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CEO要把创新相关的事务从研发部门拿出来，变成整个企业的共同追求
创新决定成败!创新才有未来!从2008“中国最具创新公司”的优秀创新表现来看，这一理念正成为诸多中国企业的共识，越来越多的中国CEO，把创新放进了他们的日常议程，用创新促进企业的良性发展。但是，作为企业创新步伐的直接推动者，CEO们的笑容并非都像收获创新硕果时那么灿烂。由于种种限制，绝大多数CEO在推行创新举措时无法一帆风顺，在将企业打造成为一个创新型组织，以及通过创新举措提升企业竞争力的过程中亦有诸多烦恼。
营造创新文化不易
纵观全球知名企业，无论是IBM、苹果、HP还是3M，创新都是它们发展的不竭动力，而支持创新的，都是强大的创新文化。同理，对入选《经理人》“2008中国最具创新公司”的企业而言，优秀的创新文化仍是支持每个企业创新的强大后盾。
但真正的优秀者永远只是少数，对不少中国企业的CEO们来说，真正创新型的企业文化还是奢侈品。“我一年多前到这家企业任CEO。这家企业的多数事情习惯于惟老板是从，而且缺乏对创新的激励机制，员工只是在尽力完成本职工作，很少有人主动去认真考虑如何把工作做得更好，企业在哪些地方可以有更大的改进。很多所谓的创新建议不过是些花架子，创新往往被搞成一次次轰轰烈烈的运动，并未有自上而下，从基础岗位出发的文化。”王总，这位不愿透露具体姓名，在深圳某电子企业任CEO的受访者说，“在当前这种经营环境中，通过创新促进发展更是企业的迫切需求，但营造创新型企业文化需要时间。创新大步迈不开，企业竞争力就无法有效提升。”他说。他所在的这家企业，为几家跨国公司和中国知名企业生产配套产品，每年的产值达5亿元以上。在中国企业界，有他这种烦恼的CEO不在少数。
如何解决这个问题?IBM大中华区董事长周伟煜在接受《经理人》采访时说，“CEO需要把创新相关的事情从研发单位拿出来，变成企业整体的事情。过去提到创新，企业就会说我有多少新的科技，有多少新的发明，我注册了多少专利，但这都只是创新的一部分。只有把创新变成整个企业的一致行动，你接下来才能决定企业需要在哪个领域创新——是技术?产品?服务?业务模式?还是流程?CEO们要花时间和心思把创新的环境建立起来，要有办法让公司里的每一个人，每一天都帮你想出新的方法、新的建议。”
用于创新的资金投入有限
今年以来，受宏观环境的影响，不少企业，尤其是制造型企业的生产经营大受影响。在这种情况下，企业所能想到的第一件事，就是拿出切实有效的成本控制措施，企业的财务部门会立即行动，把与现实生产经营相关性不大的项目统统砍掉，而其中就包括很重要的项目——与创新相关的投资。但众所周知，许多创新特别是重大的技术创新，往往需要较长时间的投入，没有了资金的支持，奢谈技术创新无疑是镜花水月。
对于中小企业来说，这种情况尤为突出。“企业资金周转困难，又很难从银行拿到钱，在我们这个行业，今年有不少企业已经关门倒闭，有些企业虽然在维持运营，但是在靠短期借贷甚至高利贷维持生计。我们当然都知道创新很重要，但怎么活下来，对我们更重要。”东莞荣升鞋业的老板王荣升说。他以前在公司花很多心思让员工提合理化建设，对生产流程和生产线也在不断地进行改进和提速，虽然是做OEM的企业，但他在新产品研发上也是不遗余力，可现在他的精力更多地花在了怎么找钱，怎么维持企业营运上。
即便是运营状况良好的很多行业顶尖企业，在创新上的投入也有限。2006年一年，IBM在研发上的投入就达到了63亿美元，占其总营收的7.7％。相比较而言，这一年，中国电子百强企业中，能达到信息产业部要求，使研发费用占到营业收入的比例超过6％者，不过区区十多家企业。其中，百强企业每年的研发经费总和，尚不及IBM一家企业，占营业收入的比重也仅为3.86％，而全行业平均水平仅为2％。用于新产品研发的资金尚且如此有限，叫CEO们如何不为创新烦恼!
众多创新成果如何取舍?
没有创新文化令人烦恼，拥有了令人羡慕的创新文化，企业高管们实质上也不轻松。“我们追求有节制的创新，创新在每个部门都可能随时产生。譬如说，营销部门会不断开辟新的渠道，企业的产品不断更新，服务部门也是新点子不断，但每一个创新都可能有风险、有成本，如果不加控制，就可能产生大问题。这么多创新成果如何取舍，有时还的确是件令人头痛的事。”携程旅行网副总裁汤澜笑言，“各个部门都希望自己的创新能被公司采用，但公司要放在整个大系统上来考量。我们的许多创新最终都需要IT的支持，譬如说，有的创新IT部门费的劲不大，就能为公司带来很好的效益，但有些创新，IT部门可能要派十几个员工努力好几个月才能完成，产生的业绩却有限，这时候，这个创新只能被pass掉。”
创新机制和人才缺乏，创新成果易被窃取
没有自己的核心技术，使诸多中国企业一直处于价值链的末端。但是，很多企业仍然把创新视为技术和产品研发人员的事，研发人员由于沉重的压力，又不得不通过抄袭等手段来完成自己的工作目标。绝大多数的研发工作者尚没有养成良好习惯，经常与客户进行很好的沟通，也没有进行很好的市场调研，更无法了解客户的现实需求，自然就无法根据市场和客户的需求进行创新。
令CEO们头痛的还有创新人才的缺乏，对实力不济的中小企业来说尤其如此。“就算是我们请到优秀的研发人才，花大力气搞出个创新成果，产品上市不到两个月，竞争对手就跟上来了。企业的创新成果很容易被对手低成本窃取。如果这个问题不能有效解决，企业的成长就在很大程度上受到制约。”王荣升苦笑着说。
跟苹果公司CEO乔布斯学创新
1 市场增长放缓，多数技术开发公司准备过紧日子的时候，仍要不断创新。
2 创新的理念可能来自走廊上的碰面，也可能来自晚上的一次电话交流。
3 创新的同时还必须懂得说“不”，以免过犹不及。
4 优秀的工程师和各种人才，需要有一种向心力使他们团结在一起。
5 CEO的大部分时间要花在前瞻性的工作上，可以把一半日常工作交给其他高层管理者。
创新决定成败!创新才有未来!从2008“中国最具创新公司”的优秀创新表现来看，这一理念正成为诸多中国企业的共识，越来越多的中国CEO，把创新放进了他们的日常议程，用创新促进企业的良性发展。但是，作为企业创新步伐的直接推动者，CEO们的笑容并非都像收获创新硕果时那么灿烂。由于种种限制，绝大多数CEO在推行创新举措时无法一帆风顺，在将企业打造成为一个创新型组织，以及通过创新举措提升企业竞争力的过程中亦有诸多烦恼。
营造创新文化不易
纵观全球知名企业，无论是IBM、苹果、HP还是3M，创新都是它们发展的不竭动力，而支持创新的，都是强大的创新文化。同理，对入选《经理人》“2008中国最具创新公司”的企业而言，优秀的创新文化仍是支持每个企业创新的强大后盾。
但真正的优秀者永远只是少数，对不少中国企业的CEO们来说，真正创新型的企业文化还是奢侈品。“我一年多前到这家企业任CEO。这家企业的多数事情习惯于惟老板是从，而且缺乏对创新的激励机制，员工只是在尽力完成本职工作，很少有人主动去认真考虑如何把工作做得更好，企业在哪些地方可以有更大的改进。很多所谓的创新建议不过是些花架子，创新往往被搞成一次次轰轰烈烈的运动，并未有自上而下，从基础岗位出发的文化。”王总，这位不愿透露具体姓名，在深圳某电子企业任CEO的受访者说，“在当前这种经营环境中，通过创新促进发展更是企业的迫切需求，但营造创新型企业文化需要时间。创新大步迈不开，企业竞争力就无法有效提升。”他说。他所在的这家企业，为几家跨国公司和中国知名企业生产配套产品，每年的产值达5亿元以上。在中国企业界，有他这种烦恼的CEO不在少数。
如何解决这个问题?IBM大中华区董事长周伟煜在接受《经理人》采访时说，“CEO需要把创新相关的事情从研发单位拿出来，变成企业整体的事情。过去提到创新，企业就会说我有多少新的科技，有多少新的发明，我注册了多少专利，但这都只是创新的一部分。只有把创新变成整个企业的一致行动，你接下来才能决定企业需要在哪个领域创新——是技术?产品?服务?业务模式?还是流程?CEO们要花时间和心思把创新的环境建立起来，要有办法让公司里的每一个人，每一天都帮你想出新的方法、新的建议。”
用于创新的资金投入有限
今年以来，受宏观环境的影响，不少企业，尤其是制造型企业的生产经营大受影响。在这种情况下，企业所能想到的第一件事，就是拿出切实有效的成本控制措施，企业的财务部门会立即行动，把与现实生产经营相关性不大的项目统统砍掉，而其中就包括很重要的项目——与创新相关的投资。但众所周知，许多创新特别是重大的技术创新，往往需要较长时间的投入，没有了资金的支持，奢谈技术创新无疑是镜花水月。
对于中小企业来说，这种情况尤为突出。“企业资金周转困难，又很难从银行拿到钱，在我们这个行业，今年有不少企业已经关门倒闭，有些企业虽然在维持运营，但是在靠短期借贷甚至高利贷维持生计。我们当然都知道创新很重要，但怎么活下来，对我们更重要。”东莞荣升鞋业的老板王荣升说。他以前在公司花很多心思让员工提合理化建设，对生产流程和生产线也在不断地进行改进和提速，虽然是做OEM的企业，但他在新产品研发上也是不遗余力，可现在他的精力更多地花在了怎么找钱，怎么维持企业营运上。
即便是运营状况良好的很多行业顶尖企业，在创新上的投入也有限。2006年一年，IBM在研发上的投入就达到了63亿美元，占其总营收的7.7％。相比较而言，这一年，中国电子百强企业中，能达到信息产业部要求，使研发费用占到营业收入的比例超过6％者，不过区区十多家企业。其中，百强企业每年的研发经费总和，尚不及IBM一家企业，占营业收入的比重也仅为3.86％，而全行业平均水平仅为2％。用于新产品研发的资金尚且如此有限，叫CEO们如何不为创新烦恼!
众多创新成果如何取舍?
没有创新文化令人烦恼，拥有了令人羡慕的创新文化，企业高管们实质上也不轻松。“我们追求有节制的创新，创新在每个部门都可能随时产生。譬如说，营销部门会不断开辟新的渠道，企业的产品不断更新，服务部门也是新点子不断，但每一个创新都可能有风险、有成本，如果不加控制，就可能产生大问题。这么多创新成果如何取舍，有时还的确是件令人头痛的事。”携程旅行网副总裁汤澜笑言，“各个部门都希望自己的创新能被公司采用，但公司要放在整个大系统上来考量。我们的许多创新最终都需要IT的支持，譬如说，有的创新IT部门费的劲不大，就能为公司带来很好的效益，但有些创新，IT部门可能要派十几个员工努力好几个月才能完成，产生的业绩却有限，这时候，这个创新只能被pass掉。”
创新机制和人才缺乏，创新成果易被窃取
没有自己的核心技术，使诸多中国企业一直处于价值链的末端。但是，很多企业仍然把创新视为技术和产品研发人员的事，研发人员由于沉重的压力，又不得不通过抄袭等手段来完成自己的工作目标。绝大多数的研发工作者尚没有养成良好习惯，经常与客户进行很好的沟通，也没有进行很好的市场调研，更无法了解客户的现实需求，自然就无法根据市场和客户的需求进行创新。
令CEO们头痛的还有创新人才的缺乏，对实力不济的中小企业来说尤其如此。“就算是我们请到优秀的研发人才，花大力气搞出个创新成果，产品上市不到两个月，竞争对手就跟上来了。企业的创新成果很容易被对手低成本窃取。如果这个问题不能有效解决，企业的成长就在很大程度上受到制约。”王荣升苦笑着说。
跟苹果公司CEO乔布斯学创新
1 市场增长放缓，多数技术开发公司准备过紧日子的时候，仍要不断创新。
2 创新的理念可能来自走廊上的碰面，也可能来自晚上的一次电话交流。
3 创新的同时还必须懂得说“不”，以免过犹不及。
4 优秀的工程师和各种人才，需要有一种向心力使他们团结在一起。
5 CEO的大部分时间要花在前瞻性的工作上，可以把一半日常工作交给其他高层管理者。