的确很狂，因为他敢于一口吃成个大胖子。潘刚上任一个月后，在制定2005年销售目标时，他让所有人大吃一惊，也把自己推到风口浪尖上接受考验。当时很多人认为，伊利能保持2004年的销售水平就已经很不错了。甚至有人认为，下滑也是正常的，比2004年下滑得不要太多，这就是胜利。
“等大家把意见提出来之后，我站起来说，我要让伊利成为2005年第一家收入超过百亿的乳品企业，因为这在中国历史上是没有的。我们的增长速度，要超过30％。”潘刚回忆说。
在当时那种情况下，大家都认为潘刚疯了，增长30％，怎么可能呢?潘刚说出了他的想法，伊利必须通过大发展才能摆脱危机。二、三线城市营销下沉的效果，将直接影响伊利的市场占有率。
“2004年，我曾经到浙江乐清和江苏的一些乡镇，看到这些乡镇的居民收入水平很高，而且像汽车之类的消费品，大家都讲名牌，但是在乳制品消费方面，层次很低，很多大城市能买到名牌产品，但是小城市的商场、超市根本买不到。”潘刚说。
于是，伊利选择浙江南部一个小市场进行尝试。两个月后，效果出入意料得好。仅仅两个月，销量就翻了一番。潘刚说：“这样我们就结合经销和管理，在全集团大力推动，在全国大力拓展二、三线市场。通过新的营销模式，我们率先开拓了二、三级城市。”2005年，仅二、三级城市的拓展就为伊利贡献了超过20％的销售增长。2006年3月18日，国家统计局行业企业信息发布中心举办的第十届全国商品销量信息发布会在北京人民大会堂召开，此次会议提供的资料显示，近年来，伊利不仅实现了整体销量第一，在液态奶、酸奶、冷饮等单品市场也始终保持领先地位。
奥运营销攻略，进军世界乳业20强
赞助奥运是伊利发展史上的一个里程碑事件，也是潘刚系列整合营销事件中最为精彩亮丽的一笔。对于北京奥运会乳业赞助商的确定，其实是一个漫长的过程。而蒙牛和伊利争相投标一度引发了媒体猜测，类似《奥运乳制品赞助商花落谁家》的文章也一度成为人们关注的焦点。于是，当去年年底潘刚宣布伊利成为北京2008年奥运会乳制品赞助商时，极富戏剧性的一幕是，蒙牛以新闻发言人出面，在媒体上公开搅局。
那么，伊利是否因出价高最终获得奥运赞助商桂冠呢?潘刚没有透露伊利具体的赞助金额。他说：“价格是奥组委对赞助商进行重点评估的内容之一。但竞标各方的出价都是严格保密的，我们不知道竞争对手的出价，所以无从比较。我们认为自己报了一个合情合理和符合实际的价格，伊利从来不在市场上打价格战，在奥运竞标上同样没打价格战。”
潘刚称伊利通过赞助奥运会跻身全球顶级品牌行列实属来之不易，经历了“最漫长、最苛刻的乳制品赞助商选拔”。在选定伊利之前，北京奥组委对所有参选企业的奶源建设、工艺水平、产品结构、质量保障体系、技术保障体系、产品供应网络体系、业绩、整体实力、企业发展前景、服务能力等，进行了长时间的综合考察和评估。他认为，伊利最终获胜，是公平的，也是光明正大的。
为什么企业都对奥运赞助商身份趋之若鹜呢?奥运赞助商所获得的实际上是一种排他性垄断效应。按照合约，所有参加奥运会的运动员、教练员、工作人员都将享受由伊利提供的乳制品。而合约的排他性规定，使伊利成为北京奥运会各种比赛场合唯一的乳品供应商。此外，成为奥运赞助商，也意味着伊利跻身于全球顶级品牌俱乐部，在享有行业排他性权益的同时，大大提升伊利的产品和品牌形象。
围绕宋之不易的奥运赞助商这张“王牌”，潘刚很快勾勒出奥运营销“组合拳”：逐步展开品牌推广计划，展示自己中国食品业领袖的风采，让人们接触和欣赏伊利的企业文化；紧扣奥运主轴，整合伊利的行销力量，展开一系列奥运推广计划，把奥运效应发挥到极致；借助奥运通道，打开一扇面向世界的窗口，强化在全球范围内策划、实施事件营销的力度，全力提升品牌形象。
潘刚说：“借助奥运这个巨型营销平台，伊利投入的人力、物力，规模将是空前的，因为它毕竟覆盖了我们的绝大多数产品，并且会延续3年到10年时间。我们会整合资源，强化优势，所以从总体来看，我们的投入是在一个非常可控的范围之内，符合伊利一贯的财务稳健政策，不会形成任何经营风险，但它所产生的效果将是决定性的。”
潘刚如此预测伊利的未来：“如果能够在未来3年中充分发挥奥运效应，赞助商的市场效应能够在2008年达到一个高潮，伊利就有望大踏步前进，进一步缩短进军世界乳业20强的进程。”
从2004年年底升任掌门人到2005年，有媒体这样评价潘刚和潘刚上任后的伊利时代：“潘刚带领公司牵手奥运，只是伊利的一小步，却是中国乳业走向世界的一大步。”从CCTV年度盛典到达沃斯全球峰会，从中国经济年度人物到全球青年领袖，36岁的潘刚迅速完成了其职业生涯蜕变。
临危不乱，从容应对危机事件
2004年12月17日部分高管被拘，伊利一度笼罩在这一突发事件的阴霾中。社会公众、企业投资者对伊利何去何从产生了种种疑虑和担忧。“可以说当时整个伊利面临着一场巨大的灾难，一片混乱。在这个时候，对我来说，最关键的就是怎么样尽快地平息，能够让所有的人从情绪上稳定下来，能够重建对伊利的信任，能够让伊利的生产经营尽快稳定下来。”潘刚如是说。
面对巨大的舆论压力，在事件发生后不到3天的时间里，伊利就组成了新一届领导班子，当时任伊利总裁的潘刚临时主政，他采取了一系列积极果断的措施，抑制事态蔓延。领导班子成员一方面积极采取因势利导、公开、透明的危机公关策略，通过召开新闻发布会等形式向社会公众传达企业稳定运行的信息；另一方面，通过多种途径、采取多种办法稳定员工情绪，把干部、员工的精力集中到生产经营工作上来，确保企业正常运转。原料是乳品企业生存发展的首要保障，奶源是乳品企业的生命线。高管事件后，一些农户对伊利今后的发展心存疑虑。潘刚通过按时收购、及时支付奶款并深入奶站说明情况、沟通信息等方式有效稳定了奶农情绪。
“那段时间，我每天都疲于应付，每天都在接待一批又一批投资者，接待一批又一批媒体记者，每天都重复同样的话，回答同样的问题，天天晚上两三点以后才睡。”潘刚回忆说。经过近一个半月深入细致的工作，伊利重新步入正规，生产经营井然有序，股东心态平稳，股票交易价格不断上涨，市场销售稳中趋旺，部分产品甚至供不应求。
然而，潘刚很快就面临着新的问题：对于连续多年保持高位增长并已确立了行业排头兵地位的伊利而言，怎样才能实现更大的突破?潘刚的思路是，全面实施精细化管理，重新梳理各项业务流程，颁布新的规章制度，规范管理，以确保企业高效运转。销售下沉，打捞二、三线城市商机
潘刚，人称“卖奶狂人”。在他眼中，“世界上只有两种人，一种是喝牛奶的，一种是不喝牛奶的，要把这两种人都变成同一种人，都喝牛奶。”
他说：“在伊利，喝牛奶不是本事，卖牛奶才是本事。”
他的确很狂，因为他敢于一口吃成个大胖子。潘刚上任一个月后，在制定2005年销售目标时，他让所有人大吃一惊，也把自己推到风口浪尖上接受考验。当时很多人认为，伊利能保持2004年的销售水平就已经很不错了。甚至有人认为，下滑也是正常的，比2004年下滑得不要太多，这就是胜利。
“等大家把意见提出来之后，我站起来说，我要让伊利成为2005年第一家收入超过百亿的乳品企业，因为这在中国历史上是没有的。我们的增长速度，要超过30％。”潘刚回忆说。
在当时那种情况下，大家都认为潘刚疯了，增长30％，怎么可能呢?潘刚说出了他的想法，伊利必须通过大发展才能摆脱危机。二、三线城市营销下沉的效果，将直接影响伊利的市场占有率。
“2004年，我曾经到浙江乐清和江苏的一些乡镇，看到这些乡镇的居民收入水平很高，而且像汽车之类的消费品，大家都讲名牌，但是在乳制品消费方面，层次很低，很多大城市能买到名牌产品，但是小城市的商场、超市根本买不到。”潘刚说。
于是，伊利选择浙江南部一个小市场进行尝试。两个月后，效果出入意料得好。仅仅两个月，销量就翻了一番。潘刚说：“这样我们就结合经销和管理，在全集团大力推动，在全国大力拓展二、三线市场。通过新的营销模式，我们率先开拓了二、三级城市。”2005年，仅二、三级城市的拓展就为伊利贡献了超过20％的销售增长。2006年3月18日，国家统计局行业企业信息发布中心举办的第十届全国商品销量信息发布会在北京人民大会堂召开，此次会议提供的资料显示，近年来，伊利不仅实现了整体销量第一，在液态奶、酸奶、冷饮等单品市场也始终保持领先地位。
奥运营销攻略，进军世界乳业20强
赞助奥运是伊利发展史上的一个里程碑事件，也是潘刚系列整合营销事件中最为精彩亮丽的一笔。对于北京奥运会乳业赞助商的确定，其实是一个漫长的过程。而蒙牛和伊利争相投标一度引发了媒体猜测，类似《奥运乳制品赞助商花落谁家》的文章也一度成为人们关注的焦点。于是，当去年年底潘刚宣布伊利成为北京2008年奥运会乳制品赞助商时，极富戏剧性的一幕是，蒙牛以新闻发言人出面，在媒体上公开搅局。
那么，伊利是否因出价高最终获得奥运赞助商桂冠呢?潘刚没有透露伊利具体的赞助金额。他说：“价格是奥组委对赞助商进行重点评估的内容之一。但竞标各方的出价都是严格保密的，我们不知道竞争对手的出价，所以无从比较。我们认为自己报了一个合情合理和符合实际的价格，伊利从来不在市场上打价格战，在奥运竞标上同样没打价格战。”
潘刚称伊利通过赞助奥运会跻身全球顶级品牌行列实属来之不易，经历了“最漫长、最苛刻的乳制品赞助商选拔”。在选定伊利之前，北京奥组委对所有参选企业的奶源建设、工艺水平、产品结构、质量保障体系、技术保障体系、产品供应网络体系、业绩、整体实力、企业发展前景、服务能力等，进行了长时间的综合考察和评估。他认为，伊利最终获胜，是公平的，也是光明正大的。
为什么企业都对奥运赞助商身份趋之若鹜呢?奥运赞助商所获得的实际上是一种排他性垄断效应。按照合约，所有参加奥运会的运动员、教练员、工作人员都将享受由伊利提供的乳制品。而合约的排他性规定，使伊利成为北京奥运会各种比赛场合唯一的乳品供应商。此外，成为奥运赞助商，也意味着伊利跻身于全球顶级品牌俱乐部，在享有行业排他性权益的同时，大大提升伊利的产品和品牌形象。
围绕宋之不易的奥运赞助商这张“王牌”，潘刚很快勾勒出奥运营销“组合拳”：逐步展开品牌推广计划，展示自己中国食品业领袖的风采，让人们接触和欣赏伊利的企业文化；紧扣奥运主轴，整合伊利的行销力量，展开一系列奥运推广计划，把奥运效应发挥到极致；借助奥运通道，打开一扇面向世界的窗口，强化在全球范围内策划、实施事件营销的力度，全力提升品牌形象。
潘刚说：“借助奥运这个巨型营销平台，伊利投入的人力、物力，规模将是空前的，因为它毕竟覆盖了我们的绝大多数产品，并且会延续3年到10年时间。我们会整合资源，强化优势，所以从总体来看，我们的投入是在一个非常可控的范围之内，符合伊利一贯的财务稳健政策，不会形成任何经营风险，但它所产生的效果将是决定性的。”
潘刚如此预测伊利的未来：“如果能够在未来3年中充分发挥奥运效应，赞助商的市场效应能够在2008年达到一个高潮，伊利就有望大踏步前进，进一步缩短进军世界乳业20强的进程。”