编者按
　　彼得·德鲁克的思想并未随着肉体的消逝而黯淡，而是更显光芒。
　　9月8日，第八届中国彼得-德鲁克高层管理论坛在青岛举行，海尔集团董事局主席张瑞敏、新闻集团全球副总裁高群耀、麦当劳前高级副总裁保罗·赛博、历史学家郭少棠以及德鲁克家族代表塞西莉-德鲁克等商业领袖与文化精英齐聚“蓝色硅谷”，共同传扬德鲁克思想并以其作为理论工具分析当前经济形势与行业变局。
　　作为典型儒商，爱读书、致力于终身学习的张瑞敏对于某个欧美经济学家的赞许并不为怪，然而，张瑞敏对于德鲁克学说的推崇之至，又到了颇为令人意外的程度。从他的演说陈述中，海尔的奋斗史可以理解为他们对德鲁克思想的学习历史。
　　演说中，张瑞敏再度以其广阔的知识面折服听者。德鲁克、康德、钱德勒、伊丽莎白——对这些大师的著作引言信手拈来，将管理学与哲学融于一体，展现出一个善于终身提升自身理论修养的“儒商”的风采。
　　“我自己就是德鲁克的超级粉丝，德鲁克的思想给了我们的管理非常大的帮助，可以说指引了我们的管理方向。某种意义上，如果说今天我的发言有一个题目的话，那这个题目就是一句话——‘永远的德鲁克’。我看到媒体上有一篇文章，说现在进入到‘后德鲁克时代’，也就是说可能德鲁克已经过时了，但是我自己的感觉。德鲁克的思想永远不过时。”
　　海尔是1984年开始创业，那时候中国的企业没有管理（其实我觉得中国的企业到现在也没有自己的管理思想），我们学习的都是西方的，比方改革开放初期我们学日本，后来我得到了一本书是德鲁克的，这是我接触的第一本德鲁克的书——《有效的管理者》，现在的翻译叫《卓有成效的管理者》。
　　对这本书，一开始我有点怀疑，到底美国人的著作能不能解决中国的问题呢？但是我惊奇地发现这本书里头重要的是观念。他有一句话说得非常好，就是“观念的改变并没有改变事实本身，改变的是你对事实的看法。”比方说一天24小时这个事实你不管什么观念都改变不了，但是如果我的观念改了，我说“时间就是金钱”，那马上对24小时的概念就不一样了。
　　书里头还有一句对我影响非常深的话：“管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”
　　中国的工厂最喜欢搞激动人心的事件，比方搞大奋战、提前多少天完成任务等等，其实这是错误的，你的预算和规划是多少天，就应该是多少天，我们却把提前了几个月完成当成成绩来对待。
　　按德鲁克所说，所有的事情都应该按照例行作业来做，而我们把很多事情变成了“例外管理”。如果一个企业每天都是在应付“例外管理”，这个企业就是混乱不堪。
　　所以我们后来把企业的管理分成了三个层次：最低的层次，管事；高一个层次，管人；最高的层次，管机制。所谓管事就是“兵来将挡、水来土掩”，事情是越管越多，越多越乱。管人是上了一个层次，找到了发生这件事背后的责任人，比管事要好得多，但是最重要的是管机制，机制使企业处于一个有序的发展当中，这有点像《基业长青》里头所说的：“好的企业管理者一定是造钟师而不是报时人。”现在我们很多企业的头儿喜欢做报时人，他说几点就是几点，但实际上一个造钟师把钟造出来，这个钟应该是几点就是几点，不是人为可以改变的。
　　“人是目的，不是工具。”——康德
　　我们在学习丰田的时候，也得到了德鲁克的指点迷津。中国企业曾经把丰田当作一个学习的榜样，不光是中国企业，全世界都把丰田当做学习的榜样。我也亲自到丰田去学习过，他们的看板管理、精益生产、员工参与核心这些管理方法海尔都采用过，但是我非常想知道德鲁克对丰田是持什么看法。
　　后来我看了一本德鲁克的著作《已经发生的未来》，这本书的导语部分有一段专门写了德鲁克对丰田的评价，原来德鲁克并没有高度评价丰田，原因是什么呢？因为德鲁克认为丰田没有落实目标管理和自我控制的精髓。目标管理和自我控制的精髓是机会平等和个人分享。后来我到丰田学习，觉得丰田确实没有体现出这一点，因为，简单地说，丰田文化更多的只是执行上级的命令。
　　后来海尔兼并了日本的三洋白电，兼并过来以后八个月就止亏，这在日本引起很大反响，做法其实很简单，我对他们的人员没有动，设备没有动，只是研究了一下他们的文化，改了一下文化观念。
　　日本的文化是儒家文化的延续，或者说，东亚文化是儒家文化的变革，日本文化就四个字——“唯尊是从”，谁是尊者，谁是领导，就听谁的。我们给他改了一下：“唯用户是从”。就把这一点改变了，马上员工的个人价值就充分发挥了出来。这就像康德所说：“人是目的，不是工具。”你不能把员工当做工具，而是应该把他当做目的。
　　“互联网消除了距离。这是它最大的影响。”——德鲁克
　　互联网时代对所有的企业都是一个非常大的颠覆，不光是中国的企业，全世界的企业都一样。这方面对我影响很大的就是德鲁克在90岁高龄时写的一本书——《21世纪的管理挑战》，这本书里特别讲了企业在互联网时代应该怎么做，其中一句话讲得非常好：“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”
　　这句话真是一语中的。互联网说到家它就是零距离，为什么？因为是云计算。我在一瞬间可以上传到云，一瞬间又可以从云里下来。一下子把很多东西都改变了。
　　在互联网时代，我们正在探索的叫做三个“无”：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。
　　所谓“企业无边界”，我们都知道，美国获诺贝尔奖的科斯教授本月刚刚去世，享年102岁，他有个非常著名的“科斯定律”，定律里头就说企业是有边界的。但是，现在互联网带来的是“企业无边界”，为什么？因为现在的企业要从传统企业变成平台企业。
　　美国的企业史学家钱德勒曾经说，资本主义的原动力是规模和范围。规模就是要做大，范围就是要做强，简单来说就是要做大做强。而信息时代的原动力是什么呢？就是平台。现在的企业将来要变成平台企业，平台型的企业是无边界的。电子商务有没有边界？没有边界，它可以跨界，可以从商业的平台跨到经营的平台，这对我们所有的企业都是一个非常大的挑战。
　　第二个，“管理无领导”。管理还需要领导吗？原来的企业都是金字塔式的，一层一层的，目的就是把所有的信息集中起来分析，做决策，然后一级级贯彻下去。但是现在的问题是：最基层的人得到的信息和决策层得到的是一样多，甚至比决策层还多，所以不是信息不对称，而变成信息对称，那么等决策层做出决策的时候，一切都晚了。
　　海尔现在做的变革是，过去员工都说要听领导的，现在是听用户的，连领导也要听用户的，这是一个非常大的革新。
　　第三个，“供应链无尺度”。过去供应链是有尺度的，我给你批发多少，最低批量是1000台或者5000台，现在是个性化定制，1台也要满足，没有什么尺度。所以说，原来是企业告诉用户干什么、买什么，现在是用户来选择企业，而且在“用户”前面一定要加上两个字：“交互”，所谓“交互用户”，就是他们要参与企业全流程的设计，相当于“体验经济”，从设计开始参与，一直到营销。这是对企业非常大的颠覆。
　　“谨慎，小心。”一一伊丽莎白
　　美国有一个作家伊丽莎白写了一本书《德鲁克的最后忠告》，她写这本书之后，到海尔来一块探讨对德鲁克思想的认识，完了以后她送给我一幅画，就是德鲁克的肖像，她说：“很多人给德鲁克画肖像，可能画了几百幅，但是这一幅是德鲁克最喜欢的，为什么呢？德鲁克说这个加上了他的性格特点，他的性格特点是什么？四个字，谨慎，小心。”
　　“谨慎小心”这四个字和海尔一贯的理念非常吻合，我们一贯的理念就是居安思危，永远战战兢兢，永远如履薄冰，所以，这句话我非常喜欢，我就一直把它挂在我的办公室里，以便每天都能够纪念和瞻仰我心中永远的德鲁克。
　　（本文由本刊记者麦宇曼根据现场演讲整理报道，未经本人审阅）