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误区一：“时装”概念
张先生是一家建筑材料生产企业的老板，这些年来企业的生产及销售业绩一直不错，每到生产旺季，他都要从人才市场招进大量的人员。但在完成了生产销售任务之后，这些被招来应急的员工就会因为种种理由而被裁减或离职。公司副总汪涵曾就此事向张先生多次提过意见，这样下去对整个企业的长远发展极其不利。然而在张先生看来，人才就是“时装”，需要的时候穿上，季节一过就要脱下；人才市场有的是人，只要出得起价钱随时都可以找一大群回来。
结果，这家企业里的员工流动性很大，包括一些业务和生产骨干也常常被人挖走。而这一切都没有引起张先生足够的警惕。2002年底，副总汪涵因种种原因离开公司自立门户，在他离去的同时，企业一半以上的销售和生产骨干也集体辞职准备跟随他创业。张先生这下慌了，他一方面通过法律手段准备起诉汪涵，控告其采用不正当手段挖墙脚，另一方面又亲自出面许以高薪游说那些欲辞职的员工留下。然而这一切为时已晚，由于当初招聘时的随意，企业与这些员工根本就没有签订过正规的用工合同，更谈不上相关的约束和义务，员工们也都对张总这些年来的所作所为感到寒心。张先生的企业因此元气大伤。
张先生所遇到的状况其实也是许多中小企业目前普遍面临的问题，员工不是“时装”，也不是普通的“商品”，他们是一个特殊的群体，有自己的感情，对外部环境的反应非常敏感，工资和奖金并不能换来百分之百的“忠诚”，高薪固然很重要，但是决定员工最后选择的往往是企业的整体环境。据一份对企业员工的调查显示，在所有的激励因素中，员工对企业的“认同感”排在了第一位，接下来是工作成就感、晋升机会以及对工作本身的兴趣等，而高薪只排在了第五位。这里所说的员工对企业的“认同感”不仅包括对公司管理制度的看法、与管理层的关系、工作条件及所处地位，同时还包括一个良好的、有长远预期目标的、稳定的工作环境。
误区二：好马不吃回头草
中国有句俗话：“好马不吃回头草”。现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见，受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识，现代人力资源管理体系中关于“惜才理念”的范畴是很宽泛的，人才的跳槽离去是公司的一种损失，人才跳槽之后的经历对他们而言是一份宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。这样的人才对公司来说远比一个新手重要。
分析数据表明，雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费超过了需要支付给该员工的个人薪酬，但是如果这个人原本就熟悉公司现有的业务流程，就能够顺畅地与公司管理层进行沟通，并且无需支付上岗前的培训费用。
误区三：离职不沟通
B公司是一家中等规模的广告公司，有员工50人左右，下设业务部、设计部、工程部等部门。由于采取部门经理负责制，并且也没有单设人力资源管理部门，所以总经理康鹏对一般员工的个人情况并不是特别了解，与普通员工之间也很少进行单独谈话，这些员工的雇佣和解聘一般都是由部门经理操作，总经理只需要在最终决议上签一个名就行了。
自从两年前康鹏任命原总经理助理季晓彬为业务部经理之后，这个部门的人员流动率比原来高了许多，很多业务员做了半年不到就离职了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，对此康鹏一直有点纳闷，但碍于制度又不好多问。两个月前在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小路，现在小路是另一家大型广告公司的部门经理。在闲谈中小路告诉康鹏，季晓彬作为总经理助理确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总想办法据为已有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择了跳槽。
美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系，年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，公司就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。对于那些采取分级制度按层次管理的公司来说，许多基层人员的要求及意见往往在送达高层管理人员之前，便已经被层层消磨扼杀。由于缺乏有效的沟通措施，许多公司一方面不断招人，另一方面大量的人才也在不断流失却不知其因。
其实，那些任职时间超过3年的一般管理人员正是公司的中坚分子。这些人的年龄一般都在40岁以下，年富力强，充满活力并且经验丰富，他们默默工作却缺乏高层关注，奖励和升迁的机会也少得可怜。对这些员工来说，适当的沟通和升迁机会是防止他们跳槽的最好办法。因此，要让雇员相信，公司高层管理人员时刻在关注着他们的工作成绩并非常乐意倾听他们的意见和要求，只要有能力，他们会拥有很好的个人发展机会。
对于离职的员工，企业主管应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。通过谈话可以了解到离职者对公司管理层及所供职岗位的一些看法，根据实际情况对其工作环境和薪资结构进行调整，防止继续发生类似情况另外，与离职员工好说好散，也可以尽量避免一个潜在竞争对手的威胁。
误区四：内部无创业
小杨是某地一家日报的记者，5年前大学毕业来到这家报社做见习记者，到现在已经是经济部的业务骨干，几年中他写出了不少有社会影响的报道，省一级的新闻奖拿了好几个，按理说他现在正处在事业发展的上升阶段，然而最近一段时间他却在划算着跳槽，去省城一家经济报社应聘做记者。
其实小杨这样做也是迫不得已，由于报社至今还在实行多年以前的管理机制，他在外面辛苦跑几天写出来一篇报道只能拿到10块钱补助，并且还是要在完成每月的定额任务的情况下才能拿到。当然报社领导也有自己的想法，记者们已经拿了工资，到外面跑新闻写报道是份内的事情。以小杨所在的部门为例，几个年轻记者一天到晚在外面跑，每月能够完成二十来篇稿子，然而月收入却还比不上那些一个月只发几篇稿子的老记者，因为他们的职称与工龄都是这些年轻人无法与之相比的。传统的管理机制严重束缚了年轻人的工作热情与创新能力。
在许多中小企业主们看来，创业是少数人的事情，对于多数员工来说只要做好自己的本职工作就行了，然而一个优秀的企业员工是不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时，却无法满足自身创业欲望的。这种情况长此以往所导致的后果只有两个：自我消沉或者跳槽离职。这两个结果都是企业主所不愿意看到的，在这种背景下，“内部创业”的概念应运而生。
所谓内部创业，是指由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文印、餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等内部创业公司。目前华为集团在全国范围内的工程调试及安装项目几乎都是由这些内创公司完成的。
张先生是一家建筑材料生产企业的老板，这些年来企业的生产及销售业绩一直不错，每到生产旺季，他都要从人才市场招进大量的人员。但在完成了生产销售任务之后，这些被招来应急的员工就会因为种种理由而被裁减或离职。公司副总汪涵曾就此事向张先生多次提过意见，这样下去对整个企业的长远发展极其不利。然而在张先生看来，人才就是“时装”，需要的时候穿上，季节一过就要脱下；人才市场有的是人，只要出得起价钱随时都可以找一大群回来。
结果，这家企业里的员工流动性很大，包括一些业务和生产骨干也常常被人挖走。而这一切都没有引起张先生足够的警惕。2002年底，副总汪涵因种种原因离开公司自立门户，在他离去的同时，企业一半以上的销售和生产骨干也集体辞职准备跟随他创业。张先生这下慌了，他一方面通过法律手段准备起诉汪涵，控告其采用不正当手段挖墙脚，另一方面又亲自出面许以高薪游说那些欲辞职的员工留下。然而这一切为时已晚，由于当初招聘时的随意，企业与这些员工根本就没有签订过正规的用工合同，更谈不上相关的约束和义务，员工们也都对张总这些年来的所作所为感到寒心。张先生的企业因此元气大伤。
张先生所遇到的状况其实也是许多中小企业目前普遍面临的问题，员工不是“时装”，也不是普通的“商品”，他们是一个特殊的群体，有自己的感情，对外部环境的反应非常敏感，工资和奖金并不能换来百分之百的“忠诚”，高薪固然很重要，但是决定员工最后选择的往往是企业的整体环境。据一份对企业员工的调查显示，在所有的激励因素中，员工对企业的“认同感”排在了第一位，接下来是工作成就感、晋升机会以及对工作本身的兴趣等，而高薪只排在了第五位。这里所说的员工对企业的“认同感”不仅包括对公司管理制度的看法、与管理层的关系、工作条件及所处地位，同时还包括一个良好的、有长远预期目标的、稳定的工作环境。
误区二：好马不吃回头草
中国有句俗话：“好马不吃回头草”。现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见，受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识，现代人力资源管理体系中关于“惜才理念”的范畴是很宽泛的，人才的跳槽离去是公司的一种损失，人才跳槽之后的经历对他们而言是一份宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。这样的人才对公司来说远比一个新手重要。
分析数据表明，雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费超过了需要支付给该员工的个人薪酬，但是如果这个人原本就熟悉公司现有的业务流程，就能够顺畅地与公司管理层进行沟通，并且无需支付上岗前的培训费用。
误区三：离职不沟通
B公司是一家中等规模的广告公司，有员工50人左右，下设业务部、设计部、工程部等部门。由于采取部门经理负责制，并且也没有单设人力资源管理部门，所以总经理康鹏对一般员工的个人情况并不是特别了解，与普通员工之间也很少进行单独谈话，这些员工的雇佣和解聘一般都是由部门经理操作，总经理只需要在最终决议上签一个名就行了。
自从两年前康鹏任命原总经理助理季晓彬为业务部经理之后，这个部门的人员流动率比原来高了许多，很多业务员做了半年不到就离职了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，对此康鹏一直有点纳闷，但碍于制度又不好多问。两个月前在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小路，现在小路是另一家大型广告公司的部门经理。在闲谈中小路告诉康鹏，季晓彬作为总经理助理确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总想办法据为已有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择了跳槽。
美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系，年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，公司就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。对于那些采取分级制度按层次管理的公司来说，许多基层人员的要求及意见往往在送达高层管理人员之前，便已经被层层消磨扼杀。由于缺乏有效的沟通措施，许多公司一方面不断招人，另一方面大量的人才也在不断流失却不知其因。
其实，那些任职时间超过3年的一般管理人员正是公司的中坚分子。这些人的年龄一般都在40岁以下，年富力强，充满活力并且经验丰富，他们默默工作却缺乏高层关注，奖励和升迁的机会也少得可怜。对这些员工来说，适当的沟通和升迁机会是防止他们跳槽的最好办法。因此，要让雇员相信，公司高层管理人员时刻在关注着他们的工作成绩并非常乐意倾听他们的意见和要求，只要有能力，他们会拥有很好的个人发展机会。
对于离职的员工，企业主管应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。通过谈话可以了解到离职者对公司管理层及所供职岗位的一些看法，根据实际情况对其工作环境和薪资结构进行调整，防止继续发生类似情况另外，与离职员工好说好散，也可以尽量避免一个潜在竞争对手的威胁。
误区四：内部无创业
小杨是某地一家日报的记者，5年前大学毕业来到这家报社做见习记者，到现在已经是经济部的业务骨干，几年中他写出了不少有社会影响的报道，省一级的新闻奖拿了好几个，按理说他现在正处在事业发展的上升阶段，然而最近一段时间他却在划算着跳槽，去省城一家经济报社应聘做记者。
其实小杨这样做也是迫不得已，由于报社至今还在实行多年以前的管理机制，他在外面辛苦跑几天写出来一篇报道只能拿到10块钱补助，并且还是要在完成每月的定额任务的情况下才能拿到。当然报社领导也有自己的想法，记者们已经拿了工资，到外面跑新闻写报道是份内的事情。以小杨所在的部门为例，几个年轻记者一天到晚在外面跑，每月能够完成二十来篇稿子，然而月收入却还比不上那些一个月只发几篇稿子的老记者，因为他们的职称与工龄都是这些年轻人无法与之相比的。传统的管理机制严重束缚了年轻人的工作热情与创新能力。
在许多中小企业主们看来，创业是少数人的事情，对于多数员工来说只要做好自己的本职工作就行了，然而一个优秀的企业员工是不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时，却无法满足自身创业欲望的。这种情况长此以往所导致的后果只有两个：自我消沉或者跳槽离职。这两个结果都是企业主所不愿意看到的，在这种背景下，“内部创业”的概念应运而生。
所谓内部创业，是指由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文印、餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等内部创业公司。目前华为集团在全国范围内的工程调试及安装项目几乎都是由这些内创公司完成的。