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一、刚牌字典
易经乾卦的“彖辞”中“大哉乾元，万物资始”，“乾道变化，各正性命”，是说乾卦表明了创造万物的必然性，决定世上一切的命运。在必然的命运面前，人们应如何呢？乾卦的“象辞”说：“天行健，君子以自强不息。”可见，这里“自强不息”的含义是在命运面前不低头，不懈地奋斗、进取。自强不息、强者更强，乾对企业来说代表经营方向，与发展速度，刚有硬、坚强、刚强、刚直、刚烈、刚劲、刚健、刚毅等内涵，强调优点、优势、乐观、积极面。中国传统文化所倡导的智、信、仁、义、礼、勇、严，都是强调人的思想要不断进取，品德要不断完善。
彼得·德鲁克提出企业的五个基本问题，我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾客的认知价值是什么？我们追求的结果是什么？我们的计划是什么？这五个问题融会了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验，指出了不断满足客户的需要是企业的必然使命。
因此，我认为企业快速发展，作为一个总裁，首先也要解决五个问题，企业长远的目标是什么？企业是否有不现实的目标？企业如何确立正确的企业目标？企业有多大决心？企业怎样快速发展？西方有人提出改变一生的五句话：优秀是一种习惯；生命是一种过程；两点之间最短的距离并不一定是直线；只有知道如何停止的人才知道如何加快速度；放弃是一种智慧，缺陷是一种恩惠——也是从五个角度说明人生的智慧是需要不断地进取与追求。目前企业家所认同的六个西格玛、精益生产、执行力、零库存等现代管理思想，都是强调企业管理刚的一面。
二、刚牌法制
刚正：力量与坚持更大
刚直：专业与执著更专
刚强：速度与效率更快
刚劲：创新与变化更新
刚健：挑战与完美更高
1．总裁的战略要刚正，空间要更大，用时间创造空间
案例：巴菲特的标准与坚持
企业家的成功首先在于执著坚持，但是前提是要有正确的标准与方向。股神巴菲特购买股票的基础是：假设次日关闭股市、或在5年之内不再重新开放。正是这种我们中国人几乎不可理喻的风险意识，成就了他的价值投资理论，也成就了华尔街之神的美誉。
在变幻莫测的资本市场，人们急需巴菲特秘诀，巴菲特的巨大成就取决于两个要点是，他建立了一个标准即众所周知的投资五点要素(第一是收益，第二是股本回报率，第三是没有债务，第四是在收购企业的同时还聘请这个企业的管理人士，第五就是这个企业必须从事的是一种比较简单的业务)。这五个要点大家都知道，但是巴菲特与众不同的地方在于很少有人能数十年如一日地坚持下去，而巴菲特做到了。
2．总裁的文化要刚直，12345，通过步骤、流程与标准形成文化
案例：联想文化的专业与执着
刚直指的是企业的专业化道路要专一、专业、专心、执著。据报道，联想集团在柳传志的领导下，企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的。为了方便记忆，他们用“12345”来表示，是指“一种文化”，2是指“两种意识”，3是指“3个三”，4是指“4个四”，5是指“五个转变”。
一种文化：联想就是要建立一种以人为本、客户至上的文化。
两种意识：联想所倡导的两种意识是客户意识和经营意识。联想倡导客户意识具体体现在四个方面，一是对待客户最终方面；二是对待合作伙伴方面；三是对待部门间的合作方面；四是上下级的关系方面。联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元到现在成为国际企业，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。
3个“三”：第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这5个“三”可是联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司的员工。
管理三要素，就是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。做事三原则是指在联想电脑公司做任何工作都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范。在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好用户的界面，给用户一个满意的处理”；第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”；第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。
4个“四”：第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。
“五个转变”：
五个转变是1998年年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体员工提出的要求。这五个转变是：
(1)由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作转变为以目标为导向主动地推进工作；
(2)由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责转变为对岗位职责和工作目标负责；
(3)由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责转变为对广义的“客户”(内、外)负责；
(4)由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；
(5)由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化定量管理。
要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。
3．总裁的执行要刚强，动作更快，高标准支持高速度
案例：华为的速度
作为中国IT行业的旗舰之一，华为技术有限公司的发展速度国内罕见，华为发展的超速度源于技术创新的超速度。在华为的员工队伍中，技术研究及开发人员占员工总数的46．5％。华为拥有4个海外研究所和7个国内研究所。华为每年将销售额的10％以上作为科研投入。华为对研制推出新产品(技术)的做法是，一批投入规模商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立项程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧取新。对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。无论是最早的移动电话的GSM系统，还是目前热门的CDMA、GPRS系统；无论是调制解调器上网时代，还是目前的宽带上网，华为总能结合国内外先进技术，在第一时间拿出符合中国国情的业务解决方案，同时采用客户解决方案模式销售自己的设备和技术。由于技术领先优势明显，中国移动、联通、网 通、铁通等大客户纷纷与之建立长期的合作方案，大单纷至沓来，虽然华为方面没有透露具体的利润情况，据估计每年的净利润应有数十亿元。
4．总裁的创新能力要刚劲，更新，速度适应变化
案例：东利行的创新与变化
腾讯公司的成功是一个奇迹。腾讯公司的背后同样还有一个企业创新的奇迹，以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司，看准了QQ小企鹅形象在商业领域拓展的前景，在2000年12月与QQ的所有者腾讯公司签署了为期7年的QQ形象有偿使用协议。在签署协议前，东利行对QQ用户进行了深入调查，发现乐意通过QQ聊天的用户以年轻人为主，而他们对时尚产品的购买能力极强。于是，东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在1 4～26岁青少年。随后，东利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等10大类1 06个系列，约1 000种带QQ标志的产品。东利行先通过形象授权获得一笔收入，当授权产品种类达到一定数量后，2001年，东利行的第一家“q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业。专卖店甫一开张就受到Q迷们的大力追捧，日营业额已逾10万元，超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。东利行还有第三步，即广招加盟。开专卖店并不是东利行获取利润的最终方式。在他们的计划中，最大的利润将来源于加盟商店。说白了，广州北京路上的专卖店不过是东利行的一个样板店，它的用处是向潜在的加盟者展示可观的商业效益。换句话说，广州北京路上的专卖店不过是东行利抛出的一个饵，他们的目的是钓后面更多的鱼。短短数月，“q-Gen”已经拥有了100多家加盟商，遍布全国各大城市。一个小小的卡通形象，由于创新的思维就让东利行在极短的时间内尝尽了甜头，由于QQ的知名度，部分QQ商品的毛利率在50％以上。
5．总裁的追求要刚健，要求更高，变化挑战完美
案例：GE的挑战与完美
美国通用电气公司(简称GE)从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。特别是杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长，GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。
通用成功的原因之一是追求完美。上世纪80年代初，韦尔奇初掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。经过10年调整，到上世纪90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
通用的成功原因之二是挑战极限。“视客户为赢家”是GE的经营之道。公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。为此，GE视产品与服务的品质为生命，而且在六个西格玛(6 sigma)管理中找到了提高质量的有效途径。世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平，即99．99966％的合格率，每百万次操作中只能有3．4个失误。这是一个很高的几乎达到极限的标准，但GEL都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。他们转变管理模式，从修改和检测产品转为修改生产过程，确保产品一经生产出来就完美无瑕，从而实现GE向市场提供绝对无缺陷产品与服务的目标。为实现这一极限目标，GE把六个西格玛标准落实到全球各公司，所有员工必须接受相关培训。六个西格玛管理的推行，不仅在GE的企业文化中深深扎下根来，而且到1999年末已给GE带来超过20亿美元的巨大收益。
易经乾卦的“彖辞”中“大哉乾元，万物资始”，“乾道变化，各正性命”，是说乾卦表明了创造万物的必然性，决定世上一切的命运。在必然的命运面前，人们应如何呢？乾卦的“象辞”说：“天行健，君子以自强不息。”可见，这里“自强不息”的含义是在命运面前不低头，不懈地奋斗、进取。自强不息、强者更强，乾对企业来说代表经营方向，与发展速度，刚有硬、坚强、刚强、刚直、刚烈、刚劲、刚健、刚毅等内涵，强调优点、优势、乐观、积极面。中国传统文化所倡导的智、信、仁、义、礼、勇、严，都是强调人的思想要不断进取，品德要不断完善。
彼得·德鲁克提出企业的五个基本问题，我们的使命是什么？我们的顾客是谁？顾客的认知价值是什么？我们追求的结果是什么？我们的计划是什么？这五个问题融会了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验，指出了不断满足客户的需要是企业的必然使命。
因此，我认为企业快速发展，作为一个总裁，首先也要解决五个问题，企业长远的目标是什么？企业是否有不现实的目标？企业如何确立正确的企业目标？企业有多大决心？企业怎样快速发展？西方有人提出改变一生的五句话：优秀是一种习惯；生命是一种过程；两点之间最短的距离并不一定是直线；只有知道如何停止的人才知道如何加快速度；放弃是一种智慧，缺陷是一种恩惠——也是从五个角度说明人生的智慧是需要不断地进取与追求。目前企业家所认同的六个西格玛、精益生产、执行力、零库存等现代管理思想，都是强调企业管理刚的一面。
二、刚牌法制
刚正：力量与坚持更大
刚直：专业与执著更专
刚强：速度与效率更快
刚劲：创新与变化更新
刚健：挑战与完美更高
1．总裁的战略要刚正，空间要更大，用时间创造空间
案例：巴菲特的标准与坚持
企业家的成功首先在于执著坚持，但是前提是要有正确的标准与方向。股神巴菲特购买股票的基础是：假设次日关闭股市、或在5年之内不再重新开放。正是这种我们中国人几乎不可理喻的风险意识，成就了他的价值投资理论，也成就了华尔街之神的美誉。
在变幻莫测的资本市场，人们急需巴菲特秘诀，巴菲特的巨大成就取决于两个要点是，他建立了一个标准即众所周知的投资五点要素(第一是收益，第二是股本回报率，第三是没有债务，第四是在收购企业的同时还聘请这个企业的管理人士，第五就是这个企业必须从事的是一种比较简单的业务)。这五个要点大家都知道，但是巴菲特与众不同的地方在于很少有人能数十年如一日地坚持下去，而巴菲特做到了。
2．总裁的文化要刚直，12345，通过步骤、流程与标准形成文化
案例：联想文化的专业与执着
刚直指的是企业的专业化道路要专一、专业、专心、执著。据报道，联想集团在柳传志的领导下，企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的。为了方便记忆，他们用“12345”来表示，是指“一种文化”，2是指“两种意识”，3是指“3个三”，4是指“4个四”，5是指“五个转变”。
一种文化：联想就是要建立一种以人为本、客户至上的文化。
两种意识：联想所倡导的两种意识是客户意识和经营意识。联想倡导客户意识具体体现在四个方面，一是对待客户最终方面；二是对待合作伙伴方面；三是对待部门间的合作方面；四是上下级的关系方面。联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元到现在成为国际企业，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。
3个“三”：第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这5个“三”可是联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司的员工。
管理三要素，就是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。做事三原则是指在联想电脑公司做任何工作都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定”。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范。在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好用户的界面，给用户一个满意的处理”；第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”；第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。
4个“四”：第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。
“五个转变”：
五个转变是1998年年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体员工提出的要求。这五个转变是：
(1)由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作转变为以目标为导向主动地推进工作；
(2)由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责转变为对岗位职责和工作目标负责；
(3)由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责转变为对广义的“客户”(内、外)负责；
(4)由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；
(5)由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化定量管理。
要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。
3．总裁的执行要刚强，动作更快，高标准支持高速度
案例：华为的速度
作为中国IT行业的旗舰之一，华为技术有限公司的发展速度国内罕见，华为发展的超速度源于技术创新的超速度。在华为的员工队伍中，技术研究及开发人员占员工总数的46．5％。华为拥有4个海外研究所和7个国内研究所。华为每年将销售额的10％以上作为科研投入。华为对研制推出新产品(技术)的做法是，一批投入规模商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立项程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧取新。对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。无论是最早的移动电话的GSM系统，还是目前热门的CDMA、GPRS系统；无论是调制解调器上网时代，还是目前的宽带上网，华为总能结合国内外先进技术，在第一时间拿出符合中国国情的业务解决方案，同时采用客户解决方案模式销售自己的设备和技术。由于技术领先优势明显，中国移动、联通、网 通、铁通等大客户纷纷与之建立长期的合作方案，大单纷至沓来，虽然华为方面没有透露具体的利润情况，据估计每年的净利润应有数十亿元。
4．总裁的创新能力要刚劲，更新，速度适应变化
案例：东利行的创新与变化
腾讯公司的成功是一个奇迹。腾讯公司的背后同样还有一个企业创新的奇迹，以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司，看准了QQ小企鹅形象在商业领域拓展的前景，在2000年12月与QQ的所有者腾讯公司签署了为期7年的QQ形象有偿使用协议。在签署协议前，东利行对QQ用户进行了深入调查，发现乐意通过QQ聊天的用户以年轻人为主，而他们对时尚产品的购买能力极强。于是，东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在1 4～26岁青少年。随后，东利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等10大类1 06个系列，约1 000种带QQ标志的产品。东利行先通过形象授权获得一笔收入，当授权产品种类达到一定数量后，2001年，东利行的第一家“q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业。专卖店甫一开张就受到Q迷们的大力追捧，日营业额已逾10万元，超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。东利行还有第三步，即广招加盟。开专卖店并不是东利行获取利润的最终方式。在他们的计划中，最大的利润将来源于加盟商店。说白了，广州北京路上的专卖店不过是东利行的一个样板店，它的用处是向潜在的加盟者展示可观的商业效益。换句话说，广州北京路上的专卖店不过是东行利抛出的一个饵，他们的目的是钓后面更多的鱼。短短数月，“q-Gen”已经拥有了100多家加盟商，遍布全国各大城市。一个小小的卡通形象，由于创新的思维就让东利行在极短的时间内尝尽了甜头，由于QQ的知名度，部分QQ商品的毛利率在50％以上。
5．总裁的追求要刚健，要求更高，变化挑战完美
案例：GE的挑战与完美
美国通用电气公司(简称GE)从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。特别是杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长，GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。
通用成功的原因之一是追求完美。上世纪80年代初，韦尔奇初掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。经过10年调整，到上世纪90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
通用的成功原因之二是挑战极限。“视客户为赢家”是GE的经营之道。公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。为此，GE视产品与服务的品质为生命，而且在六个西格玛(6 sigma)管理中找到了提高质量的有效途径。世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平，即99．99966％的合格率，每百万次操作中只能有3．4个失误。这是一个很高的几乎达到极限的标准，但GEL都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。他们转变管理模式，从修改和检测产品转为修改生产过程，确保产品一经生产出来就完美无瑕，从而实现GE向市场提供绝对无缺陷产品与服务的目标。为实现这一极限目标，GE把六个西格玛标准落实到全球各公司，所有员工必须接受相关培训。六个西格玛管理的推行，不仅在GE的企业文化中深深扎下根来，而且到1999年末已给GE带来超过20亿美元的巨大收益。