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【摘要】：非营利组织已成为社会公益事业重要的一种力量，而非营利组织发挥作用程度与组织内人力资源管理密切相关。非营利组织的人力资源管理具有特殊性，组织必须从其特有的人力结构出发，同时借鉴企业以及公共部门有效的人力资源管理方法，这样才能进一步增强自身的竞争力，并应对内、外部的各种挑战。
【关键词】：非营利组织、人力资源管理
人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺，也是最丰富的资源。它最大的优势在于“具有协调、整合，判断和想象的能力”。 它与其他资源最大的区别就在于人能够充分地自我利用，发挥自身的长处，对于工作有绝对的自主权；还在于人的发展无法靠外力来完成，往往必须从内部产生。今天，越来越多的组织把人事部重新命名为“人力资源部门”，很多人以为这只是一种时尚，但德鲁克却认为，“这意味着我们所需要的已经远远不止有一个更出色的人事部门”。近年来，非营利组织在全球范围内迅速发展壮大，在各国的经济、社会发展和垒球事务中扮演着越来越重要的角色，已经逐渐成长为一支主要的经济和社会力量。人力资源因其重要性和特殊性，需要有更专业的程序、工作和部门对其进行科学的管理和合理的配置，以挖掘并超常发挥人才本身所拥有的人力资源潜能，最大限度地发挥人力资源的作用。实行正确科学的人力资源管理对驾驭好一个组织显得尤为重要。
一、非营利组织人力资源管理的特点
非营利组织是指组织的设立和经营不以营利为目的，且净盈余不得分配，由志愿人员组成，实行自我管理、独立的、公共或民间性质的组织团体。非营利组织的公益性、慈善性和志愿性，决定了它的人力资源管理具有特殊性：第一，重视价值体系和使命感的作用。非营利组织必须有明确的目标，以此为使命，这是有效管理的基础，奉献精神和使命感在非营利组织中占据着重要的地位。第二，强调人力资源管理和责任管理相结合。责任对于非营利组织来讲，是其生存和发展的生命线。第三，激励机制显得尤为重要。对于非营利组织所有层面的从业人员来说，适当的激励是其坚守使命的重要动力。第四，强调员工在组织内的发展。人力资源管理的重心是以组织的生存和可持续发展来激励人的潜能，为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人最大潜力和获得成功职业的机会。
二、当前非营利组织人力资源管理现状及其存在的问题
比起历经几百年发展历史的企业来讲，非营利组织的确稍显年轻，当社会财富积累到一定程度后，非营利组织怀揣服务社会的理想，肩负起社会公益事业的使命，然而，任何组织发展到一定程度后，管理比理想更显得尤为重要，长期以来，在企业管理和行政管理双重影响下，非营利组织并没有建立起真正适合自己的人力资源管理体系，这势必影响非营利组织在社会公益领域的进一步发展，回顾非营利组织的发展历史，我们不难发现，非营利组织在人力资源管理过程中所出现的问题主要表现在以下两个方面：
(一)缺乏对高素质人才遴选及任用机制
非营利组织自身的特殊性对员工提出了较高的素质要求，增加了非营利组织招聘到合适员工的难度。非营利组织使用的是社会公共资源，提供的是社会公共物品，其运作过程和开展的各种活动都要向社会公开，保持透明，并接受社会监督。所以，工作人员的行为不仅要向组织负责，受到组织内部监督，而且要向公众负责，受到组织以外的社会监督。这些都要求非营利组织的员工不仅要有较强的业务素质，而且要有较高的道德素质和很强的奉献精神。同时，非营利组织不以营利为目的，不能进行利润分红，其内在驱动力不是利润动机，也不是权力原则，而是以志愿精神为背景的利他主义和互助主义，以担负起社会所赋予的“使命”，从而获得各方面的拥护和支持。因此非营利组织最重要的特色在于使命，它代表了组织的责任、公共性与信念，并作为指导非营利组织的行动方针，更代表了非营利组织存在的价值。这使得非营利组织的工作人员必须时刻牢记这种责任和信念，并在工作中表现出来，塑造和维护非营利组织良好的社会信誉和形象。这就增加了工作人员的压力，也增加了非营利组织招聘到合适员工的难度。
(二)非营利组织人才流失严重
非营利组织人力资源管理的目标之一在于吸引、招募合适的潜在员工，激励员工，留住所需的员工。但是，越来越多的非营利组织发现他们陷入了人才流失的尴尬境地。清华大学NGO研究所的调查显示，在回答问题的1313家非营利组织中，有6.9％没有专职人员，33.5％的专职人员为1～4人，38％的专职人员为5～9人。造成非营利组织人才缺失的主要原因有以下几点：首先是组织难以满足员工的成就需求。造成组织成员缺乏成就感的原因是多样的，如感觉，没有获得新的知识、技能；工作无法提供他所期望的价值感到缺乏认同和必要的激励，等等。其次是组织工作设计和人员配置的不合理。在组织人力不足的情况下，因为工作设计不合理，组织的繁重工作使许多成员筋疲力尽，钱少事多以及随之而来的压力导致他们不堪重负。同时，员工进入组织以后，如果能力和职责不相匹配，尤其是组织对于员工的大材小用，必然会导致人才的流失。而且，组织内人力资源角色的冲突——志愿者和专职员工的冲突、新进员工和资深员工的冲突等都会影响组织的正常运作。最后，值得注意的是，大部分非营利组织缺少对员工的职业生涯发展规划。员工进入组织以后，对于个人成长发展的要求会越来越强烈，而多数的非营利组织都缺乏对员工的合适的职业生涯设计，这在很大程度上会使员工的满意度降低，进而会导致离职。
三 非营利组织人力资源管理策略
(一)建立健全非营利组织的人员遴选机制
1 以工作任务为出发点，慎重任命。合理的人员遴选应从工作任务出发。非营利组织的人力资源经理在挑选新的员工或任命某人担任某项任务的时候，首先应弄清楚这项任命的核心：要招募新的员工或志愿者，是因为现有的正式员工已接近退休年龄?还是因为组织的活动过多。人手不足，需要更多的正式员工和志愿者来完成?或是因为，组织现有的市场都是多年以来的老对象，而现在组织要开辟新的子市场?这些不同的任务和目标，决定了不同类型的人才需求。
2 扩大应聘人员范围，考察一定数量的应聘者。这里，关键是“一定数量”。许多管理者在招聘人员时总是自以为知道谁是合格的人选，但这类管理者往往容易被友谊、主观偏见或个人习惯所误导，从而不能根据工作任务的需要选出合适的员工。事实上，真正的合格者只是考察对象中的极少数，如果没有一定数量的考察对象是无法保证候选人的素质。
3 争取民主评议，听取几个曾与候选人共事的人对候选人的评价意见。每个人都会有第一印象，有主观偏见，有亲疏好恶，管理者的独自判断往往是弊大于利的，有效的管理者需要倾听别人的看法。一旦决定出合适的人选，就应该与几个曾经与该人选共事过的人进行讨论，倾听他们对该人选的评价而做出最后的决定。 4 深入考虑如何看待和评估候选人。非营利组织的管理者若已经明确工作任务的核心和目标，就会明白新招聘的人员最应该集中精力做什么。这时，管理者需要问的不是“这个人能做什么?不能做什么?”而是应该问：“这个人在某方面是否有长处?他的长处在以前的工作中发挥了什么作用?他的长处是否适合于这项任务?”有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点，有效的管理者所需要的是胜任的能力，如果候选人的某项长处足以胜任该任务，那就不必犹豫选用此人。
(二)建立合理有效的激动机制
首要，首当其冲的是非营利组织应该明确组织使命。这个使命必须清晰简洁，必须超越个人的能力，必须使人感到能做出贡献，必须提升成员的见解。总之，这一使命足以推动组织去做一切事情，也是推动组织成员去做一切事情的动力。非营利组织的使命就是改造人类，为社会培养合格的公民；改造社会，为人类提供一个健康的社会。非营利组织是使命感、责任感最强的组织，它们以“点化人类”和“改变社会大众”为目的，非营利组织以使命为先。正是这种强烈的使命感，促使非营利组织的成员获得巨大力量源泉，让他们认识到自己正在做的事情是很重要的。
第二，让员工做自己擅长做的事情。管理者在组织人力资源完成工作时容易犯一个低级错误，就是安排员工做自己很不擅长且没有兴趣的事情。想让成员在组织中表现卓越，就必须发挥他们的优势，而不是凸显他们的弱点。卓有成效的非营利组织管理者的任务之一就是用人所长，充分发挥每个成员的长处来共同完成任务，从而使得个人目标与组织需要相融和，使得个人能力与组织成果相融和，使得个人成就与组织机会相融和。在这种情形下，机构人员在完成工作的同时也会倍感欣慰，做自己擅长做的事，工作出色完成，因此很容易得到大家的肯定，这是一种长久而良性的激励机制。
第三，给组织成员提供自我发展的空间。在非营利组织中，老练的志愿者常常被分派去照看新来者，这是因为“激励和留住老志愿者的最有效方式就是承认他们的专长并利用他们来培训新手” 。这些在非营利组织中工作多年的志愿者已经越来越不愿意把志愿工作看作是慈善性的，而是把它作为与他们拿工资的工作平行的另一种职业。他们期望得到越来越多的培训，期望自己的意见和想法为人所知并受到肯定，期望能参与到会影响自己以及整个组织的决策当中，期望根据其工作表现从事更高要求的工作和承担更多的责任。非营利组织想吸引并留住他们就必须使这些志愿者的竞争力和知识发挥效用，必须让他们取得有意义的成就。根据马斯洛需求理论，人有各种各样的需求，但最大的需求就是自我价值的实现。为组织成员提供各种自我发展的机会，就等于提供y--个自我实现的广阔空间，组织成员的归属感和认同感也会由此产生，这就是为什么现在的非营利组织开始重视为组织成员设计职业生涯的原因。
总而言之，在从事非营利组织的人力资源管理时要系统思考，充分考虑精神给予人的力量。在非营利组织的发展中，其人力资源管理要在借鉴企业的同时，也要分析自身人力资源的现状，特点，优势与劣势及环境的影响，建立一套独特的人力资源管理体系。在实践中结合非营利组织的特点，不断总结已有经验，将起到事半功倍的效果。这样才能有效解决非营利组织发展中所面临的诸多问题，并为其发展打下良好而坚实的基础。
【关键词】：非营利组织、人力资源管理
人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺，也是最丰富的资源。它最大的优势在于“具有协调、整合，判断和想象的能力”。 它与其他资源最大的区别就在于人能够充分地自我利用，发挥自身的长处，对于工作有绝对的自主权；还在于人的发展无法靠外力来完成，往往必须从内部产生。今天，越来越多的组织把人事部重新命名为“人力资源部门”，很多人以为这只是一种时尚，但德鲁克却认为，“这意味着我们所需要的已经远远不止有一个更出色的人事部门”。近年来，非营利组织在全球范围内迅速发展壮大，在各国的经济、社会发展和垒球事务中扮演着越来越重要的角色，已经逐渐成长为一支主要的经济和社会力量。人力资源因其重要性和特殊性，需要有更专业的程序、工作和部门对其进行科学的管理和合理的配置，以挖掘并超常发挥人才本身所拥有的人力资源潜能，最大限度地发挥人力资源的作用。实行正确科学的人力资源管理对驾驭好一个组织显得尤为重要。
一、非营利组织人力资源管理的特点
非营利组织是指组织的设立和经营不以营利为目的，且净盈余不得分配，由志愿人员组成，实行自我管理、独立的、公共或民间性质的组织团体。非营利组织的公益性、慈善性和志愿性，决定了它的人力资源管理具有特殊性：第一，重视价值体系和使命感的作用。非营利组织必须有明确的目标，以此为使命，这是有效管理的基础，奉献精神和使命感在非营利组织中占据着重要的地位。第二，强调人力资源管理和责任管理相结合。责任对于非营利组织来讲，是其生存和发展的生命线。第三，激励机制显得尤为重要。对于非营利组织所有层面的从业人员来说，适当的激励是其坚守使命的重要动力。第四，强调员工在组织内的发展。人力资源管理的重心是以组织的生存和可持续发展来激励人的潜能，为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人最大潜力和获得成功职业的机会。
二、当前非营利组织人力资源管理现状及其存在的问题
比起历经几百年发展历史的企业来讲，非营利组织的确稍显年轻，当社会财富积累到一定程度后，非营利组织怀揣服务社会的理想，肩负起社会公益事业的使命，然而，任何组织发展到一定程度后，管理比理想更显得尤为重要，长期以来，在企业管理和行政管理双重影响下，非营利组织并没有建立起真正适合自己的人力资源管理体系，这势必影响非营利组织在社会公益领域的进一步发展，回顾非营利组织的发展历史，我们不难发现，非营利组织在人力资源管理过程中所出现的问题主要表现在以下两个方面：
(一)缺乏对高素质人才遴选及任用机制
非营利组织自身的特殊性对员工提出了较高的素质要求，增加了非营利组织招聘到合适员工的难度。非营利组织使用的是社会公共资源，提供的是社会公共物品，其运作过程和开展的各种活动都要向社会公开，保持透明，并接受社会监督。所以，工作人员的行为不仅要向组织负责，受到组织内部监督，而且要向公众负责，受到组织以外的社会监督。这些都要求非营利组织的员工不仅要有较强的业务素质，而且要有较高的道德素质和很强的奉献精神。同时，非营利组织不以营利为目的，不能进行利润分红，其内在驱动力不是利润动机，也不是权力原则，而是以志愿精神为背景的利他主义和互助主义，以担负起社会所赋予的“使命”，从而获得各方面的拥护和支持。因此非营利组织最重要的特色在于使命，它代表了组织的责任、公共性与信念，并作为指导非营利组织的行动方针，更代表了非营利组织存在的价值。这使得非营利组织的工作人员必须时刻牢记这种责任和信念，并在工作中表现出来，塑造和维护非营利组织良好的社会信誉和形象。这就增加了工作人员的压力，也增加了非营利组织招聘到合适员工的难度。
(二)非营利组织人才流失严重
非营利组织人力资源管理的目标之一在于吸引、招募合适的潜在员工，激励员工，留住所需的员工。但是，越来越多的非营利组织发现他们陷入了人才流失的尴尬境地。清华大学NGO研究所的调查显示，在回答问题的1313家非营利组织中，有6.9％没有专职人员，33.5％的专职人员为1～4人，38％的专职人员为5～9人。造成非营利组织人才缺失的主要原因有以下几点：首先是组织难以满足员工的成就需求。造成组织成员缺乏成就感的原因是多样的，如感觉，没有获得新的知识、技能；工作无法提供他所期望的价值感到缺乏认同和必要的激励，等等。其次是组织工作设计和人员配置的不合理。在组织人力不足的情况下，因为工作设计不合理，组织的繁重工作使许多成员筋疲力尽，钱少事多以及随之而来的压力导致他们不堪重负。同时，员工进入组织以后，如果能力和职责不相匹配，尤其是组织对于员工的大材小用，必然会导致人才的流失。而且，组织内人力资源角色的冲突——志愿者和专职员工的冲突、新进员工和资深员工的冲突等都会影响组织的正常运作。最后，值得注意的是，大部分非营利组织缺少对员工的职业生涯发展规划。员工进入组织以后，对于个人成长发展的要求会越来越强烈，而多数的非营利组织都缺乏对员工的合适的职业生涯设计，这在很大程度上会使员工的满意度降低，进而会导致离职。
三 非营利组织人力资源管理策略
(一)建立健全非营利组织的人员遴选机制
1 以工作任务为出发点，慎重任命。合理的人员遴选应从工作任务出发。非营利组织的人力资源经理在挑选新的员工或任命某人担任某项任务的时候，首先应弄清楚这项任命的核心：要招募新的员工或志愿者，是因为现有的正式员工已接近退休年龄?还是因为组织的活动过多。人手不足，需要更多的正式员工和志愿者来完成?或是因为，组织现有的市场都是多年以来的老对象，而现在组织要开辟新的子市场?这些不同的任务和目标，决定了不同类型的人才需求。
2 扩大应聘人员范围，考察一定数量的应聘者。这里，关键是“一定数量”。许多管理者在招聘人员时总是自以为知道谁是合格的人选，但这类管理者往往容易被友谊、主观偏见或个人习惯所误导，从而不能根据工作任务的需要选出合适的员工。事实上，真正的合格者只是考察对象中的极少数，如果没有一定数量的考察对象是无法保证候选人的素质。
3 争取民主评议，听取几个曾与候选人共事的人对候选人的评价意见。每个人都会有第一印象，有主观偏见，有亲疏好恶，管理者的独自判断往往是弊大于利的，有效的管理者需要倾听别人的看法。一旦决定出合适的人选，就应该与几个曾经与该人选共事过的人进行讨论，倾听他们对该人选的评价而做出最后的决定。 4 深入考虑如何看待和评估候选人。非营利组织的管理者若已经明确工作任务的核心和目标，就会明白新招聘的人员最应该集中精力做什么。这时，管理者需要问的不是“这个人能做什么?不能做什么?”而是应该问：“这个人在某方面是否有长处?他的长处在以前的工作中发挥了什么作用?他的长处是否适合于这项任务?”有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点，有效的管理者所需要的是胜任的能力，如果候选人的某项长处足以胜任该任务，那就不必犹豫选用此人。
(二)建立合理有效的激动机制
首要，首当其冲的是非营利组织应该明确组织使命。这个使命必须清晰简洁，必须超越个人的能力，必须使人感到能做出贡献，必须提升成员的见解。总之，这一使命足以推动组织去做一切事情，也是推动组织成员去做一切事情的动力。非营利组织的使命就是改造人类，为社会培养合格的公民；改造社会，为人类提供一个健康的社会。非营利组织是使命感、责任感最强的组织，它们以“点化人类”和“改变社会大众”为目的，非营利组织以使命为先。正是这种强烈的使命感，促使非营利组织的成员获得巨大力量源泉，让他们认识到自己正在做的事情是很重要的。
第二，让员工做自己擅长做的事情。管理者在组织人力资源完成工作时容易犯一个低级错误，就是安排员工做自己很不擅长且没有兴趣的事情。想让成员在组织中表现卓越，就必须发挥他们的优势，而不是凸显他们的弱点。卓有成效的非营利组织管理者的任务之一就是用人所长，充分发挥每个成员的长处来共同完成任务，从而使得个人目标与组织需要相融和，使得个人能力与组织成果相融和，使得个人成就与组织机会相融和。在这种情形下，机构人员在完成工作的同时也会倍感欣慰，做自己擅长做的事，工作出色完成，因此很容易得到大家的肯定，这是一种长久而良性的激励机制。
第三，给组织成员提供自我发展的空间。在非营利组织中，老练的志愿者常常被分派去照看新来者，这是因为“激励和留住老志愿者的最有效方式就是承认他们的专长并利用他们来培训新手” 。这些在非营利组织中工作多年的志愿者已经越来越不愿意把志愿工作看作是慈善性的，而是把它作为与他们拿工资的工作平行的另一种职业。他们期望得到越来越多的培训，期望自己的意见和想法为人所知并受到肯定，期望能参与到会影响自己以及整个组织的决策当中，期望根据其工作表现从事更高要求的工作和承担更多的责任。非营利组织想吸引并留住他们就必须使这些志愿者的竞争力和知识发挥效用，必须让他们取得有意义的成就。根据马斯洛需求理论，人有各种各样的需求，但最大的需求就是自我价值的实现。为组织成员提供各种自我发展的机会，就等于提供y--个自我实现的广阔空间，组织成员的归属感和认同感也会由此产生，这就是为什么现在的非营利组织开始重视为组织成员设计职业生涯的原因。
总而言之，在从事非营利组织的人力资源管理时要系统思考，充分考虑精神给予人的力量。在非营利组织的发展中，其人力资源管理要在借鉴企业的同时，也要分析自身人力资源的现状，特点，优势与劣势及环境的影响，建立一套独特的人力资源管理体系。在实践中结合非营利组织的特点，不断总结已有经验，将起到事半功倍的效果。这样才能有效解决非营利组织发展中所面临的诸多问题，并为其发展打下良好而坚实的基础。