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【摘要】党的十八届三中全会后，随着国有资本授权经营体制改革逐步展开，国有资本运营公司的管理模式，在中央和地方也逐步推行。国有资本运营公司通过风险投资、资本运营及资产证券化等市场机制，增强国有企业从实业到资本整合运营能力。在此背景下，本文以A国有资本运营公司对B高新技术企业公司的管控为例，研究了国有资本运营公司的管控边界，运营监控指标体系及具体的管控工具，具有较强的现实指导意义。
【关键词】国有资本运营公司 管控模式 指标体系 管控工具
A公司作为某地国有资本运营平台，以产业经营和资本运作为主要业务方向，广泛参与当地国资公司的整合和资本运作，在战略管控、公司治理、风险管控等领域积累了丰富的经验。其按照“一企一策”的思路，选择与业务发展、功能定位、战略方向相匹配的管控模式对所属企业进行管控，体现管控价值。B公司是A公司收购并控股的高新技术公司，既是混合所有制公司，又有员工持股的机制，具有一定的体制和机制优势，但处在竞争充分的信息安全行业，行业内已存在较多上市公司，技术更行迭代快，竞争压力大。
A公司以做好B公司的整合为起点，通过合理安排管控范围和边界，设置运营监控指标体系并通过管控工具落地。经过数年发展，B公司各方面取得优秀成绩，因此A公司的管控模式，特别是新兴产业的管控模式具有重要借鉴意义。
一、管控的范围和边界
国有资本运营公司要遵循重监控，轻监管的原则，保持适度距离，不干涉所属公司的正常经营，做到“到位但不越位”。有效划分股东和经营管理团队的定位和责任边界，有利于股东和经营管理团队把注意力和精力聚焦在正确的事情上。因此，在国有资本运营公司就被管控公司的发展目标、发展路径、资源配置等核心问题进行明确后，对双方的责任边界进行落实。
（一）A公司的管理边界
1.指导开展战略规划。A公司在自上而下以及自下而上双向沟通的基础上，协助B公司制定五年发展规划，并落实到年度经营计划上，在制度及变革上给予B公司指引和支持。
在发展初期，A公司采用战略管控模式，需要为其提供包括战略决策、投资决策、“三重一大”等事项在内的控制及协调服务，通过市场、研发、人力及财务战略规划和业务经营计划对B公司的发展方向进行牵引。A资本运营公司与B公司密切合作，分析所在经营环境，研究信息安全领域的行业前景，不断检讨经营战略执行情况。
在发展成熟期，A公司进一步放权，采用财务管控模式，主要通过“三会”来实现管控的职能，在对B公司的战略规划进行监督的基础上，以财务指标考核和绩效控制为主进行管理，推动B公司上市。
2.明确公司治理架构。在公司治理上，A公司主要通过行使股东权利实现，协助B公司公司建立完善股东会、董事会、监事会等治理机构，明确议事规则、表决权限等重大事项。通过行使股东权利，委派经验丰富的董事会成员进入B公司董事会，对其重大决策进行影响和监督，通过对高管团队的任免，引进优秀管理人才和专业人才，保证经营目标的落实。
3.制定人才及薪酬激励政策。B公司董事会市场化选聘高管，搭建具有市场意识、开拓意识的高管团队，协助B公司建立一套符合高新技术企业要求的高管考核制度。
薪酬激励方面，根据B公司不同发展阶段，做好职工薪酬、绩效薪酬、分红三类收入之间的比例，平衡高管团队长短期收入，形成长效激励机制。此外，还为市场、研发、交付等核心部门员工提供有市场竞争力的综合薪酬水平，并敦促他们在满足投入、产出、效率及风险方面的发展要求。在绩效考核上，不同的部门采用不同的绩效评价办法，建立相对公平透明的考核制度，及时兑现承诺，把公司资源牵引到业务拓展和利润创造上来。
A公司指导B公司建立正确的绩效观，确立员工业绩贡献和收入相匹配，高管团队对净利润在内的业绩指标负责。为市场、研发、交付等核心部门员工提供有市场竞争力的综合薪酬水平，并对比同行业发展情况，及时调整和完善人才及薪酬激励政策。
4.制定财务管控目标。A公司需要协助B公司公司制定清晰的财务管控目标，始终保持既稳健又有活力的财务结构，制定总体负债控制红线，监控有息负债规模，根据发展需要制定和调整融资战略。盈利能力方面，在符合总体销售净利率规划的基础上，指导B公司制定各产品线的销售净利率目标，并实施具体的管控措施。对标上市公司，分阶段对ROE提出具体管控目标。财务内控方面，完善财务核算和财务报表的内控原则，确保对外输出的财务信息真实、准确、完整。成长性方面，以B公司总体发展战略为目标，确定合同额、营业收入、利润及现金流等主要财务指标的增长率要求。
5.風险管控机制。A公司指导B公司建立战略风险、市场风险、财务风险、运营风险的识别、评估、管控机制。战略风险管控方面，协助B公司分析信息安全行业发生的重大时间、政策导向，竞争对手策略以及未来可能的走向，以评估B公司经营战略和产品战略是否存在风险。财务风险管控方面，加大对债务融资和担保的管控，保持健康的财务状态。运营风险方面，建立合规和审计制度，定期对关键部门和关键岗位进行审计监察。
（二）B公司责任边界
1.制定各板块战略。B公司积极参与公司发展战略的制定，确保B公司市场战略、产品和技术战略、人才战略及财务战略符合竞争的需要，符合B公司可持续发展的需要。
市场战略是B公司以客户为中心的思路，不断提升和打造品牌，扩大市场占有率，满足资本运作对业绩及其成长性的要求。产品战略是B公司根据抢占市场的需要，采用内部研发和外部委托研发相结合的方式，快速响应客户的需要，为客户创造价值。技术战略是加强对技术的判断能力，重视以技术整合和应用为基本特征的核心能力的培育，保障业务战略得以实现。财务战略是做好市场和技术战略与财务战略的协同，完善研发投入的管理，平衡好当期业绩和长期发展关系，实现研发费用费用化资本化的科学管理。积极培育新的经济增长点，在获取利润的同时，产生稳定的现金流。 2.落实公司治理要求。B公司保障“三会”的有效运作，“三会”的决策均得到执行。
3.落实财务管控目标。B公司落实财务管控目标，不断提升财务管控水平，遵从财务制度与内控制度，建立有效的财务报告体系，保护资金及资产安全。
A公司对预算的制定、审批、执行、监督情况进行全过程管理。在报表体系上，除了要满足B公司各部门日常管理要求，更建立了一整套财务预决报表、管理报表体系等，支撑管理需要。在资金管理方面，建立资金调度、资金平衡计划、备用金借支、报销管理、资金结算、授信担保管理等方面的制度。税收筹划方面，制定纳税筹划方案，落实到战略层面、业务层和区域层面，对经营活动的税收情况进行税收风险评估，强化税收风险管控意识。财务信息化建设方面，建立了标准化的流程和模板提升财务信息收集和处理的能力。
4.建设专业高效的执行团队。B公司在执行团队建设方面，制定销售、研发、交付等各个板块的人力资源规划，合理控制员工总量，提升整体素质，逐步建立基于目标管理、结果导向的全员绩效管理体系。合理控制人工成本和薪酬总额，逐步提高未持股员工的绩效工资和持股员工的分红所得的占比，实现持股员工与公司共同发展。
在A公司的指导下，B公司迅速明确了各个岗位的任职资格，建立员工评价和培训体系，重点关注核心人才，关键岗位，骨干员工的职业发展路径，使得激励手段多元化。不断提高员工的满意度，防范用工风险。逐步建立基于岗位价值，个人能力和业绩贡献的薪酬激励体系，提高形成的竞争性和公平性，发挥薪酬的激励、约束、牵引和导向作用。
5.完善并执行风控制度。B公司按照业务循环完善并执行风控制度。制定从市场线索到回款的全流程管理办法，对收入及应收账款确认进行规范，准确客观地反映当期的经营成果，确保各项资产的安全。建立對付款的过程控制和跟踪管理，对采购申请、审批购买、采购合同签订、款项支付等关键环节制定有效的内部控制措施，成立采购分包委员会，规范业务外包行为。
研发管理方面，B公司建立产品研发相关内控制度，对核心研发人员进行管理，强化研发项目的全过程管理；加强对研发成果的保护，对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的涉密资料进行有效管理。
交付管理方面，实施严格合同管理制度，投标前对项目盈利状况进行评估，对于战略投入性质的项目，要拉长周期进行评估；对合同履约风险进行评估，加强项目交付进度、交付质量管理，控制交付成本，防范潜在的履约风险。
财务报告方面，按照会计准则的要求进行会计处理，确保会计信息的真实可靠，财务分析的结果符合实际情况，符合改进经营管理的需要。
二、运营监控指标体系
（一）投入监控目标
B公司在投入上做好统筹安排，投入与公司发展战略方向紧密挂钩，平衡长期和短期发展需要。在研发投入管控上，以客户为中心，着眼于客户需要和市场未来发展的需要，通过统计分析研发投入占收入和成本的比重，评价研发投入的强度；通过统计分析研发中的过去的战略投入情况，客观分析投入的效果。
市场投入跟当期营业收入和合同的获取情况相挂钩，根据不同的产品和不同的客户群精准投入，定期对市场投入在市场开拓方面起到的作用进行评估，不断调整投入方向和强度。薪酬投入跟当期经营净盈余挂钩，平衡利润留存和利润分配的关系。
（二）产出监控目标
B公司产出管控以合同额、收入、利润、现金流为结果导向。对当期合同额进行有效分析，不仅对已签合同的项目进行统计分析，更对已有市场线索，尚在投标谈判项目合同的投标谈判全过程进行跟踪研究，对市场竞争能力进行有效分析。在对合同毛利分析的基础上，加强对商业模式的创新。通过对营收和利润产出情况进行分析，分析项目交付能力及成本控制能力，发现可能存在的问题，并及时采取管控措施。
（三）效率监控目标
B公司不断加强精细化管控水平，提升企业运营效率。根据的业务特点，对应收账款周转天数进行考核，加强对项目结算周期及应收账款回收的效率管控；对存货周转天数进行考核，关注存货管理效率及项目交付效率，找出可能存在的问题；对应付账款周转天数进行考核，评价供应商和分包商的账期管理情况，做好商业信用的管理和使用。
（四）风险监控目标
B公司的风险管控主要是从资产损失、履约风险两个方面来展开，按照行业标准和会计准则的要求计提损失准备金，对经营中的风险进行充分揭示。
在应收账款管控方面，需要严格登记账龄，对于超合同未收回的应收账款，加紧催收。对于超期未使用的存货，结合项目合同分析具体原因，采取有效措施降低风险。对于已完工未结算的项目，要进行定期分析未结算的原因，加强与客户的对接，分析存在损失的可能性；对于已出现交付逾期的项目，要分析原因，限期解决。
三、运营监控手段和工具
（一）设置跨部门管控小组
A公司成立了跨部门管控小组，小组成员包含分管领导、战略、财务、资管及风控等人员，作为B公司的日常联络机构，及时解决和处理B公司经营管理层遇到的问题和困难。管控小组定期召开会议，研究讨论B公司公司的重大问题，并向A公司决策层提出建议解决方案。
（二）定期召开季度经营分析会
A公司通过季度经营分析会，把经营压力传给B公司经营层。经营分析会上，B公司公司要通报市场环境的变化情况、整体绩效（投入、产出、效率、风险等）完成情况、下一个季度的计划，分析存在偏差的原因，制定改进落实的措施。管控小组对经营情况进行质询和点评。
经营分析会是监控B公司发展情况的重要窗口，在管控小组的组织下措施都落到实处，反映的问题也得到有效解决，逐步推进B公司的管理提升。
（三）完善全面预算管控手段
A公司把全面预算与经营控制结合起来，实现对经营目标控制和程序控制。保证全面预算的严肃性，全面预算一经批准下达，B公司认真组织实施，细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，预算外的业务不经授权不得执行。
预算执行过程中的差异分析，是根据行业环境和竞争对手的变化来优化改进经营决策。预算完成后的差异分析则主要用来总结预算完成情况，找出各业务板块及职能部门的不足，为绩效考核及薪酬激励兑现提供数据支撑。
（四）加强专项审计监督
A公司督促B公司健全财务、采购、工程、营销、研发及投资等方面的专项审计制度，并与定期的内控审计和专项审计结合起来，在不影响正常经营的情况下，开展经营绩效审计，并就审计中发现的问题向管控小组披露审计中已发现的问题，并督促落实。
四、管控模式评析
B公司迅速成长为行业龙头的事实，成为国有资本运营公司及国企混合所有制一项成功实践，证明：国有资本运营公司需要履行出资人的职责，以股权和资本为纽带，以业绩为导向；建立具有活力管控模式，具有竞争力的薪酬激励机制，以充分调动利益相关方干事创业的积极性；完善公司治理和风险防控机制，切实降低自身投资风险。
参考文献
[1]莫少昆等.淡马锡模式之借鉴[J].管理评论，2009（04）.
[2]王晶等.企业价值评估指标体系的构建及评价方法研究[J].管理世界，2009（02）.
[3]郭复初等.国有资产出资人激励与约束机制的构建[J].国有资产管理，2008（11）.
[4]于吉.国企改革回顾与展望[J].企业管理，2008（09）.
[5]荣兆梓.发展混合所有制经济视角的国有经济改革新问题[J].经济纵横，2014（09）.
[6]卢俊.推进混合所有制深化国有企业改革[J].宏观经济管理，2014（09）.
[7]童有好.发展混合所有制经济应着重解决六个问题[J].经济纵横，2014（08）.
作者简介：严冬（1985-），男，湖北随州人，深圳市远致投资有限公司风控部副部长，中国注册会计师、律师、注册税务师、注册资产评估师，研究方向：并购重组理论及实务研究。
【关键词】国有资本运营公司 管控模式 指标体系 管控工具
A公司作为某地国有资本运营平台，以产业经营和资本运作为主要业务方向，广泛参与当地国资公司的整合和资本运作，在战略管控、公司治理、风险管控等领域积累了丰富的经验。其按照“一企一策”的思路，选择与业务发展、功能定位、战略方向相匹配的管控模式对所属企业进行管控，体现管控价值。B公司是A公司收购并控股的高新技术公司，既是混合所有制公司，又有员工持股的机制，具有一定的体制和机制优势，但处在竞争充分的信息安全行业，行业内已存在较多上市公司，技术更行迭代快，竞争压力大。
A公司以做好B公司的整合为起点，通过合理安排管控范围和边界，设置运营监控指标体系并通过管控工具落地。经过数年发展，B公司各方面取得优秀成绩，因此A公司的管控模式，特别是新兴产业的管控模式具有重要借鉴意义。
一、管控的范围和边界
国有资本运营公司要遵循重监控，轻监管的原则，保持适度距离，不干涉所属公司的正常经营，做到“到位但不越位”。有效划分股东和经营管理团队的定位和责任边界，有利于股东和经营管理团队把注意力和精力聚焦在正确的事情上。因此，在国有资本运营公司就被管控公司的发展目标、发展路径、资源配置等核心问题进行明确后，对双方的责任边界进行落实。
（一）A公司的管理边界
1.指导开展战略规划。A公司在自上而下以及自下而上双向沟通的基础上，协助B公司制定五年发展规划，并落实到年度经营计划上，在制度及变革上给予B公司指引和支持。
在发展初期，A公司采用战略管控模式，需要为其提供包括战略决策、投资决策、“三重一大”等事项在内的控制及协调服务，通过市场、研发、人力及财务战略规划和业务经营计划对B公司的发展方向进行牵引。A资本运营公司与B公司密切合作，分析所在经营环境，研究信息安全领域的行业前景，不断检讨经营战略执行情况。
在发展成熟期，A公司进一步放权，采用财务管控模式，主要通过“三会”来实现管控的职能，在对B公司的战略规划进行监督的基础上，以财务指标考核和绩效控制为主进行管理，推动B公司上市。
2.明确公司治理架构。在公司治理上，A公司主要通过行使股东权利实现，协助B公司公司建立完善股东会、董事会、监事会等治理机构，明确议事规则、表决权限等重大事项。通过行使股东权利，委派经验丰富的董事会成员进入B公司董事会，对其重大决策进行影响和监督，通过对高管团队的任免，引进优秀管理人才和专业人才，保证经营目标的落实。
3.制定人才及薪酬激励政策。B公司董事会市场化选聘高管，搭建具有市场意识、开拓意识的高管团队，协助B公司建立一套符合高新技术企业要求的高管考核制度。
薪酬激励方面，根据B公司不同发展阶段，做好职工薪酬、绩效薪酬、分红三类收入之间的比例，平衡高管团队长短期收入，形成长效激励机制。此外，还为市场、研发、交付等核心部门员工提供有市场竞争力的综合薪酬水平，并敦促他们在满足投入、产出、效率及风险方面的发展要求。在绩效考核上，不同的部门采用不同的绩效评价办法，建立相对公平透明的考核制度，及时兑现承诺，把公司资源牵引到业务拓展和利润创造上来。
A公司指导B公司建立正确的绩效观，确立员工业绩贡献和收入相匹配，高管团队对净利润在内的业绩指标负责。为市场、研发、交付等核心部门员工提供有市场竞争力的综合薪酬水平，并对比同行业发展情况，及时调整和完善人才及薪酬激励政策。
4.制定财务管控目标。A公司需要协助B公司公司制定清晰的财务管控目标，始终保持既稳健又有活力的财务结构，制定总体负债控制红线，监控有息负债规模，根据发展需要制定和调整融资战略。盈利能力方面，在符合总体销售净利率规划的基础上，指导B公司制定各产品线的销售净利率目标，并实施具体的管控措施。对标上市公司，分阶段对ROE提出具体管控目标。财务内控方面，完善财务核算和财务报表的内控原则，确保对外输出的财务信息真实、准确、完整。成长性方面，以B公司总体发展战略为目标，确定合同额、营业收入、利润及现金流等主要财务指标的增长率要求。
5.風险管控机制。A公司指导B公司建立战略风险、市场风险、财务风险、运营风险的识别、评估、管控机制。战略风险管控方面，协助B公司分析信息安全行业发生的重大时间、政策导向，竞争对手策略以及未来可能的走向，以评估B公司经营战略和产品战略是否存在风险。财务风险管控方面，加大对债务融资和担保的管控，保持健康的财务状态。运营风险方面，建立合规和审计制度，定期对关键部门和关键岗位进行审计监察。
（二）B公司责任边界
1.制定各板块战略。B公司积极参与公司发展战略的制定，确保B公司市场战略、产品和技术战略、人才战略及财务战略符合竞争的需要，符合B公司可持续发展的需要。
市场战略是B公司以客户为中心的思路，不断提升和打造品牌，扩大市场占有率，满足资本运作对业绩及其成长性的要求。产品战略是B公司根据抢占市场的需要，采用内部研发和外部委托研发相结合的方式，快速响应客户的需要，为客户创造价值。技术战略是加强对技术的判断能力，重视以技术整合和应用为基本特征的核心能力的培育，保障业务战略得以实现。财务战略是做好市场和技术战略与财务战略的协同，完善研发投入的管理，平衡好当期业绩和长期发展关系，实现研发费用费用化资本化的科学管理。积极培育新的经济增长点，在获取利润的同时，产生稳定的现金流。 2.落实公司治理要求。B公司保障“三会”的有效运作，“三会”的决策均得到执行。
3.落实财务管控目标。B公司落实财务管控目标，不断提升财务管控水平，遵从财务制度与内控制度，建立有效的财务报告体系，保护资金及资产安全。
A公司对预算的制定、审批、执行、监督情况进行全过程管理。在报表体系上，除了要满足B公司各部门日常管理要求，更建立了一整套财务预决报表、管理报表体系等，支撑管理需要。在资金管理方面，建立资金调度、资金平衡计划、备用金借支、报销管理、资金结算、授信担保管理等方面的制度。税收筹划方面，制定纳税筹划方案，落实到战略层面、业务层和区域层面，对经营活动的税收情况进行税收风险评估，强化税收风险管控意识。财务信息化建设方面，建立了标准化的流程和模板提升财务信息收集和处理的能力。
4.建设专业高效的执行团队。B公司在执行团队建设方面，制定销售、研发、交付等各个板块的人力资源规划，合理控制员工总量，提升整体素质，逐步建立基于目标管理、结果导向的全员绩效管理体系。合理控制人工成本和薪酬总额，逐步提高未持股员工的绩效工资和持股员工的分红所得的占比，实现持股员工与公司共同发展。
在A公司的指导下，B公司迅速明确了各个岗位的任职资格，建立员工评价和培训体系，重点关注核心人才，关键岗位，骨干员工的职业发展路径，使得激励手段多元化。不断提高员工的满意度，防范用工风险。逐步建立基于岗位价值，个人能力和业绩贡献的薪酬激励体系，提高形成的竞争性和公平性，发挥薪酬的激励、约束、牵引和导向作用。
5.完善并执行风控制度。B公司按照业务循环完善并执行风控制度。制定从市场线索到回款的全流程管理办法，对收入及应收账款确认进行规范，准确客观地反映当期的经营成果，确保各项资产的安全。建立對付款的过程控制和跟踪管理，对采购申请、审批购买、采购合同签订、款项支付等关键环节制定有效的内部控制措施，成立采购分包委员会，规范业务外包行为。
研发管理方面，B公司建立产品研发相关内控制度，对核心研发人员进行管理，强化研发项目的全过程管理；加强对研发成果的保护，对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的涉密资料进行有效管理。
交付管理方面，实施严格合同管理制度，投标前对项目盈利状况进行评估，对于战略投入性质的项目，要拉长周期进行评估；对合同履约风险进行评估，加强项目交付进度、交付质量管理，控制交付成本，防范潜在的履约风险。
财务报告方面，按照会计准则的要求进行会计处理，确保会计信息的真实可靠，财务分析的结果符合实际情况，符合改进经营管理的需要。
二、运营监控指标体系
（一）投入监控目标
B公司在投入上做好统筹安排，投入与公司发展战略方向紧密挂钩，平衡长期和短期发展需要。在研发投入管控上，以客户为中心，着眼于客户需要和市场未来发展的需要，通过统计分析研发投入占收入和成本的比重，评价研发投入的强度；通过统计分析研发中的过去的战略投入情况，客观分析投入的效果。
市场投入跟当期营业收入和合同的获取情况相挂钩，根据不同的产品和不同的客户群精准投入，定期对市场投入在市场开拓方面起到的作用进行评估，不断调整投入方向和强度。薪酬投入跟当期经营净盈余挂钩，平衡利润留存和利润分配的关系。
（二）产出监控目标
B公司产出管控以合同额、收入、利润、现金流为结果导向。对当期合同额进行有效分析，不仅对已签合同的项目进行统计分析，更对已有市场线索，尚在投标谈判项目合同的投标谈判全过程进行跟踪研究，对市场竞争能力进行有效分析。在对合同毛利分析的基础上，加强对商业模式的创新。通过对营收和利润产出情况进行分析，分析项目交付能力及成本控制能力，发现可能存在的问题，并及时采取管控措施。
（三）效率监控目标
B公司不断加强精细化管控水平，提升企业运营效率。根据的业务特点，对应收账款周转天数进行考核，加强对项目结算周期及应收账款回收的效率管控；对存货周转天数进行考核，关注存货管理效率及项目交付效率，找出可能存在的问题；对应付账款周转天数进行考核，评价供应商和分包商的账期管理情况，做好商业信用的管理和使用。
（四）风险监控目标
B公司的风险管控主要是从资产损失、履约风险两个方面来展开，按照行业标准和会计准则的要求计提损失准备金，对经营中的风险进行充分揭示。
在应收账款管控方面，需要严格登记账龄，对于超合同未收回的应收账款，加紧催收。对于超期未使用的存货，结合项目合同分析具体原因，采取有效措施降低风险。对于已完工未结算的项目，要进行定期分析未结算的原因，加强与客户的对接，分析存在损失的可能性；对于已出现交付逾期的项目，要分析原因，限期解决。
三、运营监控手段和工具
（一）设置跨部门管控小组
A公司成立了跨部门管控小组，小组成员包含分管领导、战略、财务、资管及风控等人员，作为B公司的日常联络机构，及时解决和处理B公司经营管理层遇到的问题和困难。管控小组定期召开会议，研究讨论B公司公司的重大问题，并向A公司决策层提出建议解决方案。
（二）定期召开季度经营分析会
A公司通过季度经营分析会，把经营压力传给B公司经营层。经营分析会上，B公司公司要通报市场环境的变化情况、整体绩效（投入、产出、效率、风险等）完成情况、下一个季度的计划，分析存在偏差的原因，制定改进落实的措施。管控小组对经营情况进行质询和点评。
经营分析会是监控B公司发展情况的重要窗口，在管控小组的组织下措施都落到实处，反映的问题也得到有效解决，逐步推进B公司的管理提升。
（三）完善全面预算管控手段
A公司把全面预算与经营控制结合起来，实现对经营目标控制和程序控制。保证全面预算的严肃性，全面预算一经批准下达，B公司认真组织实施，细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，预算外的业务不经授权不得执行。
预算执行过程中的差异分析，是根据行业环境和竞争对手的变化来优化改进经营决策。预算完成后的差异分析则主要用来总结预算完成情况，找出各业务板块及职能部门的不足，为绩效考核及薪酬激励兑现提供数据支撑。
（四）加强专项审计监督
A公司督促B公司健全财务、采购、工程、营销、研发及投资等方面的专项审计制度，并与定期的内控审计和专项审计结合起来，在不影响正常经营的情况下，开展经营绩效审计，并就审计中发现的问题向管控小组披露审计中已发现的问题，并督促落实。
四、管控模式评析
B公司迅速成长为行业龙头的事实，成为国有资本运营公司及国企混合所有制一项成功实践，证明：国有资本运营公司需要履行出资人的职责，以股权和资本为纽带，以业绩为导向；建立具有活力管控模式，具有竞争力的薪酬激励机制，以充分调动利益相关方干事创业的积极性；完善公司治理和风险防控机制，切实降低自身投资风险。
参考文献
[1]莫少昆等.淡马锡模式之借鉴[J].管理评论，2009（04）.
[2]王晶等.企业价值评估指标体系的构建及评价方法研究[J].管理世界，2009（02）.
[3]郭复初等.国有资产出资人激励与约束机制的构建[J].国有资产管理，2008（11）.
[4]于吉.国企改革回顾与展望[J].企业管理，2008（09）.
[5]荣兆梓.发展混合所有制经济视角的国有经济改革新问题[J].经济纵横，2014（09）.
[6]卢俊.推进混合所有制深化国有企业改革[J].宏观经济管理，2014（09）.
[7]童有好.发展混合所有制经济应着重解决六个问题[J].经济纵横，2014（08）.
作者简介：严冬（1985-），男，湖北随州人，深圳市远致投资有限公司风控部副部长，中国注册会计师、律师、注册税务师、注册资产评估师，研究方向：并购重组理论及实务研究。