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企业名称：西洋集团
主营业务：耐火材料、肥料、钢铁、铝业、贸易，集科、工、贸于一体
掌门人：周福仁
创立时间：１９８８年８月
模式路径：
控制整个产业链的所有关键环节，挖掘每个环节利润，并将其做到各自环节的专业化最强，给竞争对手设置了难以跨越的进入壁垒，同时也将整个终端产品的成本降到最低点，从而形成压倒性竞争优势。
模式目标：2010年实现销售收入1000亿元。
模式回放：
进入上世纪80年代，周福仁在做石棉瓦生意的同时，发现其原料轻烧粉很畅销，于是开始了自己烧制轻烧粉卖。一方面有广阔的市场，一方面自己做瓦的成本也降到最低，两全其美，何乐不为？1983年，周福仁积累的资本就已超过100万元。
菱镁矿用普通方法烧制之后可造石棉瓦，如果继续用焦炭加大火力超高温焙烧，镁粉则会二次结晶变成异常坚硬的镁砂。而周福仁家乡的菱镁矿不但是中国最大而且在全球也是最优质的，国际市场对产自那里的镁砂需求日增。一吨做石棉瓦的轻烧粉最多能卖80元钱；而一吨低档镁砂可卖350元，中档的800元，高档的2000元甚至更高。1988年，周福仁决心走这条资源深加工道路，而且要比别人做得更精。
1998年，他成功烧出了第一窑中档镁砂。不到半年，西洋公司赚得100万元利润。1991年，周福仁上马高档镁砂窑。1995年，西洋公司销售额增至5亿元，一跃成为中国耐火材料行业巨头。
1995年，镁砂行业竞争白热化同时众多企业都拿到了自营进出口权，业务争夺导致价格战硝烟弥漫。这之后三年价格一路下滑，周福仁顿感危机四伏，他觉得自己应该跳出这个行业寻找新的利润增长点了。
周福仁收购了生产复合肥的锦州硫酸厂。1997年底，锦州西洋特肥厂成立，迅速成为东北最大复合肥生产基地，成为中国第一家进入复合肥领域的民营企业。
从复合肥的产业链中，西洋集团获取了高额的利润，如下图：
由于贵州劳动力便宜，更有全国最大的磷矿，2000年4月，周福仁兼并了贵州的宏泰化工总厂，分期投资9亿元最终达成年产复合肥、磷石膏、合成氨、硫酸、盐酸共200多万吨的巨型产能，当之无愧地成为中国最大的复合肥生产基地。
2002年他将目光移向了钢铁，因为他相信，自己的钢材成本会降到最低。矿山是他自己的，不用掏钱从别人手里买铁矿石，而且西洋铁矿能自给自足；选矿厂是他自己的，煤矿是自己的，焦炭厂是自己的，然后从粉碎、烧结、炼铁、炼钢到轧钢，全是自己做，成本当然降低。“但是你每个环节投资设厂必然使成本加大啊……”面对记者的提问，周福仁很轻松地就解答了这一问题。“铁矿除了供给自己还可以卖啊！煤矿、焦炭、铁粉、烧结矿、铁、钢，我们哪一个环节的产品都可以卖钱，各环节的利润完全可以支撑该环节的投资设厂和日常运营支出，甚至还有钱可赚！你说，我的成本会降到多少？”
2002、2003、2004年西洋进一步在中西部的贵州、重庆、四川、陕西、山西、宁夏、内蒙古分别进入了煤化工、天然气、电力、铝业等国家监管虽严但市场前景却无限广阔的行业，形成了一个纵贯南北、成本较低却产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业带。周福仁说，现在企业最大的利润来源是复合肥，2005年以后就将是钢铁，将来会是更惊人的煤化工和能源。
◆短期突破：★★★★
2004年西洋集团实现销售收入70多亿元，实现利润8亿元，实现税收2.3亿元。其中，西洋把耐火材料做到了终端产品镁砖,2004年单这一项收入就达10亿元。
◆远期成长：★★★★★
近两年，西洋进一步在中西部分别进入了煤化工、天然气、电力、铝业等国家监管虽严但市场前景却无限广阔的行业，形成了一个纵贯南北、成本较低，却产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业带。目前，公司已经成为中国最大的镁质耐火材料生产基地，其中档镁砂和高纯镁砂的产量均居世界首位，也是中国最大的硫基复合肥生产基地。现在企业最大的利润来源是复合肥，2005年以后就将是钢铁，将来会是更惊人的煤化工和能源。从现在起到2010年，公司每年将以60%的速度增长，把西洋几大产业做强做大，实现2010年销售收入1000亿元，进入世界500强。
◆管理保障：★★★★★
管理方面：完善了集团、各子公司和生产厂的三层框架，利用网络手段，缩短管理链条，降低管理成本，加强了总部对各公司经营的监控，做好了各产业的系统整合。
科研方面：2003年，西洋集团与“杂交水稻之父”袁隆平院士合作，出资300万元设立国家杂交水稻工程技术研究中心——西洋集团基金，袁隆平出任技术顾问，旨在进行杂交水稻新品种与新肥料的开发。
◆风险控制：★★★
西洋集团的投资理念使其运行相当稳健：第一，不做高科技，不做新经济，只做传统的资源性行业，牢牢抓住资源性环节，并把自己稳固在产业链的上游，这样不但下游空间大，而且利润空间也大。而且投资回报周期超过三年(含建设周期)的项目坚决不做，产品出厂必须当月赚钱；第二，西洋集团模式(完全立足于农村的资源性高利润率民营大企业)，大城市里的大企业不敢、也不愿全身心地投入到农村来，农村里的中小企业更没实力做到这么大，所以留给西洋集团的是一个难遇竞争对手而市场广阔的发展空间。
分析师评价
周 文：AMC安盛管理顾问公司总裁
西洋集团实质上追求的是一种以产业整合利润为核心竞争力的商业模式。他们在高起点上进入一个产业，利用自己的资本优势、人才优势和技术优势，将这个产业中若干数量的企业进行重新组合，以实现对这个产业全面地或局部地整合，资源进行重新配置。
西洋集团按“整合产业”原则制定企业的产业规划，通过资本运营等方式，收购、兼并、联合、扩建、新建同类企业及“上、下游”企业，打造完整的以资本为纽带的“产业链”，形成集团的“核心竞争力”。产业整合的结果不仅大大提高了资源的利用效率，而且消除了这些企业间的无序竞争和恶性竞争以及市场中的各种不规范状态，增强了产业的整体实力和市场竞争力。
从西洋集团的发展来看，当今企业不仅要充分利用自己拥有的每一份资源，还必须将各个要素有机联系起来，去发现并把握其内在的规律，对企业价值创造系统进行连续的设计和再设计，从而使企业能够持续创造价值，获得利润。
张剑云：西安交通大学经济与金融学院教授、北海海洋公司总裁
西洋集团立足于农村丰富廉价的菱镁矿、铁矿、磷矿和剩余劳动力资源，以初加工实现原始积累，走的是高附加值深加工、综合利用的发展路子。
这实际上是沿着互补性、紧密型的产业链，逐步有序、综合利用，从产业边缘延伸的策略，与四面出击、产业无内部关联性、松散的“多元化”有严格区别。这暗合世界一些企业巨头的成长路径。
其次，周福仁利用资源掌控整个产业链所有关键环节，形成了一个相对封闭的中间生产供应商内部循环系统，最大限度地降低了交易费用，将终端产品的成本降到最低点。在西洋公司，所有环节的供应商只是一个个“车间”，所有环节“车间”的利润增加值最后都在终端产品反映出来，一方面减少了本来应支付给这些外部供应商的利润，另一方面给终端产品利润和制定价格一个很大的弹性空间，而且也便于企业内部标准化、流水线生产管理，还可以对行业的标准化产生深刻的影响。所以，在相同情况下，做同样的行业，别人赚钱的时候，他们一定比别人赚得更多；别人做不下去的时候，他们却活得心情舒畅。
此外，在资源“瓶颈”时代，通过控制短缺资源使企业占住了竞争的制高点。同时，还能起到稳定供应商、开拓利润增长点的作用，各环节利润消长也有利于集团控制整体风险。
主营业务：耐火材料、肥料、钢铁、铝业、贸易，集科、工、贸于一体
掌门人：周福仁
创立时间：１９８８年８月
模式路径：
控制整个产业链的所有关键环节，挖掘每个环节利润，并将其做到各自环节的专业化最强，给竞争对手设置了难以跨越的进入壁垒，同时也将整个终端产品的成本降到最低点，从而形成压倒性竞争优势。
模式目标：2010年实现销售收入1000亿元。
模式回放：
进入上世纪80年代，周福仁在做石棉瓦生意的同时，发现其原料轻烧粉很畅销，于是开始了自己烧制轻烧粉卖。一方面有广阔的市场，一方面自己做瓦的成本也降到最低，两全其美，何乐不为？1983年，周福仁积累的资本就已超过100万元。
菱镁矿用普通方法烧制之后可造石棉瓦，如果继续用焦炭加大火力超高温焙烧，镁粉则会二次结晶变成异常坚硬的镁砂。而周福仁家乡的菱镁矿不但是中国最大而且在全球也是最优质的，国际市场对产自那里的镁砂需求日增。一吨做石棉瓦的轻烧粉最多能卖80元钱；而一吨低档镁砂可卖350元，中档的800元，高档的2000元甚至更高。1988年，周福仁决心走这条资源深加工道路，而且要比别人做得更精。
1998年，他成功烧出了第一窑中档镁砂。不到半年，西洋公司赚得100万元利润。1991年，周福仁上马高档镁砂窑。1995年，西洋公司销售额增至5亿元，一跃成为中国耐火材料行业巨头。
1995年，镁砂行业竞争白热化同时众多企业都拿到了自营进出口权，业务争夺导致价格战硝烟弥漫。这之后三年价格一路下滑，周福仁顿感危机四伏，他觉得自己应该跳出这个行业寻找新的利润增长点了。
周福仁收购了生产复合肥的锦州硫酸厂。1997年底，锦州西洋特肥厂成立，迅速成为东北最大复合肥生产基地，成为中国第一家进入复合肥领域的民营企业。
从复合肥的产业链中，西洋集团获取了高额的利润，如下图：
由于贵州劳动力便宜，更有全国最大的磷矿，2000年4月，周福仁兼并了贵州的宏泰化工总厂，分期投资9亿元最终达成年产复合肥、磷石膏、合成氨、硫酸、盐酸共200多万吨的巨型产能，当之无愧地成为中国最大的复合肥生产基地。
2002年他将目光移向了钢铁，因为他相信，自己的钢材成本会降到最低。矿山是他自己的，不用掏钱从别人手里买铁矿石，而且西洋铁矿能自给自足；选矿厂是他自己的，煤矿是自己的，焦炭厂是自己的，然后从粉碎、烧结、炼铁、炼钢到轧钢，全是自己做，成本当然降低。“但是你每个环节投资设厂必然使成本加大啊……”面对记者的提问，周福仁很轻松地就解答了这一问题。“铁矿除了供给自己还可以卖啊！煤矿、焦炭、铁粉、烧结矿、铁、钢，我们哪一个环节的产品都可以卖钱，各环节的利润完全可以支撑该环节的投资设厂和日常运营支出，甚至还有钱可赚！你说，我的成本会降到多少？”
2002、2003、2004年西洋进一步在中西部的贵州、重庆、四川、陕西、山西、宁夏、内蒙古分别进入了煤化工、天然气、电力、铝业等国家监管虽严但市场前景却无限广阔的行业，形成了一个纵贯南北、成本较低却产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业带。周福仁说，现在企业最大的利润来源是复合肥，2005年以后就将是钢铁，将来会是更惊人的煤化工和能源。
◆短期突破：★★★★
2004年西洋集团实现销售收入70多亿元，实现利润8亿元，实现税收2.3亿元。其中，西洋把耐火材料做到了终端产品镁砖,2004年单这一项收入就达10亿元。
◆远期成长：★★★★★
近两年，西洋进一步在中西部分别进入了煤化工、天然气、电力、铝业等国家监管虽严但市场前景却无限广阔的行业，形成了一个纵贯南北、成本较低，却产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业带。目前，公司已经成为中国最大的镁质耐火材料生产基地，其中档镁砂和高纯镁砂的产量均居世界首位，也是中国最大的硫基复合肥生产基地。现在企业最大的利润来源是复合肥，2005年以后就将是钢铁，将来会是更惊人的煤化工和能源。从现在起到2010年，公司每年将以60%的速度增长，把西洋几大产业做强做大，实现2010年销售收入1000亿元，进入世界500强。
◆管理保障：★★★★★
管理方面：完善了集团、各子公司和生产厂的三层框架，利用网络手段，缩短管理链条，降低管理成本，加强了总部对各公司经营的监控，做好了各产业的系统整合。
科研方面：2003年，西洋集团与“杂交水稻之父”袁隆平院士合作，出资300万元设立国家杂交水稻工程技术研究中心——西洋集团基金，袁隆平出任技术顾问，旨在进行杂交水稻新品种与新肥料的开发。
◆风险控制：★★★
西洋集团的投资理念使其运行相当稳健：第一，不做高科技，不做新经济，只做传统的资源性行业，牢牢抓住资源性环节，并把自己稳固在产业链的上游，这样不但下游空间大，而且利润空间也大。而且投资回报周期超过三年(含建设周期)的项目坚决不做，产品出厂必须当月赚钱；第二，西洋集团模式(完全立足于农村的资源性高利润率民营大企业)，大城市里的大企业不敢、也不愿全身心地投入到农村来，农村里的中小企业更没实力做到这么大，所以留给西洋集团的是一个难遇竞争对手而市场广阔的发展空间。
分析师评价
周 文：AMC安盛管理顾问公司总裁
西洋集团实质上追求的是一种以产业整合利润为核心竞争力的商业模式。他们在高起点上进入一个产业，利用自己的资本优势、人才优势和技术优势，将这个产业中若干数量的企业进行重新组合，以实现对这个产业全面地或局部地整合，资源进行重新配置。
西洋集团按“整合产业”原则制定企业的产业规划，通过资本运营等方式，收购、兼并、联合、扩建、新建同类企业及“上、下游”企业，打造完整的以资本为纽带的“产业链”，形成集团的“核心竞争力”。产业整合的结果不仅大大提高了资源的利用效率，而且消除了这些企业间的无序竞争和恶性竞争以及市场中的各种不规范状态，增强了产业的整体实力和市场竞争力。
从西洋集团的发展来看，当今企业不仅要充分利用自己拥有的每一份资源，还必须将各个要素有机联系起来，去发现并把握其内在的规律，对企业价值创造系统进行连续的设计和再设计，从而使企业能够持续创造价值，获得利润。
张剑云：西安交通大学经济与金融学院教授、北海海洋公司总裁
西洋集团立足于农村丰富廉价的菱镁矿、铁矿、磷矿和剩余劳动力资源，以初加工实现原始积累，走的是高附加值深加工、综合利用的发展路子。
这实际上是沿着互补性、紧密型的产业链，逐步有序、综合利用，从产业边缘延伸的策略，与四面出击、产业无内部关联性、松散的“多元化”有严格区别。这暗合世界一些企业巨头的成长路径。
其次，周福仁利用资源掌控整个产业链所有关键环节，形成了一个相对封闭的中间生产供应商内部循环系统，最大限度地降低了交易费用，将终端产品的成本降到最低点。在西洋公司，所有环节的供应商只是一个个“车间”，所有环节“车间”的利润增加值最后都在终端产品反映出来，一方面减少了本来应支付给这些外部供应商的利润，另一方面给终端产品利润和制定价格一个很大的弹性空间，而且也便于企业内部标准化、流水线生产管理，还可以对行业的标准化产生深刻的影响。所以，在相同情况下，做同样的行业，别人赚钱的时候，他们一定比别人赚得更多；别人做不下去的时候，他们却活得心情舒畅。
此外，在资源“瓶颈”时代，通过控制短缺资源使企业占住了竞争的制高点。同时，还能起到稳定供应商、开拓利润增长点的作用，各环节利润消长也有利于集团控制整体风险。