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老板为何总是抽身乏术
很多企业老板总是向我们抱怨说：“员工表现不够积极，很多员工决定是否留在企业主要考虑薪资和工作的稳定性，相当一部分人得过且过，甚至可以说在混日子，在现场工作的低层员工更是如此。”“员工的依赖心理十分严重，老板做得越多，员工对他的依赖就越多；老板越能干，下属就越不能干；老板越操心，下面的人就越不操心。”
因此，在企业里，老板与员工的状态往往截然相反：老板忙东忙西、累死累活，员工做什么事他都不放心，事无巨细都要过问、亲自核查，凡事亲力亲为，老板一旦外出很多事情就被搁置，老板一回来办公室门口等待签字的员工便排成了队。而员工做事草率，得过且过，等着上司、老板给他擦屁股；或人浮于事，做事习惯于请示，缺乏工作主动性和责任心。
老板时间不够用，事情越干越多，老板忙着抓市场、抓生产、抓销售，应接不暇，突发事件不断，大多数时间被用来“救火”、“补洞”，几乎没有时间对企业内外部环境、面临的机遇与挑战、瓶颈等问题进行系统全面的思考，很少有时间花在真正有意义的工作上。结果是老板死做，员工傻坐，事情做死，企业每况愈下。
老板为什么总是抽身乏术，老板为何这么累？究其原因，与老板自身的行为方式有关、也与企业的组织、职责和权力的分配方式有关。具体来看，很多成长型企业的家族式管理方式，所有权与经营权不清晰，“一竿子插到底”、凡事必须亲力亲为是老板曾经成功的重要因素，但是企业规模扩大后依然“内不愿放权，外不会借力，行不按流程，事只进不退，事必躬亲，必然受累”。组织职能缺失、权责不清晰，纵向多头指挥、管理交叉，下属单位面对总部领导和各职能部门的纷繁指令感到困惑；纵向管控的定位和授权的不清晰；总部和上级的政策没有充分考虑当地的个性化情况导致制约了区域作战；给上级多头重复地报送信息和数据占用了基层大量时间等，也是导致前文所述的老板忙得暗无天日的原因。简单来说，组织的涣散和机制的不畅是老板抽身乏术的根源，机制优化才是老板脱离繁杂事务苦海的根本方法。
某公司的总裁说：“我每天都在加班，从来没有8点前离开过公司，一年都休不了几天；这些员工太没有责任心了，一下班就走。”而该公司的员工则抱怨“这个公司是老板的，他愿意干多久都无所谓；我们就拿这么点工资，下班还要偷偷摸摸地走，怕被老板看见”。存在类似情况的企业很多，这种企业中的大部分往往希望通过企业文化建设，从思想上解决员工对公司的发展认同，但他们忽略了一个根本性的问题：文化决不是仅仅依靠教育、宣传就能成的。企业首先要考虑企业和员工各自需要什么，然后搭建良好的管理机制，通过机制提高员工的效率，从而实现公司的效益提升。
成长型企业老板需要角色的转变
1.老板需要“去英雄化”意识和行动。
企业在初创期的成功是和老板们的身先士卒和亲力亲为密不可分的，不少老板都是经历了千难万险与企业一起度过无数磨难而成长起来的，因而许许多中小企业的老板都有“个人英雄主义”的情结。这种个人英雄主义往往导致老板对自己过度自信和对下属过度不信任，这也是老板紧紧抓住权力不放、不敢放权的原因。
这种观念在成长型企业老板中普遍存在，因而，只有老板转变自我的个人英雄主义意识，企业才能够真正踏出机制改革的第一步。
老板为什么找不到能够承担起责任的员工？著名战略管理专家宋新宇认为，问题的关键是很多老板习惯于用衡量自己的标准去衡量员工。这是老板不能相信员工，不能放心授权，不能“推卸责任”让自己轻松的最重要原因。老板往往给自己很高的要求，无论是做事投入的程度，还是做事效率效果。假定优秀的标准是90分，老板往往要求自己达到110分，甚至130分。用衡量自己的标准去衡量员工，老板就会觉得几乎没有一个员工能够符合标准，即使是公司内最好的员工也是如此。因为没有人能达到标准，老板对下面的人就不放心。老板越不放心，自己就做得越多。当然老板自己做得越多，经验就会越多，在一件事上也会做得越好。但老板做得越好，老板和员工之间的距离就越大，老板就更加无法放心地让员工做这件事情。这样老板就掉入了一个不能自拔的恶性循环，这就像大树底下往往寸草不生。打破恶性循环的首要步骤，就是不用衡量自己的标准去要求员工。
2.老板角色转变，不要让自己成为企业增长的瓶颈。
老板在传统意义上就是企业的所有者，这给人感觉企业的一切好像都是老板的，老板代表了企业的一切。其实换个角度看，老板只是企业组织中众多需要相互配合的角色中的一个，只不过这个角色在不同的时期起的作用不同罢了。当然，老板只接受此项事实是远远不够的，他还应该根据公司的需要和自身的能力对自己的角色进行重新定位，寻找一个自己能做出独特贡献的角色是创业家角色转变的关键所在，见图1。
例如，兰德是发明一次成像照相机的人，在他创立公司后的十几年间，公司一直由兰德本人全权负责。随着公司的迅速成长，兰德发现自己已经不能很好的管理公司，自己明显成了公司增长的瓶颈，于是兰德设计了一个最高管理团队，并使之发挥功能。至于他自己，他认为自己不适合担任公司最高主管的工作。他能贡献的就是科技创新，而且也只有他才有此能力。
此外，创业者角色的转换时机非常重要。创业家何时开始考虑转换自己的角色为宜？一般来说，在新企业的业务略有起色时，创业家就应该考虑起用专业人员来分担自己的业务。只有这样，新企业才能早日踏上快速发展之路。事实上，在新企业尚未创立时，创始人就应将这个问题纳入自己的创业计划中。
为了实现企业的升级换代，成长型企业的高层领导和中层干部需要逐步进行角色转换以适应新形势下的管理要求。高层领导需要实现从管理具体事务到管理、指导和激励人，从事无巨细的推动实施到业务发展的规划和控制，从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作，从业务专家到具备领导艺术的管理专家的转变。
转变 机制建设是企业持续成长的关键
同一个行业内的企业所面临的外部环境都是相同的，可是为什么有些企业能持续成长而有些企业却每况愈下、日落西山？可以说，企业不能持续成长基本上都是内部问题，而内部问题的核心或关键就是机制的弱化和退化。大多数企业在面临激烈的外部市场的竞争与变化时，内部的变革和调整跟不上，形成内部阻力。在企业高速成长的同时，机制的优化工作没有跟上，内部的管理体系和平台建设工作没有跟上，组织能力跟不上企业的发展，这样企业会从一个本来运转灵活的企业变成一个臃肿不堪的机构，所获得的成长最终也会化为泡影。
从企业成功的步骤来看（图2），产品的成功不等于企业的成功，企业家个人的成功也不等于企业的成功，考核一个企业成功与否的标准应该是这个企业的机制的有序程度以及维持这些机制有序的能力，企业家最终成功的落脚点就是创造优秀的组织和治理机制，并由这个组织创造巨大的公司价值。
什么是机制？
1787年美国立宪会议华盛顿们思考的课题：“我们能创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”对一个企业人来讲，从华盛顿的思考我们能想到什么？“我们能创建什么样的程序，使公司在我们退休后仍然能拥有很多优秀的各级总经理？我们希望建立哪一种基业长青的公司？要靠什么原则来建立公司？公司应该如何运作？我们应该制定什么方针和机制，以便创造我们梦想的公司？”其实这就是一个公司建立长远竞争力的思考基点，也是机制的本来意义。
像任何东西有好有坏一样，机制也有好的机制和坏的机制之分。改革开放的总设计师邓小平说过，“好制度可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。”
根据多年的经验积累，AMT咨询公司结出四点好机制的判断标准：
一个能够让人尽其才、物尽其用、货尽其流的机制就是好的机制。
一个“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放权，什么都有序”的机制就是好的机制。
一个“组织有活力，经营有效益，管理有效率；好人不吃亏，坏人不得志”的机制就是好的机制。
一个企业，如果一样的资源，一样的人，给予不同的机制就会更好的表现。这就是好的机制。
那么，有了好的标准之后，企业的机制建设要达到什么目标呢？换句话说，未来企业机制建设的方向是什么？AMT咨询认为，自组织、自管理、自控制、自激励的机制是未来企业机制建设的方向。
当员工个体不是被动地接受信息和指令，而是成为了资源体、信息体、以及创造价值的主体，控制、约束、居高临下已不适应；员工个体都有成就的欲望，也都有成就的潜力；互联网时代（信息化、网络化、扁平化时代）到来，彻底地影响了当今的管理和运营的规则。因此，自组织、自管理、自控制、自激励的机制必然是未来企业机制建设的方向。
什么是好机制？
治理机制是企业所有机制的根本和源头。所谓治理机制就是一种对公司进行管理和控制的体系，是股东、董事会、经理层和其他利益相关者的责任、权力与利益的分配。治理机制解决股东、董事会、高管层的权力、责任、利益的依赖与制衡的问题，把所有者、经营者和其他相关利益主体的关系理顺并制度化，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。显然，要保证成长型企业持续成长，就必须建立起治理有效、公开透明、授权清晰、自我约束的治理机制，这是确保企业长久生存和发展的必由之路，也是保持基业长青的上上之选。
改革成长型企业的治理机制关键要做到以下几点：
1.保证企业有主人。主人不仅代表控制人，更主要的是代表公司长远发展，持续发展有人负责，还有就是遇到重大分歧时有稳定剂作用。
2.股权分散与集中控制的矛盾要处理好。就是私人在一个公司当中所占的股份，既不能太少，也不能太多。占的股份太少了，股东或创办人没有经济动力，只有道德的动力；而如果股份太多了，股东或创办人只有经济的动力，甚至会为了百分之百的利润而完全忽视法律和道德的约束铤而走险。那么这个比例应该是多少呢？现在看来30%～50%是比较可行的。在这一范围内，可以保持治理结构上的平衡和股权的多样性，以及动力和约束之间的平衡，做到内有动力、外有约束，既有经济冲动又有道德自律。
3.真正把董事会开起来，清晰董事会和经营层的责权关系，实现董事会和经营层的分离。
4.要把股权关系和经营管理关系从制度和考核上分开（股东是股东，经营管理者是经营管理者，必须在角色上分开，二者各自按照相应规则处理，不能混为一谈）。
5.必须要建立职业化的规则，文化，制度来牵引和约束经营管理团队。
组织/责任机制优化，实现权责明晰
前面提到，成长型企业有一个共同的特点，就是事事都需要靠老板去推动，导致老板一旦外出很多事情只能被搁置，老板返回后一群人排队等着签字。又或者老板总是“忙于救火”，经常要处理很多突发的紧急事务，应接不暇。
造成这种情况的另一个重要原因，也是成长型企业往往要面对的问题，就是随着企业规模的不断扩展或者多元化程度的不断加大，企业由单体运作向集团运作转变、由在某一特定区域发展向跨区域发展，而在这个过程中企业的组织设置和分权机制设置没有及时跟上，造成职责权限不清晰、分权不充分不合理等问题，最后造成大量的事务需要到老板的层级上去协调、决策和推动。
但是，换一个角度来说，老板其实也不想自己累的要死，整天忙这些事务性的工作。然而，把工作放下去又谈何容易。老板对于哪些工作该放、哪些又不该放并不是很清楚；合理的授权能够提高决策效率，而不当的授权则会引发内部人控制的风险，特别是通过对董事会、经理层甚至对下属子公司五花八门的层层授权，风险逐级扩散并放大，资产不实、资产流失、低效投资、子公司失控、巨额担保诉讼等问题无不由此而生。因此，如何找到授权在效率与安全之间的平衡，成为成长型企业亟待破解的难题。 组织/岗位职责优化，落实责任体系
建立清晰的组织架构、明晰部门与岗位职责，明晰集团内、组织内、部门间以及上下级间的权责分配以及汇报关系，是组织/责任机制要解决的首要问题。
成长型企业的战略变革与突破性发展，都涉及到组织的变革。组织变革中需要考虑以下要点：
1.首先是处理好组织变革与稳定成长的矛盾。高速成长组织一定会不断变化，但也不能总折腾，不能让组织影响企业战略的落实和经营绩效的达成。
2.其次就是要找到适合本行业，本企业，本阶段的稳定和成熟的组织形态是企业持续成长的关键。只有成熟、稳定的组织形态的确立，才能够对内建立起可积累的管理系统和对外建立起可持续的核心竞争能力。高速成长过程中的组织模式，实践中有几种可供参考，一是建立依托“核能力”的可分裂的组织；二是建立依托平台能力的可延展的组织；三是建立依托标准化流程的可积累的组织。
3.最后，在组织结构优化时，不能一蹴而就，要考虑未来组织的演进方向和组织优化方案的可操作性，基于公司现状，结合公司战略、环境、技术、规模、能力等变化，提出可操作的分阶段调整方案。
在明确组织架构方案后，需要进一步界定各职能部门的组织边界，进行部门定位与职能优化。以市场和销售职能的界定为例（如图3）：对于创业之初的企业，很少会成立市场部，对消费者需求的研究主要依托于销售职能。但当企业发展到一定规模之后会发现，强大的品牌成为快速进入市场最有效、最经济的手段，而对消费者的理解也已经成为企业竞争最核心的要素。因此，这时市场职能就显得尤其重要，也有了成立市场部的必要性。新设立的市场部和销售部之间的定位和职责就需要清晰的界定：越在较高的管理层级，市场管理的职能就越应该突出，体现以消费者为中心；而相反越往基层，销售管理职能越突出，体现以客户为中心。
部门职能确定后，需要对岗位开展全面的梳理和设计工作，避免公司内部职位出现遗漏、错失或与实际不相符的情况。通过组织/岗位职责优化，让每一个业务目标和工作职能的责任归于统一责任主体，避免职责交叉、跨部门扯皮等现象，形成“事事有人管、人人要管事”。
纵向授权，有效解决管控和效率的问题
授权不是把权力一放了之，授权不能缺乏有效的监控，没有管控的授权将导致企业的松散不堪。因而，只顾着将权力放下去并不行，还要有对权力的跟踪管控。管控授权就是要在安全与效率之间寻找平衡点，也就是要实现授权和控权的动态平衡，这是关乎企业管理良好的关键。然而，管控与授权之间自然张力的存在，使得管控授权是一个技术含量很高的活，因而管控授权也是一门领导艺术。
把日常业务的权限下放给业务部门（公司可以制定权限，如费用预算内、一定开支金额、基准价格以上、一定职级或编制内的人事任用与考核）才能给人以动力和活力，他们是对业务最有发言权的人，尤其是营销部门最了解客户、市场和竞争对手，反应才能最快。这也就企业普遍追求的效率。
要实现对权力的有效管控，首先就必须梳理各业务领域的关键事项，建立清晰的组织结构以明晰部门与岗位职责。每个职位在权限和责任方面应当是透明开放的，授权也是开放的。成长型企业应当逐步的完善内部标准和规范，明确岗位责任和职级序列；从上而下的明确组织的决策权、审批权或者建议权，先考虑解决部门之间的责权，然后从职能部门内部来进行梳理。除了定义清晰责任和权利外，还要有相应的制度与之对应，要求的是制度层面的保证。确切的说，授权不是来自管理者的一时冲动，而是制度性的规定授权什么、何时授权、向哪个管理者授权。
成长型企业应当逐步放权下去，但公司需要建立对关键节点上的控制、审核和监督，也就是用一些管理方法、手段或者系统来保障授权后整个体系能够正常运转。
首先，要做到权力的收放自如，就要抓住权力分配使用和监督的牛鼻子。权力分配在企业中是非常核心的，如何分配权力，就决定了企业未来机制的设定。权力分配好了，后面才是责任的匹配、利益的匹配。因而，权力分配不能一刀切，更不能急功近利。在权力分配上有授权、分权和放权等形式，我们建议先分权，再授权，最后才是放权。分权即把权力分解，权力不要过于集中；授权即委托员工去干某事，也就是委托员工去干并对其进行监督；放权即把权力释放掉，放任自由。也就是说，只要能把权力科学、合理的分配好，便有把握做到对权力的收放自如。
其次，在上文中也提到过，良好的授权需要建立在清晰的职责体系和流程框架的基础上，因此企业需要充分夯实管理基础，提升自身的管理水平。努力做到企业各项业务边界清晰、流程明确，各业务部门分工协同完备、目标一致。这样才能够准确地发挥分权的作用，或者说，只有这样好的基础才能够实现准确有效的授权。如果企业还处在职责不明确、流程不通畅、部门之间相互扯皮的状态，放权只能够更加增加企业的混乱程度。
最后，分权体系必须要匹配相对应的信息化系统建设，其目的是能够准确地统计和分析各个层级和职能领域业务运转的情况。如果不能够对各项指标的数据进行准确的数据和实时的跟进与分析，就无法实现对分权后的运行情况进行实时的、准确的监控，那么必然会影响到分权体系的运转。
注：本文节选自《突破成长的困境》一书
很多企业老板总是向我们抱怨说：“员工表现不够积极，很多员工决定是否留在企业主要考虑薪资和工作的稳定性，相当一部分人得过且过，甚至可以说在混日子，在现场工作的低层员工更是如此。”“员工的依赖心理十分严重，老板做得越多，员工对他的依赖就越多；老板越能干，下属就越不能干；老板越操心，下面的人就越不操心。”
因此，在企业里，老板与员工的状态往往截然相反：老板忙东忙西、累死累活，员工做什么事他都不放心，事无巨细都要过问、亲自核查，凡事亲力亲为，老板一旦外出很多事情就被搁置，老板一回来办公室门口等待签字的员工便排成了队。而员工做事草率，得过且过，等着上司、老板给他擦屁股；或人浮于事，做事习惯于请示，缺乏工作主动性和责任心。
老板时间不够用，事情越干越多，老板忙着抓市场、抓生产、抓销售，应接不暇，突发事件不断，大多数时间被用来“救火”、“补洞”，几乎没有时间对企业内外部环境、面临的机遇与挑战、瓶颈等问题进行系统全面的思考，很少有时间花在真正有意义的工作上。结果是老板死做，员工傻坐，事情做死，企业每况愈下。
老板为什么总是抽身乏术，老板为何这么累？究其原因，与老板自身的行为方式有关、也与企业的组织、职责和权力的分配方式有关。具体来看，很多成长型企业的家族式管理方式，所有权与经营权不清晰，“一竿子插到底”、凡事必须亲力亲为是老板曾经成功的重要因素，但是企业规模扩大后依然“内不愿放权，外不会借力，行不按流程，事只进不退，事必躬亲，必然受累”。组织职能缺失、权责不清晰，纵向多头指挥、管理交叉，下属单位面对总部领导和各职能部门的纷繁指令感到困惑；纵向管控的定位和授权的不清晰；总部和上级的政策没有充分考虑当地的个性化情况导致制约了区域作战；给上级多头重复地报送信息和数据占用了基层大量时间等，也是导致前文所述的老板忙得暗无天日的原因。简单来说，组织的涣散和机制的不畅是老板抽身乏术的根源，机制优化才是老板脱离繁杂事务苦海的根本方法。
某公司的总裁说：“我每天都在加班，从来没有8点前离开过公司，一年都休不了几天；这些员工太没有责任心了，一下班就走。”而该公司的员工则抱怨“这个公司是老板的，他愿意干多久都无所谓；我们就拿这么点工资，下班还要偷偷摸摸地走，怕被老板看见”。存在类似情况的企业很多，这种企业中的大部分往往希望通过企业文化建设，从思想上解决员工对公司的发展认同，但他们忽略了一个根本性的问题：文化决不是仅仅依靠教育、宣传就能成的。企业首先要考虑企业和员工各自需要什么，然后搭建良好的管理机制，通过机制提高员工的效率，从而实现公司的效益提升。
成长型企业老板需要角色的转变
1.老板需要“去英雄化”意识和行动。
企业在初创期的成功是和老板们的身先士卒和亲力亲为密不可分的，不少老板都是经历了千难万险与企业一起度过无数磨难而成长起来的，因而许许多中小企业的老板都有“个人英雄主义”的情结。这种个人英雄主义往往导致老板对自己过度自信和对下属过度不信任，这也是老板紧紧抓住权力不放、不敢放权的原因。
这种观念在成长型企业老板中普遍存在，因而，只有老板转变自我的个人英雄主义意识，企业才能够真正踏出机制改革的第一步。
老板为什么找不到能够承担起责任的员工？著名战略管理专家宋新宇认为，问题的关键是很多老板习惯于用衡量自己的标准去衡量员工。这是老板不能相信员工，不能放心授权，不能“推卸责任”让自己轻松的最重要原因。老板往往给自己很高的要求，无论是做事投入的程度，还是做事效率效果。假定优秀的标准是90分，老板往往要求自己达到110分，甚至130分。用衡量自己的标准去衡量员工，老板就会觉得几乎没有一个员工能够符合标准，即使是公司内最好的员工也是如此。因为没有人能达到标准，老板对下面的人就不放心。老板越不放心，自己就做得越多。当然老板自己做得越多，经验就会越多，在一件事上也会做得越好。但老板做得越好，老板和员工之间的距离就越大，老板就更加无法放心地让员工做这件事情。这样老板就掉入了一个不能自拔的恶性循环，这就像大树底下往往寸草不生。打破恶性循环的首要步骤，就是不用衡量自己的标准去要求员工。
2.老板角色转变，不要让自己成为企业增长的瓶颈。
老板在传统意义上就是企业的所有者，这给人感觉企业的一切好像都是老板的，老板代表了企业的一切。其实换个角度看，老板只是企业组织中众多需要相互配合的角色中的一个，只不过这个角色在不同的时期起的作用不同罢了。当然，老板只接受此项事实是远远不够的，他还应该根据公司的需要和自身的能力对自己的角色进行重新定位，寻找一个自己能做出独特贡献的角色是创业家角色转变的关键所在，见图1。
例如，兰德是发明一次成像照相机的人，在他创立公司后的十几年间，公司一直由兰德本人全权负责。随着公司的迅速成长，兰德发现自己已经不能很好的管理公司，自己明显成了公司增长的瓶颈，于是兰德设计了一个最高管理团队，并使之发挥功能。至于他自己，他认为自己不适合担任公司最高主管的工作。他能贡献的就是科技创新，而且也只有他才有此能力。
此外，创业者角色的转换时机非常重要。创业家何时开始考虑转换自己的角色为宜？一般来说，在新企业的业务略有起色时，创业家就应该考虑起用专业人员来分担自己的业务。只有这样，新企业才能早日踏上快速发展之路。事实上，在新企业尚未创立时，创始人就应将这个问题纳入自己的创业计划中。
为了实现企业的升级换代，成长型企业的高层领导和中层干部需要逐步进行角色转换以适应新形势下的管理要求。高层领导需要实现从管理具体事务到管理、指导和激励人，从事无巨细的推动实施到业务发展的规划和控制，从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作，从业务专家到具备领导艺术的管理专家的转变。
转变 机制建设是企业持续成长的关键
同一个行业内的企业所面临的外部环境都是相同的，可是为什么有些企业能持续成长而有些企业却每况愈下、日落西山？可以说，企业不能持续成长基本上都是内部问题，而内部问题的核心或关键就是机制的弱化和退化。大多数企业在面临激烈的外部市场的竞争与变化时，内部的变革和调整跟不上，形成内部阻力。在企业高速成长的同时，机制的优化工作没有跟上，内部的管理体系和平台建设工作没有跟上，组织能力跟不上企业的发展，这样企业会从一个本来运转灵活的企业变成一个臃肿不堪的机构，所获得的成长最终也会化为泡影。
从企业成功的步骤来看（图2），产品的成功不等于企业的成功，企业家个人的成功也不等于企业的成功，考核一个企业成功与否的标准应该是这个企业的机制的有序程度以及维持这些机制有序的能力，企业家最终成功的落脚点就是创造优秀的组织和治理机制，并由这个组织创造巨大的公司价值。
什么是机制？
1787年美国立宪会议华盛顿们思考的课题：“我们能创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”对一个企业人来讲，从华盛顿的思考我们能想到什么？“我们能创建什么样的程序，使公司在我们退休后仍然能拥有很多优秀的各级总经理？我们希望建立哪一种基业长青的公司？要靠什么原则来建立公司？公司应该如何运作？我们应该制定什么方针和机制，以便创造我们梦想的公司？”其实这就是一个公司建立长远竞争力的思考基点，也是机制的本来意义。
像任何东西有好有坏一样，机制也有好的机制和坏的机制之分。改革开放的总设计师邓小平说过，“好制度可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。”
根据多年的经验积累，AMT咨询公司结出四点好机制的判断标准：
一个能够让人尽其才、物尽其用、货尽其流的机制就是好的机制。
一个“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放权，什么都有序”的机制就是好的机制。
一个“组织有活力，经营有效益，管理有效率；好人不吃亏，坏人不得志”的机制就是好的机制。
一个企业，如果一样的资源，一样的人，给予不同的机制就会更好的表现。这就是好的机制。
那么，有了好的标准之后，企业的机制建设要达到什么目标呢？换句话说，未来企业机制建设的方向是什么？AMT咨询认为，自组织、自管理、自控制、自激励的机制是未来企业机制建设的方向。
当员工个体不是被动地接受信息和指令，而是成为了资源体、信息体、以及创造价值的主体，控制、约束、居高临下已不适应；员工个体都有成就的欲望，也都有成就的潜力；互联网时代（信息化、网络化、扁平化时代）到来，彻底地影响了当今的管理和运营的规则。因此，自组织、自管理、自控制、自激励的机制必然是未来企业机制建设的方向。
什么是好机制？
治理机制是企业所有机制的根本和源头。所谓治理机制就是一种对公司进行管理和控制的体系，是股东、董事会、经理层和其他利益相关者的责任、权力与利益的分配。治理机制解决股东、董事会、高管层的权力、责任、利益的依赖与制衡的问题，把所有者、经营者和其他相关利益主体的关系理顺并制度化，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。显然，要保证成长型企业持续成长，就必须建立起治理有效、公开透明、授权清晰、自我约束的治理机制，这是确保企业长久生存和发展的必由之路，也是保持基业长青的上上之选。
改革成长型企业的治理机制关键要做到以下几点：
1.保证企业有主人。主人不仅代表控制人，更主要的是代表公司长远发展，持续发展有人负责，还有就是遇到重大分歧时有稳定剂作用。
2.股权分散与集中控制的矛盾要处理好。就是私人在一个公司当中所占的股份，既不能太少，也不能太多。占的股份太少了，股东或创办人没有经济动力，只有道德的动力；而如果股份太多了，股东或创办人只有经济的动力，甚至会为了百分之百的利润而完全忽视法律和道德的约束铤而走险。那么这个比例应该是多少呢？现在看来30%～50%是比较可行的。在这一范围内，可以保持治理结构上的平衡和股权的多样性，以及动力和约束之间的平衡，做到内有动力、外有约束，既有经济冲动又有道德自律。
3.真正把董事会开起来，清晰董事会和经营层的责权关系，实现董事会和经营层的分离。
4.要把股权关系和经营管理关系从制度和考核上分开（股东是股东，经营管理者是经营管理者，必须在角色上分开，二者各自按照相应规则处理，不能混为一谈）。
5.必须要建立职业化的规则，文化，制度来牵引和约束经营管理团队。
组织/责任机制优化，实现权责明晰
前面提到，成长型企业有一个共同的特点，就是事事都需要靠老板去推动，导致老板一旦外出很多事情只能被搁置，老板返回后一群人排队等着签字。又或者老板总是“忙于救火”，经常要处理很多突发的紧急事务，应接不暇。
造成这种情况的另一个重要原因，也是成长型企业往往要面对的问题，就是随着企业规模的不断扩展或者多元化程度的不断加大，企业由单体运作向集团运作转变、由在某一特定区域发展向跨区域发展，而在这个过程中企业的组织设置和分权机制设置没有及时跟上，造成职责权限不清晰、分权不充分不合理等问题，最后造成大量的事务需要到老板的层级上去协调、决策和推动。
但是，换一个角度来说，老板其实也不想自己累的要死，整天忙这些事务性的工作。然而，把工作放下去又谈何容易。老板对于哪些工作该放、哪些又不该放并不是很清楚；合理的授权能够提高决策效率，而不当的授权则会引发内部人控制的风险，特别是通过对董事会、经理层甚至对下属子公司五花八门的层层授权，风险逐级扩散并放大，资产不实、资产流失、低效投资、子公司失控、巨额担保诉讼等问题无不由此而生。因此，如何找到授权在效率与安全之间的平衡，成为成长型企业亟待破解的难题。 组织/岗位职责优化，落实责任体系
建立清晰的组织架构、明晰部门与岗位职责，明晰集团内、组织内、部门间以及上下级间的权责分配以及汇报关系，是组织/责任机制要解决的首要问题。
成长型企业的战略变革与突破性发展，都涉及到组织的变革。组织变革中需要考虑以下要点：
1.首先是处理好组织变革与稳定成长的矛盾。高速成长组织一定会不断变化，但也不能总折腾，不能让组织影响企业战略的落实和经营绩效的达成。
2.其次就是要找到适合本行业，本企业，本阶段的稳定和成熟的组织形态是企业持续成长的关键。只有成熟、稳定的组织形态的确立，才能够对内建立起可积累的管理系统和对外建立起可持续的核心竞争能力。高速成长过程中的组织模式，实践中有几种可供参考，一是建立依托“核能力”的可分裂的组织；二是建立依托平台能力的可延展的组织；三是建立依托标准化流程的可积累的组织。
3.最后，在组织结构优化时，不能一蹴而就，要考虑未来组织的演进方向和组织优化方案的可操作性，基于公司现状，结合公司战略、环境、技术、规模、能力等变化，提出可操作的分阶段调整方案。
在明确组织架构方案后，需要进一步界定各职能部门的组织边界，进行部门定位与职能优化。以市场和销售职能的界定为例（如图3）：对于创业之初的企业，很少会成立市场部，对消费者需求的研究主要依托于销售职能。但当企业发展到一定规模之后会发现，强大的品牌成为快速进入市场最有效、最经济的手段，而对消费者的理解也已经成为企业竞争最核心的要素。因此，这时市场职能就显得尤其重要，也有了成立市场部的必要性。新设立的市场部和销售部之间的定位和职责就需要清晰的界定：越在较高的管理层级，市场管理的职能就越应该突出，体现以消费者为中心；而相反越往基层，销售管理职能越突出，体现以客户为中心。
部门职能确定后，需要对岗位开展全面的梳理和设计工作，避免公司内部职位出现遗漏、错失或与实际不相符的情况。通过组织/岗位职责优化，让每一个业务目标和工作职能的责任归于统一责任主体，避免职责交叉、跨部门扯皮等现象，形成“事事有人管、人人要管事”。
纵向授权，有效解决管控和效率的问题
授权不是把权力一放了之，授权不能缺乏有效的监控，没有管控的授权将导致企业的松散不堪。因而，只顾着将权力放下去并不行，还要有对权力的跟踪管控。管控授权就是要在安全与效率之间寻找平衡点，也就是要实现授权和控权的动态平衡，这是关乎企业管理良好的关键。然而，管控与授权之间自然张力的存在，使得管控授权是一个技术含量很高的活，因而管控授权也是一门领导艺术。
把日常业务的权限下放给业务部门（公司可以制定权限，如费用预算内、一定开支金额、基准价格以上、一定职级或编制内的人事任用与考核）才能给人以动力和活力，他们是对业务最有发言权的人，尤其是营销部门最了解客户、市场和竞争对手，反应才能最快。这也就企业普遍追求的效率。
要实现对权力的有效管控，首先就必须梳理各业务领域的关键事项，建立清晰的组织结构以明晰部门与岗位职责。每个职位在权限和责任方面应当是透明开放的，授权也是开放的。成长型企业应当逐步的完善内部标准和规范，明确岗位责任和职级序列；从上而下的明确组织的决策权、审批权或者建议权，先考虑解决部门之间的责权，然后从职能部门内部来进行梳理。除了定义清晰责任和权利外，还要有相应的制度与之对应，要求的是制度层面的保证。确切的说，授权不是来自管理者的一时冲动，而是制度性的规定授权什么、何时授权、向哪个管理者授权。
成长型企业应当逐步放权下去，但公司需要建立对关键节点上的控制、审核和监督，也就是用一些管理方法、手段或者系统来保障授权后整个体系能够正常运转。
首先，要做到权力的收放自如，就要抓住权力分配使用和监督的牛鼻子。权力分配在企业中是非常核心的，如何分配权力，就决定了企业未来机制的设定。权力分配好了，后面才是责任的匹配、利益的匹配。因而，权力分配不能一刀切，更不能急功近利。在权力分配上有授权、分权和放权等形式，我们建议先分权，再授权，最后才是放权。分权即把权力分解，权力不要过于集中；授权即委托员工去干某事，也就是委托员工去干并对其进行监督；放权即把权力释放掉，放任自由。也就是说，只要能把权力科学、合理的分配好，便有把握做到对权力的收放自如。
其次，在上文中也提到过，良好的授权需要建立在清晰的职责体系和流程框架的基础上，因此企业需要充分夯实管理基础，提升自身的管理水平。努力做到企业各项业务边界清晰、流程明确，各业务部门分工协同完备、目标一致。这样才能够准确地发挥分权的作用，或者说，只有这样好的基础才能够实现准确有效的授权。如果企业还处在职责不明确、流程不通畅、部门之间相互扯皮的状态，放权只能够更加增加企业的混乱程度。
最后，分权体系必须要匹配相对应的信息化系统建设，其目的是能够准确地统计和分析各个层级和职能领域业务运转的情况。如果不能够对各项指标的数据进行准确的数据和实时的跟进与分析，就无法实现对分权后的运行情况进行实时的、准确的监控，那么必然会影响到分权体系的运转。
注：本文节选自《突破成长的困境》一书