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一个传奇式创始人
追溯酷运动成败，不得不先从一个人的故事讲起：
他曾经在国内知名B2B电商平台——慧聪网打拼5年，从无名小弟做到区域总监；然后，又转战红孩子任职网络总监。在红孩子，他将公司从DH销售模式完成了向互联网B2C的转型。2010年3月，他从职业经理人变身为垂直体育用品电商——酷运动的老板，仅用6个月，就将酷运动打造成B2C行业里的一匹黑马：日均1000单，峰值超过1500单，客单价300元，销售额突破5000万元，毛利超过20‰除此，他在酷运动上线不到1年的时间，就闪电般的完成了第一轮千万美元的融资。正是由于酷运动火箭式崛起，业界知道了他的名字——朱启功。
繁华落尽，这个一心要做全品类多款式的体育用品综合网站，却在3年之后的2013年8月悄然关闭；创始人朱启功则摇身一变，成了亿玛公司的营销副总裁，这让酷运动的投资人情何以堪？
酷运动在体育用品电商之路的黯然退场，不是简单的个案，其实还是整个垂直电商行业目前大衰败的一个缩影。
“高富帅”范儿
垂直电商的高峰可追溯到2010年，那是垂直电商的黄金时代，淘宝、京东、当当、亚马逊等几家平台商在价格战中打得不可开交。在大资本的电商平台战中，垂直小品类电商开创出自己的蓝海，立足在细分品类精耕细作，挖掘细分产业的线上消费潜能，培养消费者的购物习惯。
当时，体育用品行业也在试水电子商务，阿迪达斯、李宁等一些实力雄厚的体育用品公司开始自建电子商务，还有众多运动品牌进驻到大的电商平台，除了单一的运动鞋服商城，国内聚焦和定位于体育用品综合网上商城的网站几乎没有。朱启功正是看准了这点，顺势而为，抢占了先机，与各品牌合作、整合商家，立足打造一个全系列的体育用品销售平台，既解决了企业电子商务流通渠道的问题，又为消费者提供了更多选择的机会。
创业团队的人员配备阵容可谓奢华：以朱启功为首的创业团队成员，分别出身于红孩子和当当网等知名电商，有丰富的行业背景、营销经验、技术能力，在知识杂交中实现优势互补，体现出强大的团队竞争力。
此外，朱启功还拉来具有大型运动品代理资格的大股东，出资酷运动最初的启动资金，在货源上具有他人难以企及的优势。在之后两轮融资中，领投方一一美国数字营销公司Acquity Group有着领先的多渠道电子商务和数字营销经验，2000万美元的投资让酷运动在资金链上保障充足。
与很多垂直电商“屌丝”相比，酷运动在行业中算得上是“高富帅”：没有供应链烦恼，也没有来自货源的压力，在运营推广上还有巨大的专业优势。既然酷运动生来就是“高富帅”，为何还是逃离不了死亡的厄运？
败局寻因
和所有垂直电商一样，酷运动也迫切在短期内把市场规模做大，朱启功甚至希望在5年内销售额突破20亿元。但其奉行的垂直购销商业模式的本质就是代销，而在当今B2c竞争趋势中，代销将越来越被边缘化。因为代销对公司的商品、服务和营销等管理细节都带来严峻挑战，而酷运动却始终无法根除这些问题，最终酿成兵败。
败因一：产品同质化。
既然是垂直，就要有独特的商品，保证在市场上无可替代。但酷运动没有自己的生产，它所做的，就是向耐克、阿迪达斯等运动商进行采购，然后通过自己的平台网销。因此，酷运动不可能有自己独特的商品。
酷运动这样的垂直购销商业模式，不具可持续，是在赚快钱，其商业模式软肋有三点——
首先，垂直电商只做到商品品类的垂直，比如只卖鞋、包或只卖体育用品，如果是外部采购来的商品，很容易受到淘宝、京东等大平台的竞争。
其次，商品没有个性，对于某一单品，既无买断又无包销。消费者在垂直电商上可以买到的，在淘宝、京东等大平台一样能买到，那么就不会舍近求远的去垂直电商处购买。
最后，在价格上，垂直电商面临二八理论的尴尬，前20%的畅销品创造80%的利润，而又不可能只卖这20%的畅销品。对于定位于做全品类、多款式的酷运动来说，它的商品除按男士、女士、儿童、健身、户外分类之外，最重要的一点是按运动项目分类，保证每个运动项目下的用品品类都齐全，且款式多样。因此，利润率就会被80%的滞销品给吃掉。如果砍掉这80%的品类，品类优势将不复存在。如果保留着这80%的品类，不仅会造成库存积压，而且少量采购，会降低供应商的议价能力，采购成本居高不下，直接影响其销售价格，垂直电商只能寻找垂直和规模的契合点。
败因二：服务滞后。
服务的专业化应表现在用户体验和产品的供应上。酷运动提出，要为用户提供最好的服务，但体现不明显。作为专业体育用品销售平台，如果在用户购买前，能提供专业意见指导，至少能解决用户的体验问题。但酷运动没有做到，甚至缺乏对客服的培训。
另外，垂直电商销售的货物多为代销，供应链的运营水平直接影响着其服务水平。酷运动过去一直奉行的零库存策略，看似“香艳”，但实际是乌托邦：没有库存，虽然可以控制成本风险，但当购买订单出现时，就需要再采购、运输等待、入库登记、发货处理等，而这些环节耗费的是消费者的时间。后来，酷运动在北京自己建了库房，希望通过建立一个低库房警戒线，以保证用户的体验，但对货物疏于控制、发货太慢、缺货等问题却没有花费精力去解决。对垂直电商来说，即使有大量用户，要达到全国建仓库的区域销售规模还是很难，这直接导致配送成本居高不下、送货速度难以提升。
败因三：营销低效。
电商的营销就是经营用户。酷运动的用户是一些低年龄人群，这些人的特点是：购买频率低，多为一次性顾客，要激发这些人的购买欲，酷运动就要不停推广、加大营销力度，这等同于每次都是开拓新用户，因此营销费用很高，
更重要的是，酷运动的用户群对价格非常敏感，喜欢在购买前比价。而采购量不大，以及坚持零库存策略，酷运动在价格上，缺乏综合电商低成本优势带来的价格竞争力，这就难培育用户的忠诚度。同时，从用户习惯上.用户都希望一站式购物，解决所有的需求，这一点大型电商比之更有先天优势。
在营销打法上，酷运动沿用垂直电商普遍“打广告、换流量”的策略，先后取得的2000万美元的投融资，支持着酷运动高举高打的大手笔。2011年，酷运动的广告投放排名全国第10位，支付的营销成本显然不低。然而，直到酷运动倒下，巨大的营销投入也未能帮助酷运动完成这个标准动作。
正是因为垂直电商在产品、服务、营销上没有形成竞争优势，无法有效进行市场规模扩张，较长时间的巨大亏损带来的资金危机，最终使企业走向衰落。
酷运动的败局，给其它垂直电商敲响了警钟。要避免被淘汰，垂直电商就需要重新思考自己的垂直购销模式，以及围绕这一模式下的商品、服务、营销的策略。商业模式是生意成败的关键：单一的垂直是否可以向多元化垂直转变？简单的购销，是否可以向局部自行生产和定制战略转变？因此，垂直电商在产品上，首先争取对某些单品的买断和包销，然后逐步向大类产品拓展：在服务和营销上，可以发挥大数据营销的作用，进行大数据渠道优化，精准营销信息推送，线上与线下营销的连接，甚至可以借助综合电商平台和移动互联工具推广产品销量，找到自己的生态链。
编辑/石祥新
追溯酷运动成败，不得不先从一个人的故事讲起：
他曾经在国内知名B2B电商平台——慧聪网打拼5年，从无名小弟做到区域总监；然后，又转战红孩子任职网络总监。在红孩子，他将公司从DH销售模式完成了向互联网B2C的转型。2010年3月，他从职业经理人变身为垂直体育用品电商——酷运动的老板，仅用6个月，就将酷运动打造成B2C行业里的一匹黑马：日均1000单，峰值超过1500单，客单价300元，销售额突破5000万元，毛利超过20‰除此，他在酷运动上线不到1年的时间，就闪电般的完成了第一轮千万美元的融资。正是由于酷运动火箭式崛起，业界知道了他的名字——朱启功。
繁华落尽，这个一心要做全品类多款式的体育用品综合网站，却在3年之后的2013年8月悄然关闭；创始人朱启功则摇身一变，成了亿玛公司的营销副总裁，这让酷运动的投资人情何以堪？
酷运动在体育用品电商之路的黯然退场，不是简单的个案，其实还是整个垂直电商行业目前大衰败的一个缩影。
“高富帅”范儿
垂直电商的高峰可追溯到2010年，那是垂直电商的黄金时代，淘宝、京东、当当、亚马逊等几家平台商在价格战中打得不可开交。在大资本的电商平台战中，垂直小品类电商开创出自己的蓝海，立足在细分品类精耕细作，挖掘细分产业的线上消费潜能，培养消费者的购物习惯。
当时，体育用品行业也在试水电子商务，阿迪达斯、李宁等一些实力雄厚的体育用品公司开始自建电子商务，还有众多运动品牌进驻到大的电商平台，除了单一的运动鞋服商城，国内聚焦和定位于体育用品综合网上商城的网站几乎没有。朱启功正是看准了这点，顺势而为，抢占了先机，与各品牌合作、整合商家，立足打造一个全系列的体育用品销售平台，既解决了企业电子商务流通渠道的问题，又为消费者提供了更多选择的机会。
创业团队的人员配备阵容可谓奢华：以朱启功为首的创业团队成员，分别出身于红孩子和当当网等知名电商，有丰富的行业背景、营销经验、技术能力，在知识杂交中实现优势互补，体现出强大的团队竞争力。
此外，朱启功还拉来具有大型运动品代理资格的大股东，出资酷运动最初的启动资金，在货源上具有他人难以企及的优势。在之后两轮融资中，领投方一一美国数字营销公司Acquity Group有着领先的多渠道电子商务和数字营销经验，2000万美元的投资让酷运动在资金链上保障充足。
与很多垂直电商“屌丝”相比，酷运动在行业中算得上是“高富帅”：没有供应链烦恼，也没有来自货源的压力，在运营推广上还有巨大的专业优势。既然酷运动生来就是“高富帅”，为何还是逃离不了死亡的厄运？
败局寻因
和所有垂直电商一样，酷运动也迫切在短期内把市场规模做大，朱启功甚至希望在5年内销售额突破20亿元。但其奉行的垂直购销商业模式的本质就是代销，而在当今B2c竞争趋势中，代销将越来越被边缘化。因为代销对公司的商品、服务和营销等管理细节都带来严峻挑战，而酷运动却始终无法根除这些问题，最终酿成兵败。
败因一：产品同质化。
既然是垂直，就要有独特的商品，保证在市场上无可替代。但酷运动没有自己的生产，它所做的，就是向耐克、阿迪达斯等运动商进行采购，然后通过自己的平台网销。因此，酷运动不可能有自己独特的商品。
酷运动这样的垂直购销商业模式，不具可持续，是在赚快钱，其商业模式软肋有三点——
首先，垂直电商只做到商品品类的垂直，比如只卖鞋、包或只卖体育用品，如果是外部采购来的商品，很容易受到淘宝、京东等大平台的竞争。
其次，商品没有个性，对于某一单品，既无买断又无包销。消费者在垂直电商上可以买到的，在淘宝、京东等大平台一样能买到，那么就不会舍近求远的去垂直电商处购买。
最后，在价格上，垂直电商面临二八理论的尴尬，前20%的畅销品创造80%的利润，而又不可能只卖这20%的畅销品。对于定位于做全品类、多款式的酷运动来说，它的商品除按男士、女士、儿童、健身、户外分类之外，最重要的一点是按运动项目分类，保证每个运动项目下的用品品类都齐全，且款式多样。因此，利润率就会被80%的滞销品给吃掉。如果砍掉这80%的品类，品类优势将不复存在。如果保留着这80%的品类，不仅会造成库存积压，而且少量采购，会降低供应商的议价能力，采购成本居高不下，直接影响其销售价格，垂直电商只能寻找垂直和规模的契合点。
败因二：服务滞后。
服务的专业化应表现在用户体验和产品的供应上。酷运动提出，要为用户提供最好的服务，但体现不明显。作为专业体育用品销售平台，如果在用户购买前，能提供专业意见指导，至少能解决用户的体验问题。但酷运动没有做到，甚至缺乏对客服的培训。
另外，垂直电商销售的货物多为代销，供应链的运营水平直接影响着其服务水平。酷运动过去一直奉行的零库存策略，看似“香艳”，但实际是乌托邦：没有库存，虽然可以控制成本风险，但当购买订单出现时，就需要再采购、运输等待、入库登记、发货处理等，而这些环节耗费的是消费者的时间。后来，酷运动在北京自己建了库房，希望通过建立一个低库房警戒线，以保证用户的体验，但对货物疏于控制、发货太慢、缺货等问题却没有花费精力去解决。对垂直电商来说，即使有大量用户，要达到全国建仓库的区域销售规模还是很难，这直接导致配送成本居高不下、送货速度难以提升。
败因三：营销低效。
电商的营销就是经营用户。酷运动的用户是一些低年龄人群，这些人的特点是：购买频率低，多为一次性顾客，要激发这些人的购买欲，酷运动就要不停推广、加大营销力度，这等同于每次都是开拓新用户，因此营销费用很高，
更重要的是，酷运动的用户群对价格非常敏感，喜欢在购买前比价。而采购量不大，以及坚持零库存策略，酷运动在价格上，缺乏综合电商低成本优势带来的价格竞争力，这就难培育用户的忠诚度。同时，从用户习惯上.用户都希望一站式购物，解决所有的需求，这一点大型电商比之更有先天优势。
在营销打法上，酷运动沿用垂直电商普遍“打广告、换流量”的策略，先后取得的2000万美元的投融资，支持着酷运动高举高打的大手笔。2011年，酷运动的广告投放排名全国第10位，支付的营销成本显然不低。然而，直到酷运动倒下，巨大的营销投入也未能帮助酷运动完成这个标准动作。
正是因为垂直电商在产品、服务、营销上没有形成竞争优势，无法有效进行市场规模扩张，较长时间的巨大亏损带来的资金危机，最终使企业走向衰落。
酷运动的败局，给其它垂直电商敲响了警钟。要避免被淘汰，垂直电商就需要重新思考自己的垂直购销模式，以及围绕这一模式下的商品、服务、营销的策略。商业模式是生意成败的关键：单一的垂直是否可以向多元化垂直转变？简单的购销，是否可以向局部自行生产和定制战略转变？因此，垂直电商在产品上，首先争取对某些单品的买断和包销，然后逐步向大类产品拓展：在服务和营销上，可以发挥大数据营销的作用，进行大数据渠道优化，精准营销信息推送，线上与线下营销的连接，甚至可以借助综合电商平台和移动互联工具推广产品销量，找到自己的生态链。
编辑/石祥新