利用OEM方式成功打入国外目标市场的例子有很多，格兰仕是其中有代表性的企业之一。
　　1996年，格兰仕海外事业部成立的时候只有几个人。对于如何开发海外市场，格兰仕海外事业部的工作人员都摸不着头脑，不了解海外情况，没有海外机构提供帮助，也不认识海外经销商，而且当时电子商务还没有发展起来。为了找到突破口，格兰仕“傍上”了外贸公司，比如中国电子进出口公司、中技南方进出口公司，支付相应的费用或者佣金，换取海外需求信息，或者让其介绍客户，或者随同外贸公司到国外参加重要的展会时要一个展示的位置，一点一点地做推广。当年，格兰仕在海外销售了4万多台微波炉。
　　随后，在英国市场上，格兰仕与哈利士（Harvard）合作。哈利士是英国家电经销商，1999年之前在英国微波炉市场上的占有率排在第7位，其供应商是韩国大宇集团，通过贴牌合作，年供应量约为10万台。韩国当时是微波炉生产大国，其市场地位在短时间内是很难撼动的。但机会终于来了，始于1997年的东南亚金融危机动摇了众多制造企业的根基，导致其资产缩水，资金链断裂，生产难以为继。在格兰仕眼中，大宇集团正陷于困境中。大宇集团为了挽回颓势，绕过合作伙伴哈利士，直接找到哈利士的分销商推广自有品牌。大宇集团急功近利的做法犯了大忌，一方面合作伙伴认为其有悖商业道德，另一方面由于自有品牌的推广引起了倾销嫌疑，市场被封锁。格兰仕得知这个消息，不失时机地向哈利士推销微波炉，以跟大宇集团同样的价格向其供货，1999年7月第一次的供货量为10万台，到2000年供货量一跃为40万台，成为英国微波炉市场的“第一”。
　　格兰仕明白自己做品牌的底子薄，作为产业的后来者，没有积累足够多的资源，没有非常多的费用去建渠道、做推广，只能通过做产品的方式，以“世界名牌格兰仕造”的模式，提高产品的市场占有率，曲线进入世界市场，最终让品牌像潜水艇一样，潜移默化地浮出水面。
　　事实上，格兰仕在开拓包括英国市场在内的国际市场的过程中，始终坚持一个原则：全球化+本土化。因为在海外自建渠道成本太高，加之不熟悉当地市场，格兰仕就按照属地化原则开拓、管理海外市场，不“单枪匹马”地去做市场，而是寻找战略合作伙伴。每到一地，除了财务由格兰仕的外派人员控制外，市场建设和网络维护人员均从当地招聘。比如，格兰仕在美国的销售人员全都是美国人，而格兰仕在欧洲比较成熟的零售连锁体系也是由当地人建立起来的。
　　OEM产品的利润空间不大、缺乏竞争优势，为了改变这一局面，曲线进入国际市场的格兰仕提出了从世界工厂向世界品牌转变的发展策略。在格兰仕出口的产品中，自主品牌和OEM 的比例从最初的19逐渐提高到46，到了2007年为64。2007年，格兰仕微波炉的全球销量为2500万台，全球市场上50%以上的微波炉出自格兰仕。
　　但是，发展自主品牌也给渠道建设提出了更高的要求。目前，格兰仕通过OEM渗透的方式拥有3000多家海外经销商和近万个分销网点，营销及服务网络遍及全球150多个国家和地区，在美国、法国、加拿大等开设了8个分公司。做OEM主要是通过价格优势开展业务，一旦做自主品牌，希望获得更高的品牌附加值时，粗放的渠道管理方式就不再管用了。如今，格兰仕海外分公司不仅要负责经销商的开发、管理工作，还要负责价格管控、品类管控、产品分流、品种规划等工作，同时负责市场推广和服务工作，对市场进行精耕细作。