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策略创新之一：从发现害户的另类需求中制定策略
个案1 从客户的需求中制定新策略
郑友辉 洪 磊
王力是阳宏公司的总裁，最近正苦恼不已。阳宏公司是一家制造企业，主要业务是机加工。由于阳宏公司非常重视高薪聘请从国有企业退休的工程师、技术工人和投资高技术设备，其卓越的加工能力和技术能力在业内有口皆碑。但这样的小型制造厂在当地并不少。为了抢业务，大家都以低价格吸引客户。德高公司是阳宏最大的顾客，双方长期合作一直很愉快。但最近有数家竞争者以低价拉拢德高。昨天，德高的韩总打电话过来，希望价格能下降5％，其他客户也有类似的要求。
德高公司一直就在军用瞄准器产品上和军方合作。但遗憾的是，德高的核心技术集中在光学系统上，在产品的结构设计上存在较大不足。这方面技术的缺失一直影响着德高公司瞄准器的竞争力。德高的主要问题在于产品的结构设计上，而这方面正是阳宏的优势。阳宏决定帮助德高解决产品结构设计上的问题。
德高对这种合作方式很有积极性，和阳宏进行了很多技术上的交流，并带着阳宏的工程师拜访了军方的相关人员。一些王力一直不太明白的情况现在终于完整地浮出水面。德高瞄准器在光学相关技术的研发上没有问题，甚至很有独到之处。但在结构设计上，德高主要是仿造国外的产品。这样，在瞄准器和军方现有装备的一体化上就存在很大的问题。军方需要的是全面考虑武器整体设计，体现一体化的专门结构设计方案，但德高显得有点力不从心。
但阳宏则不同。由于其工程师在结构设计上有丰富经验，很容易理解军方相关技术人员的想法和要求，而且，可以就实施的难度进行评估，协助军方制定切实可行的技术要求。同时，阳宏的工程师还将这些理解传达给德高的技术人员，帮助他们在光学系统上和结构部分相适应。
在阳宏公司的内部交流会上，工程师们对军方的每项要求都进行了充分的讨论，得出的结论是结构设计不存在大的问题，而且，阳宏现有的设备和技术工人完全有能力把成品加工出来。王力很高兴，立即约德高的韩总晚上见面。
没等王力开口，韩总就直截了当地说：“近期军方会有一个瞄准器的招标。我想，把结构设计委托给你们阳宏来做。中标后，所有的结构件加工也由你们来完成。至于价格，就在以前价格的基础上再上调5％，你看如何?”这正是王力所期待的。
案例评析：长期以来，工业品企业认为的客户局限于为自己提供的商品和服务而支付货币的个人或组织，而这不过是企业的直接客户而已。但实际上不直接向自己支付货币而向自己客户支付货币的个人或组织也是企业的客户，他们是重要的间接顾客。
在日益重视价值链营销的今天，价值链上不同点的合作者在价值创造、传播的过程中存在着一种连锁效应。在各方都追求利益最大化的原则下，产生了派生需求和关联需求。除了最终产品的生产者外，其他供应商都应该关注他们客户的客户，直至最终的需求者。因为价值链中每个点上的参与者都既是供应者，也是用户，他们的采购行为都会受下端参与者采购行为的影响。并且，他们在利益和需求上存在着同源性，即最终产品产生的价值将在价值链上进行分配，对最终产品的需求也必定向上传导。
竞争对手挖直接客户并不可怕，就像德高公司在面临“挖角”时会向阳宏公司提示一样，由于有长期合作的了解和信任，直接客户中最有价值的长期客户通常在面对更为优惠的合作条件时都会权衡长期利益，并会尝试询问自己的长期供应商可否提供相同、接近的优惠或其他补偿。
但间接客户则不同了。由于和企业间缺乏直接的联系，他们不会和企业共进退，很容易被利益所吸引。要命的是，间接客户的离开很容易造成直接客户被架空。所以，企业要在间接客户上建立强有力的防线，就是把他们变成自已的客户。这其实对直接客户也是一种支持，更有利于双方保持长期的合作。
正如营销的推拉策略一样，“关注客户的客户”其实就是一种拉的策略，通过对间接客户的影响，让他们的影响力来加强对直接客户的影响力。进一步说，在这个拉的策略中也可细分为推拉两种，推就是和直接客户一起公关间接客户，如阳宏和德高的合作就提高了对军方的公关能力；拉就是跳过你的直接客户，直接拉动间接客户对产品的需求甚至依赖。
“关注客户的客户”也是一把双刃剑。首先，这一全新的市场策略要求企业在人员、流程、战略和技术上相互配合，任何一个因素的缺失都会造成最终的失败。阳宏由于原来人员具有新合作中所需要的素质，才没有进行大的变动，但结构设计工程师的地位明显提高了。同时，设计技术相对于加工技术得到了前所未有的重视。而阳宏的业务流程也发生了改变。最显著的是沟通的工作量明显增多，而销售流程则更多地融入到技术合作中。至于战略上的改变是显而易见的：阳宏正从一个加工型企业向技术服务型企业转变。显然，这四方面因素的配合才能支持阳宏的长久成功。
其次，“关注客户的客户”，企业需要承担不菲的费用和开支，同时，也加大了企业进行成本和费用控制的难度。很简单，在深入了解下一层面的市场、笼络客户的客户等方面都会涉及到大量的费用支出，控制的复杂度也提高了。
最重要的是，向客户的客户的营销行为如果破坏了原有的利益结构，损害了直接客户的利益，会遭到直接客户的激烈反对。比如，阳宏公司和军方的合作在向更紧密方向发展的过程中，德高公司存在的威胁也会越来越大：阳宏对价值链控制力的增强，以及其和德高竞争者合作的潜在可能性。显然，阳宏公司需要保证德高对新合作关系的适当控制力，并取得新的利益。如果德高公司在瞄准器光学系统方面有独特的技术优势，或者与军方有某种特殊的利益关系，那么，这一控制力是可以保证其长期支持阳宏公司和军方的合作关系。但显然情况不是这样的。所以，德高公司必须有新的利益点，比如，在阳宏公司中拥有股份。
个案2 利乐：先成就别人，再成就自己
赵凤丽
世界500强之一的瑞典利乐(Tetra Pak)公司，主要销售生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75％左右的软包装市场份额。自1985年利乐正式进入中国，它已经成为中国最大的软包装供应商。
利乐公司在中国发展的过程中，深感中国的硬环境很好，并且还在快速向更好的方向发生着改变，可中国的软环境相当差，特别是中国的企业在营销理念及市场运作、技术、管理方面的能力很差。
但利乐在中国的业务却越来越好。2002年，利乐总部批准在华约1亿欧元的投资，累计到2004年底，在中国的固定资产投资将达到2.14亿美金。从2000年起，利乐中国一直以20％以上的增长速度迅猛发展。在中国，利乐拥有无菌纸包装领域至少95％以上的市场占有率。
那么，作为产业链上游的供应商，利乐是如何在产业环境，特别是下游企业经营理念很差的环境下迅速发展业务的呢?
利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐深信，整个产业链各个厂家共同发展，才能带来整个产业的繁荣。作为产业链条中上游的供应商，只有下游发展了，自己才能获得更大的发展。
作为供应商，利乐并没有把自己的职责放在主要如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面。利乐面对产业链下游“软件”环境差的状况，决定帮助客户成长发展。作为落实这一理念的实际行动，利乐在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，这种伙伴关系，利乐称为“关键客户管理系统(KAM)”模式。利乐“以客户为中心”，改变内部的组织结构，设置关键客户经理，使其组织在业务功能上形成以客户为导向的作业流程。
利乐的关键客户经理，以每一个业务为单元，整合、调度和协调利乐相关人员(管理、研发、技术、加工、营销等)与相应资源，按照规范的作业流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习。相互交流。发现问题。解决问题，从而保证产品供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，更使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密(即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局)。这样镶嵌到客户中去服务，做到你中有我，我中有你，好像彼此真正成为一家人，形成了真正的伙伴。
这样，使得利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才。在对合作伙伴全面输人管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。在相互的市场努力下，实现共赢。
利乐的关键客户经理，全面融进合作伙伴的企业，会对合作伙伴的企业有全面了解。在帮助合作伙伴开拓市场的过程中，关键客户经理会调动自己企业的资源，快速帮助合作伙伴成长。如果利乐的资源不足以支持合作伙伴，利乐的关键客户经理，还会根据企业的实际情况，向企业推荐合适的咨询公司等智业机构。这些咨询公司有国际性咨询公司比如麦肯锡，也有本土的咨询公司。他还会根据企业的情况，为企业找到合适高层职业经理人。当然，利乐会承担一定的费用。
通过有效的关键客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到客户满意的目标。同时，利乐也获得客户的认可，获得更大的发展。
链接1：利乐帮助沈阳乳业利乐枕液态奶的上市推广
上海一家叫做联纵智达的咨询公司2000年5月起向沈阳乳业有限责任公司提供营销服务，负责沈阳乳业“辉山”牌利乐枕液态奶的上市推广。下面是这家咨询公司在服务过程中的感受。
当这家咨询公司到沈阳时，先期与他们洽谈业务的并不是沈阳乳业的负责人，而是专项负责沈阳乳业项目的利乐(中国)公司的关键客户经理周传毅。在访谈的足足6个多小时内，周传毅从牛奶营养成分的构成、对人体的好处、其生产加工工艺与流程、销售的主要渠道与环节，一直讲到世界发达国家牛奶消费现状、中国液态奶发展趋势，以及沈阳市液态奶市场实态和“辉山”奶在当地的实际处境等，思路清晰，数据详实，如叙家常，令这家咨询公司工作人员对这位关键客户经理印象很深刻。
辉山利乐枕要在6月初上市，留给这家咨询公司企划作业的时间不足一个月，时间十分紧迫。大量的市场调查、信息整理任务繁重，项目组成员白天要与相关人员进行深度访谈、走访经销商和终端，查看市场，晚上又要汇总信息，展开讨论，头脑激荡。而这个过程中，周传毅自觉成了“编内”成员，全程陪同，协助他们工作，同样一天睡两三个小时。就是最遭罪的事儿，这个关键客户经理也不落。为了了解鲜奶的整个物流过程，项目组成员从晚上8点开始，对液态奶的整个生产流程进行全程跟踪，一跟就是一整宿，有时遇到一幢楼只有7楼才有一个定奶户，而周传毅也换一身运动服，拿着个数码相机，全程陪同，毫无怨言。
在其后一个多月，该咨询公司项目组成员每次抵达沈阳，周传毅都提前赶 到，参加讨论、协助制定方案，其投人程度不逊于沈阳乳业和项目组成员。并且，平时周传毅与沈阳乳业的领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的多是市场营销、企业管理、队伍建设、发展战略等内容。
这家咨询公司帮助沈阳乳业进行新品推广，是利乐方面提出的，利乐公司还掏了一半费用，而且沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，连“辉山学生奶项目”的负责人，也是利乐出高薪从瑞典聘请的……
在随后的两年，这家咨询公司与沈阳乳业接连不断地合作了七八个项目，每次合作利乐公司都全程介入，并主动承担一定费用。
这个项目结束后，辉山利乐枕鲜奶日销量已超过50吨，液体奶在沈阳的市场占有率保持在80％以上，2001年销售额达到3.6亿元。而利乐公司的包材销量也在大幅攀升，甚至有几次到了断货的程度。
链接2：帮助伊利成长为中国最大的乳品企业
伊利，利乐在中国的关键客户，最初只是内蒙古一家小型乳品厂，主要服务于呼和浩特周边地区。这家公司一直希望将质优价廉的本地乳品送往全国，特别是经济发达、乳品消费市场发展迅速的华南和华东地区，但是苦于没有一家适合长途运输的中国包装供应商。
在利乐的帮助下，伊利的奶产品从呼和浩特运出，并保存完好，在全国迅速打开局面。短短几年，伊利从区域性的企业成长为全国性的企业，成长为中国最大的乳品企业。自1997年伊利向利乐购买第一台灌装机，截至2002年底，利乐已经为伊利提供了61条生产线。
在迅速发展的过程中，伊利最大的感受是和这家供应商结成了战略合作伙伴关系，伊利获得这家跨国公司提供的大量帮助，从原材料改进，再到经营管理思想的输入，利乐为伊利培养了大批的经营人员，极大地改善了伊利的整体实力。
而伊利获得大发展的同时，利乐也从这家伙伴处获得了大量的好处。仅2001年，伊利就生产了采用利乐包装的约20万吨超高温处理奶。上市公司伊利股份在其公告中公布销售总成本中有40％是包装。可以看到利乐从中获得的巨大利润。
个案3 做客户的“托管人”，掌握客户的采购权
金焕民
河南广安饲料公司刚组建时，发现向养猪厂推销饲料极其困难。每家饲料厂都有稳定的供货商，厂商之间早已建立了千丝万缕的联系。而且养猪厂普遍扫心，如果突然换饲料，猪可能有很长一段时间的适应期。因此，说服养猪厂试用饲料就是一项困难的推销工作。
广安公司业务员在推销中发现，养猪已经逐步成为高技术性、高专业化的工作，但养猪厂大多数由农民投资建立，农民的知识已经不适应现代养殖要求。业务员在推销饲料过程中，有些养猪厂遇到技术问题，要求业务员提供技术指导。如果业务员能够解决养猪厂的技术难题，饲料的推销工作就很容易做了。
广安公司受此启发，决定不以饲料本身作为推销的卖点，而以帮助解决养殖厂的技术难题作为卖点。于是，公司减少传统业务员的数量，招聘有管理能力的技术人员，并派驻到养殖厂做技术副厂长。
案例评析：推销产品时，如果只在产品本身上寻求竞争优势，空间是有限的，而且追求竞争优势的代价是巨大的。如果把视觉扩展到客户的相关需求，就会发现空间是无限的，而且可以向客户输出自已早已具备的竞争优势，代价很小。
广安公司首先输出人才——技术副厂长，解决了客户最迫切的需求；然后销售产品，产品的采购权早已通过输出人才掌握在自已手中。
个案4 帮助客户开发新产品
李守良
台湾某博士领衔的一家小型食品添加剂公司到大陆开发市场，他们首先找到国内一家食品行业的龙头企业的供应部，专业人员的一番讲解，把供应部的采购员们越说越糊涂。采购员们为了打发他们，就对他们说：你们去找我们的技术中心，如果他们认可你们的产品，再来找我们。
推销员于是去找技术中心主任，哪知技术中心主任正在火头上，未听完就把推销员往外赶。推销员在与技术中心其他人员聊天中了解到，公司老板给技术中心下达的新产品开发任务很重，主任正为不知如何完成任务而发愁。
推销员第二次找到技术中心主任时，没有直接向他们推销添加剂，而是技术中心主任最需要的新产品，而这些新产品都是利用台湾公司的食品添加剂研制的。原来，这家台湾公司利用他们的技术优势和信息优势，从全世界搜集新产品信息，轻而易举就解决了大陆公司极需解决的新产品开发问题。技术中心主任喜出望外，添加剂自然用台湾公司的了。
后来，台湾公司专门成立了一个食品添加剂后续产品开发机构。现在，这家台湾公司已经成为相当规模的食品添加剂企业了。
案例评析：推销产品，实质是推销产品的价值。一枝毛笔，其价值是有限的，但如果用它画一幅画，其价值就是无限的。工业品，本身不是用于最终消费，而是用作再加工的原料和设备。推销工业品时，如果能够向客户展示用工业品再加工的产品，工业品的价值就可能得到提升。因此，工业品的销售，不应该仅仅局限于工业品本身，可以向后延伸到工业品的再加工产品。
完整的产品概念，已经不再局限于产品本身，已经包涵着产品的增值服务。产品本身的竞争可能有极限，而增值服务的竞争却无极限。在什么领域提供增值服务?应该在客户最需要的领域。如由于国内企业对外交流较少，新产品开发就是国内企业软肋之一。向客户提供新产品方案就是国内客最需要的增值服务。
策略创新之二：关注客户的环境变化
个案5 IBM随需应变，从卖产品到卖解决方案
赵凤丽
今天，你在IBM那里再也听不到卖产品这个概念，IBM只卖解决方案。如果说IBM仍旧在卖产品，那么，实际上，IBM的解决方案，就是它开发出来的新产品，是对原来的产品进行了重新的定义。
这种创新的销售策略，是IBM根据客户的需求，而做出的相应调整：“随需应变”。这种随时根据客户需求变化进行营销创新的思想，已经在IBM得到了组织流程的保障。因此，在今天看来，这种创新的策略，多少让人感觉有些顺理成章。
IBM自1995年成立软件集团以来，花巨资并购了本在业界有名的Lotus公司、Tivoli公司、Informix公司、Rational公司，自己又开发出了Websphere软件平台。自此IBM的5大品牌在市场上都占据了重要地位，每个品牌都拥有足够独立的资源。在IBM内部，每个产品有一个代表，不同地区有不同的代表；在外部，不同产品对应不同的渠道和合作伙伴，他们也都加入进来；此外，还有一些第三方合作伙伴。这些不同的人从各自立场出发，发表不同的意见。
这些相对独立的部门造成内部资源的重叠浪费，而且越来越重的部门壁垒也对彼此协作造成很大障碍。
IBM意识到了问题的严重性。2003年6月，IBM软件集团聘请的第三方咨询公司的报告摆在IBM软件集团高层面前，报告的核心结论是客户已经在向解决方案需求上转变了。
IBM做出了创新的举动，2004年初，IBM宣布软件业务进行战略转移，整合5大产品品牌，在全球推出面向12个行业的62个解决方案。从此，IBMl软件产品的营销就不再以产品为中心，向客户销售解决方案成为IBM营销的工作导向。
IBM先是对它的软件部组织结构和业务流程进行了重组，使得软件部到达客户的第一层界面，这里全部换成了IBM软件销售代表。这些销售代表按行业划分，分别贴身服务所属行业的客户，向客户了解需求，并推销IBM相应的解决方案。
IBM软件根据客户的需求，将原来的产品，重新组合与定义，推出62个专注于行业的解决方案，这一点，与IBM原来简单推销产品的模式已经完全不同。实际上，从某一个角度来说，IBM对产品进行了创新。
与重组前的产品部门相比，原来产品部门的彼此合作做出来的解决方案是局限性的，5条产品线各自独立，产品部门只关注自己，关注竞争对手。在转型后新的组织流程下，现在IBM软件呈现给客户的价值，不再只停留在简单的产品层面，而是针对12个行业的62个解决方案。同时，客户代表不用再面对5个独立的产品部门，新的组织结构让大家可以很主动地坐在一起协商。
在新的组织架构中，IBM的销售人员不再与原来在各自产品部门时那样作业，只卖单一产品。他们会根据用户所在行业需要的解决方案，推荐相关联的所有IBM软件产品，每个软件销售代表，有可能要卖IBM软件的全部5条产品线的上百种产品。
IBM不仅在内部搭建了一条解决方案的营销之路，还对渠道进行了相应调整。在大中华区，IBM对增值合作伙伴做了进一步的调整，除专业性非常明显的Rational渠道仍保持独立外，其他产品的单一渠道已经不复存在。同时，IBM对原有几十家解决方案合作伙伴也做了很大调整，把原来某条产品线的解决方案的合作伙伴，变成具备综合IBM中间件平台所有能力，并且真正对IBM软件实现增值的合作伙伴。
IBM此次营销策略的创新举动，把软件产品转型到行业解决方案，通过对内部组织结构和业务流程的重组，使得IBM“随需应变”概念得以具体落实。IBM软件内部组织结构的调整和业务流程重组，保证了“框架”可以一层层分解，最后落实到产品，同时，使得工作人员一步步向客户靠近，做到了比客户领先一步。
个案6 CEO销售，倒金字塔式的销售模式
洪 磊
汪浩是锐慧公司的CEO，为一个系统集成项目首次去拜访远达公司的总裁。当汪浩刚推开奥迪A6的车门，就看见远达公司的总裁周畅快步走过来。两人像老朋友一样寒暄，其实，这是他们第一次见面。一周前，汪浩刚获悉远达的这个项目将进行招标。让销售人员去联系和跟进显然来不及了。于是，汪浩通过熟人查到了周总的手机，直接打电话过去表达了合作的愿望。这次来访，就是为了进一步的沟通。
存会议单，双方的人吊讲行了一个多小时交流，达成了基本的共识。但在一些关键问题上并不容易达成一致。这时候，汪浩站起来，说：“周总，听说你办公室里的一座根雕特别有神韵，带我去看看如何?”
两小时过去了，当留在会议室的人在窃窃私语，猜测办公室里正发生着什么的时候，汪浩和周总满面春风地走了进来。周总向汪浩介绍说：“这是我们的陈经理，他负责这个项目的具体招标工作。”“那太好了。我想我们的李经理会经常来烦扰的。”
一个月后，锐慧公司中标。
半年内，在汪浩新销售模式的引导下，锐慧公司销售额比去年同期提高了40％。
案例评析：大部分工业品制造公司都比较习惯于多级金字塔的销售模式。销售代表更多担负着“敲门员”的角色，在得到第一接触人后，逐渐发现和采购行为相关的影响者、决策者，建立起基本的业务关系。时机成熟后，区域销售经理就出面了。他们直接和影响者、决策者面对面地沟通和详谈，将业务的支撑点扩展成支撑面。如果合同额较小时，通常他们能够在价格等商务条件上满足顾客的要求，将支撑变成成功。但当权限不够 时，他们还需求助于销售总监。销售总监会更多地和决策者交往，在有机会时也争取和采购方的批准者建立关系，并在竞争激烈时，更大限度地使用公司的销售政策，形成立体的业务支撑体系。而公司的CEO或者老板，在项目接近成功的关键时刻会出面，比如面对一些特殊的要求时，直接和高层沟通，以求速决。但更多的时候，他们的拜访更像礼节性的，或是在销售人员的要求下表达对顾客相关人员的尊敬和重视。
CE02CEO销售，是高层直达的销售策略，这种方式可以极大地提高销购双方的沟通效率，缩短销售周期，提高销售的成功率。这种方式在西方有大量的应用，特别在工业品和快速消费品的组织销售领域。GE的前任CEO杰克·韦尔奇就是个中高手，曾成功向福特汽车公司CEO直接推销GE的电子系统，取得大量订单，直至福特的欧洲公司也大量采购。锐慧公司也是在时间急迫时采用了这种方式，取得了意想不到的成功。正如人们常说的“成功快人一步”、“快鱼吃慢鱼”，CE02CEO的力量就在于比竞争者快了不止一步。特别在销售中面临很棘手的问题时，权力有限人员的接触只会浪费无谓的时间。
但CE02CEO销售策略对于企业和产品都有一定的要求。它最佳效果的发挥取决于企业是否拥有独具优势的产品或解决方案，或者在性价比上有更佳的表现。也就是说，企业销售最大瓶颈在于和客户沟通效率和效果上，而并不缺少卓越的产品和解决问题的能力。另一种情况是，当产品同质化严重时，CE02CEO方式通常能应对客户的非产品需求(如客户经营上的需要，比如保持一定量的现金流等)，快速创新有针对性的合作模式，在商务方案上赢得客户的心。和层层上报的多级金字塔销售模式相比，CE02CEO能够保证信息传达更直接、更准确，同时互动性更好。
对于时间急迫或分量较重的项目，CEO需要扮演一个超级salesman的角色。但一旦达成主要合作意向，CEO会有意识地引导客户将沟通的层级降低，并将具体工作下放给销售总监或区域销售经理来完成。对于一些不用亲自出马的项目，可由销售总监和区域销售经理出面。同样，这些工作也应当向下转移给下级经理或销售代表，以便抽身而出完成更重要的工作。
这种调整使得锐慧公司的市场反应速度大大提高，并且，竞争对手经常发现在同一时刻的公关较量中，其销售代理面对的是锐慧的区域销售经理或销售总监，而销售经理则不得不同对手的CEO同台竞技，其受重视程度总处于下风，销售竞争一开始便处于被动。
CE02CEO是倒金字塔销售模式的一种表现形式。针对传统金字塔模式的销售流程，反向为之，充分利用传统模式下的时间差，快速切入客户决策系统，高效地完成沟通而达成共识，实现“一招领先，招招领先”的效果。
传统金字塔销售模式具有稳扎稳打、层层推进、有条不紊的优点，随着销售工作的逐步推进不断加强销售力量。但这也是一种保守的方式。如果把销售比作战争的话，传统金字塔模式就是从点位冲突扩展到局部战争，然后升级到全面常规战争，最后万不得已进入核战争。而倒金字塔模式则是一开始就直接进行全面常规战争，在消灭对手的主要力量后再进入局部清理完成占领，甚至直接投入核力量打击对手。而从战略上来说，传统金字塔模式是阶段推进式的作战方式，而倒金字塔模式就是直接的“斩首行动”或超常规的突进方式。
另外，倒金字塔销售模式实现了更多的切入点，直接从高层切入，或从中层切入，然后将具体工作交给下级。这样做成功率高的原因在于，企业的中高层人员通常是能力和素质较高的人员，他们更适合作销售队伍中的“猎手”，在抢到地盘后，再将土地交给下级的“农夫”来深耕细作。这正如“田忌赛马”，上马赢了对手的中马，中马打败了对手的下马，而等到对手的上马出场时，胜负已定。
个案7 山工“铁三角”差异化竞争赢得市场
曾祥
国产装载机产品的市场无核心技术，生产企业已经超过100家，而市场年需求总量仅3万来台，平摊到每个企业只有区区300台，无规模效益，产品同质化严重。2000年，国产装载机两大巨头之一的厦工发动价格战，行业内主要品牌迅速跟进，包括业内另一大巨头——柳工，使价格战迅速波及整个装载机行业。
2001年下半年，山工开始全面实施差异化竞争策略，即通过差异化产品打开市场、差异化销售推进市场、差异化服务占领市场，实现三者之间的互动，最终将山工塑造成为一个个性化品牌(即差异化品牌)。
山工的“铁三角”差异化竞争策略是针对国内装载机市场产品同质化竞争的状况而设计出来的。在这个“铁三角”中，差异化产品被认为是差异化竞争策略的龙头，是带动整个差异化竞争策略的先决条件，而差异化销售和差异化服务则被视为差异化竞争策略的两翼，发挥辅助与支持作用。单一的差异化产品并不能决定差异化品牌的成功建立，原因在于国产装载机技术水平与小松、卡特彼勒等世界知名品牌的产品之间存在较大的差距，现阶段山工差异化产品所采用的技术只是浅层次的，产品本质(如核心技术、配置等)并没有什么不一样，从根本上并不足以支撑一个差异化品牌的建立。
虽然山工最早将斯太尔发动机引入工程机械，但这种优势今已不再明显。山工差异化产品的开发是受到煤场用户的启发。有用户反映，山工装载机的力量要比同等配置的其他品牌装载机产品大不少，如果换上一个容量更大的铲斗，就能大大提高作业效率。山工研发部门迅速组织人员进行论证、开发、试制，很快就拿出了第一个差异化产品——山工“装煤王”，实地使用之后，效果非常好。“装煤王”的成功，使山工认识到差异化产品的开发必须是将自身产品的特点与市场的需求紧密结合，山工将研发部门一分为二，在销售公司专门设立市场开发处，负责差异化产品的研制；同时出台激励政策，鼓励销售人员和代理商深入市场调研，寻找差异化产品线索。在很短的时间里，山工先后成功推出“岩石王”、“掘土王”、“装砂王”、“高原王”、“高卸王”等差异化产品，特别是ZL50F“岩石王”，因其力大耐磨而成为石料场、采矿场等用户的首选产品。2002年，在山工全年销售量中，差异化产品所占比例已经接近40%，被销售人员亲切地称之为“攻城拔寨的急先锋”。
2000年前后，工程机械用户发生了很大的变化，由原来的以国有企业用户为主体转变为以个体用户为主体，企业直销模式难以适应新形势，特别是装载机这样需要量比较大的工程机械产品，必须通过代理商进行销售。当时，以柳工、厦工为代表的装载机生产厂家都采用多家代理模式，即在一个区域市场同时设立多个代理商。多家代理模式对厂家提高销量有一定好处，也便于厂家控制代理商，但弊病是代理商之间很容易形成恶性竞争，拼杀价格。由于装载机产品属于高度同质化产品，价格战已经让代理商进入微利状态，同一品牌的代理商之间再拼价格，代理商基本上就无利可图了，甚至连年终返利都会提前预支用来拼价格。山工果断地对全国的代理商进行了重新调整，将代理销售模式进一步界定为区域独家代理销售模式，每一个区域市场只设立一家代理商，严格划分市场范围，禁止跨区销售，从体制上避免了代理商之间的恶性竞争。区域独家代理销售模式解除了代理商的后顾之忧，明确了责任与义务，代理商的利益得到保障。这样一来，代理商对销售拥有绝佳卖点的山工差异化产品就不仅有热情，更有动力!事实证明，山工代理商的单台利润水平远远超过竞争品牌，差异化销售不仅给代理商带来了实惠，也直接提升了山工产品的市场竞争力。山工的差异化销售并没有因此而止步。2002年，山工本着“突出重点，精耕细作”的市场原则，将全国市场划分为重点区域市场与一般区域市场，并细分重点区域市场，杜绝空白市场。2003年，山工向代理商推出“大额买断制”销售方式，进一步让利于代理商的同时，加快了企业资金周转速度。为了继续强化精耕细作，山工还积极鼓励和引导代理商开展网络建设，在用户集中的地方设立二级销售与服务网络，让用户能够“就近购买，就近维修”。
山工服务的差异化主要体现在两个方面，一是服务模式，二是服务承诺。大多数装载机生产厂家的售后服务工作基本上都是委托代理商负责，甚至委托社会专业维修机构负责。山工的售后服务则显得有些“另类”，不仅全部服务都是由厂家自己来承担，而且建立具有独立法人资格的维修中心，使服务开始更加专业化、企业化的方向发展。山工认为代理商只负责销售，发挥的是专长，还能更加专注，把销售这一件事情做到最好也是很不容易的；厂家负责售后服务，不仅服务更快捷、专业，还能在最短时间将产品质量、性能问题反馈回来，提高厂家的市场反应速度；另外，用户对厂家服务人员的信任度更高，这也从侧面促进了代理商的销售。目前，山工已经在全国各地设立数十家维修中心，其中大多数是与当地代理商合资建立的，这种全新的服务合作模式将厂商利益关系紧紧绑在了一起。除了服务模式的创新之外，山工在服务承诺方面也处于行业领先水平。以质保期为例，国内装载机生产厂家普遍承诺3个月或半年，而山工却率先承诺“质保一年”，被许多同行认为是冒险之举。其实，山工在推出“质保一年”之前，内部意见也不统一，很多人认为山工“质保半年”的服务承诺已经居于行业领先水平，再提高承诺标准，只会给自己找麻烦，增加服务费用。经过激烈的争论之后，大家逐渐形成共识：山工产品质量完全可以支持“质保一年”，而不至于导致服务费用大量增加；好的产品质量也是一种营销资源，可以通过服务承诺标准的提高来转化成为一种竞争力；而且，这样的服务承诺对于山工来讲是新的竞争力、新的卖点，对于大部分竞争对手来讲是一种难以超越的竞争壁垒(质量难以保证半年以上)；利用新行业标准打击竞争对手，同时还能有效避免竞争对手模仿。
服务在很多工业产品制造商眼中，仍然停留在“服务是销售的补充”的认识水平上。山工的差异化服务非常明白地告诉我们，服务也可以成为一种强有力的竞争手段，更关键是告诉我们要学会用系统整合营销资源，制造差异，就是制造竞争优势。
山工全面实施差异化竞争策略以来，成功地在用户中间建立起国产高档装载机产品的品牌形象。在继续保持高价位的基础上，近两年销量连续实现大幅度增长。2003年11月，世界最大的工程机械制造商美国卡特彼勒公司在珠海“世界宣言大会”上宣布，将与山工建立紧密合作关系。
策略创新之三：从给予害户间接的价值中去思考
个案8 远大：把买飞机的奥秘用在销售中
刘春雄
“长沙远大”是国内民营企业第一家购买飞机的企业。长沙远大为什么要买飞机?媒体的猜测提供了两个版本的“答案”，第一个版本是“炒作说”，确实，长沙远大购买飞机后形成了媒体报道风潮，在某种程度上起到了炒作的效果；第二个版本是“为客户服务说”，据说购买原始动机缘于一次客户误机。
我在长沙远大参观时，聆听了他们内部的第三个“官方”版本：为了学习国外的先进管理。长沙远大的 目标是做出世界上质量最好的产品，那么，世界上质量最好的产品是什么呢?答案是飞机。怎样才能学到飞机制造的质量管理体系呢?答案是成为飞机制造厂的客户。于是长沙远大直接向世界上品质最好的飞机制造厂洽购飞机，而且提出一个极其“苛刻”，且让外方不解的条件：公司将派人“监制”飞机的制造过程。其实，长沙远大对飞机制造一窍不通，根本无力“监制”，只不过希望通过“监制”形式，亲历飞机制造过程，学习飞机制造的品质管理。
据长沙远大官方介绍，长沙远大采购原料，一定要购买世界上最优秀企业生产的原料，因为“只有成为优秀企业的客户，才能学到优秀的管理”。
长沙远大有向客户学习管理的期望，那么长沙远大的客户是否也有这种期望呢?长沙远大的老总张跃在一篇文章中说：大多数客人到公司后，既不看产品，也不问价格，就想拉着高层聊管理。
长沙远大把管理体系作为其最强大的推销力。在长沙远大参观时，在短短半天时间内，我亲历了一次难忘的管理教育之旅。无论是参观过程中的“无缝隙衔接”，还是耳闻目睹制造过程，我都深信：管理这样优秀的企业，一定能生产出中国最好的中央空调。如果我有机会购买中央空调，或者向其他企业推荐，我也一定推荐长沙远大。
其实，外国企业好像比本土企业更了解国人的心理。在向国内企业推销设备时，总要邀请一批又一批设备代购方的代表团参观访问，国内也确实有一些企业在参观过程中学到了不少管理经验。
正因为客户有学习先进管理经验的需求，国内不少明星企业在设计厂房时，专门留出“参观走廊”，一个参观流程就足于打动一个客户。
高品质的产品缘于高品质的管理。IS09000被称为国际质量通行证，就是因为它是一套质量保证体系。习惯了形式主义的国内企业对IS09000有深深的不信任，耳闻目睹式的参观就成为确认企业管理水平的最有效方法。
通过输出管理推销产品，国外企业一直在这样做，国内明星企业也在这样做，在向第三世界国家或落后地区推销产品时，完全可以采取类似策略。
个案9 普遍客户原则，关系营销的新思维
冯大力
不仅与决策者搞好关系，而且与所有潜在决策影响者搞好关系。这是很多优秀业务员在工业品关系营销中一直坚持的战术技巧。但是，把这个战术技巧提升到战略层面，成为公司的营销战略，并且为该战略的实施提供组织保障，华为可能是第一家。
2000年1月，邮政与电信分家，电信设备采购权被收回到市里。这时，华为已经在全国设立200多个地区经营部。有人建议说，撤消这些经营部可以节约成本，反正现在县里已经无采购权了。任正非的批复是“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”其实，华为看中的是县局对选型有建议权和评估权，并建立县级沟通制度。
经典教科书中讲到工业品采购决策程序时，都是西方比较规范的程序，公关对象比较明确。但是，中国的工业品采购决策程序却有自己独特的“潜规则”。第一个“潜规则”就是“一票否决”。西方讲究投票表决，少数服从多数。中国决策讲究协商一致，一个人投了反对票，就可能产生重大影响。第二个“潜规则”是潜在影响者众多，除了进入决策程序的影响者、决策者外，还有数不清的潜在影响者，甚至隐形决策者。比如，老上司的意见就很关键，一些职务不高但资历很深的人，可能拥有巨大的影响力。
任正非还以自己决策的亲自感受说明企业决策过程的变化。他说：“现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，谁的意见也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟?即使本来自己问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在华为公司这么长时间，决策不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我的想法一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人的霸道已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都要开会，开会后，周边环境都会有很大影响。”
其实，任正非所讲的个人霸道不存在了，是指说“是”的时候。一个人说“是”不一定形成决策，但一个人说“不”则可能中止决策。就像联合国安理会的五个常任理事国表决一样，投赞成票不一定管用，投反对票则一定管用。
任正非对普遍客户原则的强调非常质朴：“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一投也没多大影响。当然最关键的也要搞好。”
相比于任正非对普遍客户原则的阐述，一家销售预混料的饲料企业为普遍客户原则的运用提供了更好的组织保障。他们提出了一个被称之为“3 T0 3”的普遍客户关系保障体系，即公司的销售部门、技术部门、财务部门分别与客户的采购部门、技术部门、财务部门建立一对一的客户关系。这样的组织体系解决下列三个问题：第一，由于专业壁垒的存在，仅仅由销售部门与普遍客户搞好关系存在障碍，“3 T0 3”的组织体系是一个“专业对口”的体系，保证了公关中的无专业障碍沟通。第二，三条线的沟通，保证了客户方和己方的任何个人不能垄断客户资源，即使发生人事变动，也不会中断客户关系，更不会发生业务员离职时带走客户的现象。第三，三条线的沟通，保证了从所有领域对决策者施加影响，形成对己方有利的决策氛围。第四，三条信息传递渠道，更有效地保证了己方更快更全面地获取客户的决策信息。
个案10 华为：让客户成为股东
冯大力
在华为发展史上，华为与各地邮电部门合资成立销售公司功不可没，合资公司不仅解决了华为快速发展时期的资金瓶颈问题，而且为其产品销售提供了巨大支持。
1993年，华为就与各地邮电部门合资成立了默贝克电源公司，各地邮电部门自愿入股，没有任何股份限制。1997年之前，默贝克公司在全国共有18个省的电信局股东。
1998年，华为先与铁通成立北方华为，又与各地电信管理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、安徽华为、上海华为等合资公司。共计27个合资公司，遍布全国。
关于成立合资公司的目的，华为对内部的解释是：“通过建立利益共同体，达到巩固市场，占领市场之目的；利益关系替代买卖关系；以企业经营方式替代办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入。”但是，有华为员工说，华为想方设法在全国范围内大规模地与各地电信部门的直属企业一一各地的电信运营商洽谈成立合资公司，并大量吸纳邮电系统员工入股，目的是为了缓解资金的紧张压力和巩固已有的市场。
这些合资公司自诞生起就是个空壳一一和通常意义的合资企业使命迥异，华为产品，特别是有的产品放到这些所谓的合资公司，这些合资公司仅仅是销售代理公司。内部人员说，虽然公布在各地的华为公司都是与当地运营商和政府共同投资成立的合资公司，但是，刚开始的时候，当地运营商和政府主要是靠“当地的资源优势”入股。
在华为的《合资企业工作指导书》中，对合资企业要解决的功能做了如下描述：“合资企业要解决在当地解决贷款和融资问题。合资公司注册以后，要把自己的注册资金，存到有可能提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题，必要时，可以向两家心目中的银行存、贷，争取合资对象由华为母公司担保。”
除了有政府背景的合资公司外，华为还通过合资公司，采取在各省市成立邮电职工持股会、邮电工会等多种形式，吸纳邮电干部职工入股，给予丰厚的红利，并随华为股票一同上市，先后有100多家地方邮电部门的职工成为华为电气公司的股东。(注：本文根据《华为真相》编写)
案例评析：华为的做法，很多设备供应商在向垄断性企业销售时都曾经采用过，比如，电力设备供应商向电力系统销售时就有不少企业采用此法。其实，即使在非垄断性行业，此法仍然有效，某饲料企业在进行股份改造时，就大量吸收客户和客户的职工入股。客户入股不仅冲着高额的分红，还有股票上市的巨大诱惑。通过合资公司，“利益关系替代买卖关系；以企业经营方式替代办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入。”这是华为做法的基本目的。
策略创新之四：关注客户的消费群体，制定相应的策略
个案11 大众化传播提升品牌价值
柴旭光
杜邦莱卡主要的销售对象是服装生产企业，并不直接面对最终消费者。作为一个非常专业的产品，“莱卡”的技术指标没有几个消费者能够知晓。但是杜邦公司把一个专业极强的工业品，硬是当成一个时尚产品来做，不仅利用各种大众传媒不遗余力进行品牌宣传，而且针对下游产品的主要消费群——都市时尚男女——从2003年4月1日起，联合环球唱片、上海文广新闻传媒集团，斥资千万举行杜邦莱卡“莱卡我型我Show”2004全国偶像歌手大赛，自开赛以来，已经陆续在全国各地举办不少路演活动，所到之处无不抢尽时尚男女的眼球。杜邦莱卡也顺势成为一个时尚品牌，消费者虽然不知道“莱卡”究竟是什么，但是知道有了“莱卡”面料的服装就是时尚、品质、舒适。当下游产品在市场上俏销的同时，杜邦的面料销售自然水涨船高，不仅销售量大增，而且销售价格分外坚挺，大笔利润滚滚而来!
无独有偶，比莱卡更加专业的美国GORE—TEX是一种用普通人的语言无法描述清楚的纺织面料，主要用于户外服装和装备。在中国市场上，一件衣领上挂有“GORE—TEX”标志牌的服装，价格往往是一个都市白领月薪的全部甚至几倍!即使在台湾和日本，由于面料太贵，很多挂有“GORE—TEX”标牌的衣服，其实只是在衣服的某些部位小小的贴上几块面料而已，以使得价格稍微低一点。可以想象，GORE公司的利润会有多大。
GORE公司维持高额利润的关键，在于塑造和维护了自我高档的品牌(当然，在产品本身的品质是毋庸置疑的基础上)。在操作上，如果申请使用GORE—TEX面料，GORE公司会对申请企业的全面资质进行评价。在对企业生产水平、品牌信誉等进行考察之后，还要对生产计划“指手画脚”。即便生产出来样品，也要送到GORE在全球指定的几个“品质检验中心”进行检验，合格才能投放市场。采用GORE面料生产的服装，即使是贴缝用的材料，也必须是GORE指定的杜邦等少数厂家生产的。这样的工业品销售中“大爷”的感受，大概只有很多年前计划经济时代的企业销售人员偶尔能够回忆一下。那么GORE是怎样做到的呢?实际上，GORE对于其下游产品的潜在客户群进行了大量的宣教工作，在时尚、精品杂志上投入了大量的广告，在传播策略方面，GORE不仅对于自己产品的品质进行宣传，而且更多的篇幅用来描述GORE对于挂有“GORE—TEX”标牌产品自始至终进行维护的“售后服务”措施，并积极赞助各项户外活动，将产品的传播直接做到了下游产品的消费者心里，成为消费者心目中认可的质量和服务表征。抓住了下游，中间的厂家当然 只好乖乖地“就范”了，不仅是产品的质量，就是产品的价格，也必须遵守GORE的要求不能随便降价。透过“工业品”用户直接对于最终消费者的大众传播，为杜邦莱卡和GORE—TEX带来了销售的便利和滚滚的超额利润。
个案12 把饲料商标贴到鸡蛋上
刘春雄
英特尔公司曾捧着引为骄傲的386芯片找IBM，但IBM作为当时计算机行业的标准制定者，对386不屑一顾，仍然倾情于性能远远落后的286芯片。如果不是康柏、宏碁等当时的弱势企业的“如获至宝”，英特尔公司不可能有今天的行业地位。从那时起，英特尔公司发起全球“IntelInside”宣传策略，即通过大众传媒向最终消费者发布最新产品，传播英特尔品牌，对于在电脑上显示“IntelInside”标识的企业给予广告和价格方面的补贴。于是，全球主要电脑厂商都不得不采取“双品牌策略”，一个是电脑厂商品牌，如联想、方正等，另一个是CPU芯片品牌Intel。如果不是英特尔的“Intel 1nside”策略，电脑的更新换代速度不可能这么快，因为按照专家们的意见，其实消费者完全没有必要这么快速地更新电脑。但是，消费者不那么专业，他们只知道自己的电脑已经“过时”了，就应该换，就像换手机一样。
如果不是“Intel Inside”策略，英特尔的行业地位不可能这么稳固。因为消费者指名购买Intel芯片，是对电脑厂商的巨大压力，使得电脑厂商的芯片供应商之间搞平衡游戏，或轮番讨价还价的空间大大压缩。
其实，日本有一家企业比英特尔更早采用此策略。日本最大的饲料企业“日本农产”，20多年前就一直采用至今的“光”品牌策略，使它能够比其他企业获得更多的品牌溢价收入。
饲料是典型的工业品，品质、价格、服务是竞争的主要要素。消费者购买鸡鸭鱼肉时，不那么关心品牌。“日本农产”恰恰开发出一种鸡饲料，它能使鸡蛋与众不同。从视觉上看，蛋黄的颜色更红，就像咸鸭蛋的蛋黄一样红。仔细观察，还可以发现蛋黄比普通蛋黄更有张力。从营养角度看，它含有一些微量元素。
“日本农产”采取了面向消费者的品牌传播策略：使用“日本农产”饲料的养鸡场可以以公司注册的“光”品牌向消费者出售鸡蛋。
现在，日本超市的货架上通常陈列着两类鸡蛋：一类是没有品牌的鸡蛋，售价150日元／盒(每盒6枚)，另一类是“光”鸡蛋，售价300日元／盒。“光”鸡蛋约占日本鸡蛋总销量的1％左右。如果没有“光”鸡蛋的品牌标识，消费者难以识别鸡蛋的细微差别；如果没有高达l倍的品牌溢价收入，养鸡场也不愿意购买价格更高的鸡饲料。对于“日本农产”而言，向养鸡场推销品牌是一件困难的事，但向普通消费者推广品牌则是一件相对容易的事。
“日本农产”还走得更远，利用“光”鸡蛋作原料生产的食品，同样以“光”品牌向消费者出售。这样就形成了一个“光”品牌产品链，通过产品链最终拉动工业品的销售，确保自己的行业地位。
个案1 从客户的需求中制定新策略
郑友辉 洪 磊
王力是阳宏公司的总裁，最近正苦恼不已。阳宏公司是一家制造企业，主要业务是机加工。由于阳宏公司非常重视高薪聘请从国有企业退休的工程师、技术工人和投资高技术设备，其卓越的加工能力和技术能力在业内有口皆碑。但这样的小型制造厂在当地并不少。为了抢业务，大家都以低价格吸引客户。德高公司是阳宏最大的顾客，双方长期合作一直很愉快。但最近有数家竞争者以低价拉拢德高。昨天，德高的韩总打电话过来，希望价格能下降5％，其他客户也有类似的要求。
德高公司一直就在军用瞄准器产品上和军方合作。但遗憾的是，德高的核心技术集中在光学系统上，在产品的结构设计上存在较大不足。这方面技术的缺失一直影响着德高公司瞄准器的竞争力。德高的主要问题在于产品的结构设计上，而这方面正是阳宏的优势。阳宏决定帮助德高解决产品结构设计上的问题。
德高对这种合作方式很有积极性，和阳宏进行了很多技术上的交流，并带着阳宏的工程师拜访了军方的相关人员。一些王力一直不太明白的情况现在终于完整地浮出水面。德高瞄准器在光学相关技术的研发上没有问题，甚至很有独到之处。但在结构设计上，德高主要是仿造国外的产品。这样，在瞄准器和军方现有装备的一体化上就存在很大的问题。军方需要的是全面考虑武器整体设计，体现一体化的专门结构设计方案，但德高显得有点力不从心。
但阳宏则不同。由于其工程师在结构设计上有丰富经验，很容易理解军方相关技术人员的想法和要求，而且，可以就实施的难度进行评估，协助军方制定切实可行的技术要求。同时，阳宏的工程师还将这些理解传达给德高的技术人员，帮助他们在光学系统上和结构部分相适应。
在阳宏公司的内部交流会上，工程师们对军方的每项要求都进行了充分的讨论，得出的结论是结构设计不存在大的问题，而且，阳宏现有的设备和技术工人完全有能力把成品加工出来。王力很高兴，立即约德高的韩总晚上见面。
没等王力开口，韩总就直截了当地说：“近期军方会有一个瞄准器的招标。我想，把结构设计委托给你们阳宏来做。中标后，所有的结构件加工也由你们来完成。至于价格，就在以前价格的基础上再上调5％，你看如何?”这正是王力所期待的。
案例评析：长期以来，工业品企业认为的客户局限于为自己提供的商品和服务而支付货币的个人或组织，而这不过是企业的直接客户而已。但实际上不直接向自己支付货币而向自己客户支付货币的个人或组织也是企业的客户，他们是重要的间接顾客。
在日益重视价值链营销的今天，价值链上不同点的合作者在价值创造、传播的过程中存在着一种连锁效应。在各方都追求利益最大化的原则下，产生了派生需求和关联需求。除了最终产品的生产者外，其他供应商都应该关注他们客户的客户，直至最终的需求者。因为价值链中每个点上的参与者都既是供应者，也是用户，他们的采购行为都会受下端参与者采购行为的影响。并且，他们在利益和需求上存在着同源性，即最终产品产生的价值将在价值链上进行分配，对最终产品的需求也必定向上传导。
竞争对手挖直接客户并不可怕，就像德高公司在面临“挖角”时会向阳宏公司提示一样，由于有长期合作的了解和信任，直接客户中最有价值的长期客户通常在面对更为优惠的合作条件时都会权衡长期利益，并会尝试询问自己的长期供应商可否提供相同、接近的优惠或其他补偿。
但间接客户则不同了。由于和企业间缺乏直接的联系，他们不会和企业共进退，很容易被利益所吸引。要命的是，间接客户的离开很容易造成直接客户被架空。所以，企业要在间接客户上建立强有力的防线，就是把他们变成自已的客户。这其实对直接客户也是一种支持，更有利于双方保持长期的合作。
正如营销的推拉策略一样，“关注客户的客户”其实就是一种拉的策略，通过对间接客户的影响，让他们的影响力来加强对直接客户的影响力。进一步说，在这个拉的策略中也可细分为推拉两种，推就是和直接客户一起公关间接客户，如阳宏和德高的合作就提高了对军方的公关能力；拉就是跳过你的直接客户，直接拉动间接客户对产品的需求甚至依赖。
“关注客户的客户”也是一把双刃剑。首先，这一全新的市场策略要求企业在人员、流程、战略和技术上相互配合，任何一个因素的缺失都会造成最终的失败。阳宏由于原来人员具有新合作中所需要的素质，才没有进行大的变动，但结构设计工程师的地位明显提高了。同时，设计技术相对于加工技术得到了前所未有的重视。而阳宏的业务流程也发生了改变。最显著的是沟通的工作量明显增多，而销售流程则更多地融入到技术合作中。至于战略上的改变是显而易见的：阳宏正从一个加工型企业向技术服务型企业转变。显然，这四方面因素的配合才能支持阳宏的长久成功。
其次，“关注客户的客户”，企业需要承担不菲的费用和开支，同时，也加大了企业进行成本和费用控制的难度。很简单，在深入了解下一层面的市场、笼络客户的客户等方面都会涉及到大量的费用支出，控制的复杂度也提高了。
最重要的是，向客户的客户的营销行为如果破坏了原有的利益结构，损害了直接客户的利益，会遭到直接客户的激烈反对。比如，阳宏公司和军方的合作在向更紧密方向发展的过程中，德高公司存在的威胁也会越来越大：阳宏对价值链控制力的增强，以及其和德高竞争者合作的潜在可能性。显然，阳宏公司需要保证德高对新合作关系的适当控制力，并取得新的利益。如果德高公司在瞄准器光学系统方面有独特的技术优势，或者与军方有某种特殊的利益关系，那么，这一控制力是可以保证其长期支持阳宏公司和军方的合作关系。但显然情况不是这样的。所以，德高公司必须有新的利益点，比如，在阳宏公司中拥有股份。
个案2 利乐：先成就别人，再成就自己
赵凤丽
世界500强之一的瑞典利乐(Tetra Pak)公司，主要销售生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75％左右的软包装市场份额。自1985年利乐正式进入中国，它已经成为中国最大的软包装供应商。
利乐公司在中国发展的过程中，深感中国的硬环境很好，并且还在快速向更好的方向发生着改变，可中国的软环境相当差，特别是中国的企业在营销理念及市场运作、技术、管理方面的能力很差。
但利乐在中国的业务却越来越好。2002年，利乐总部批准在华约1亿欧元的投资，累计到2004年底，在中国的固定资产投资将达到2.14亿美金。从2000年起，利乐中国一直以20％以上的增长速度迅猛发展。在中国，利乐拥有无菌纸包装领域至少95％以上的市场占有率。
那么，作为产业链上游的供应商，利乐是如何在产业环境，特别是下游企业经营理念很差的环境下迅速发展业务的呢?
利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐深信，整个产业链各个厂家共同发展，才能带来整个产业的繁荣。作为产业链条中上游的供应商，只有下游发展了，自己才能获得更大的发展。
作为供应商，利乐并没有把自己的职责放在主要如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面。利乐面对产业链下游“软件”环境差的状况，决定帮助客户成长发展。作为落实这一理念的实际行动，利乐在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，这种伙伴关系，利乐称为“关键客户管理系统(KAM)”模式。利乐“以客户为中心”，改变内部的组织结构，设置关键客户经理，使其组织在业务功能上形成以客户为导向的作业流程。
利乐的关键客户经理，以每一个业务为单元，整合、调度和协调利乐相关人员(管理、研发、技术、加工、营销等)与相应资源，按照规范的作业流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习。相互交流。发现问题。解决问题，从而保证产品供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，更使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密(即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局)。这样镶嵌到客户中去服务，做到你中有我，我中有你，好像彼此真正成为一家人，形成了真正的伙伴。
这样，使得利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才。在对合作伙伴全面输人管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。在相互的市场努力下，实现共赢。
利乐的关键客户经理，全面融进合作伙伴的企业，会对合作伙伴的企业有全面了解。在帮助合作伙伴开拓市场的过程中，关键客户经理会调动自己企业的资源，快速帮助合作伙伴成长。如果利乐的资源不足以支持合作伙伴，利乐的关键客户经理，还会根据企业的实际情况，向企业推荐合适的咨询公司等智业机构。这些咨询公司有国际性咨询公司比如麦肯锡，也有本土的咨询公司。他还会根据企业的情况，为企业找到合适高层职业经理人。当然，利乐会承担一定的费用。
通过有效的关键客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到客户满意的目标。同时，利乐也获得客户的认可，获得更大的发展。
链接1：利乐帮助沈阳乳业利乐枕液态奶的上市推广
上海一家叫做联纵智达的咨询公司2000年5月起向沈阳乳业有限责任公司提供营销服务，负责沈阳乳业“辉山”牌利乐枕液态奶的上市推广。下面是这家咨询公司在服务过程中的感受。
当这家咨询公司到沈阳时，先期与他们洽谈业务的并不是沈阳乳业的负责人，而是专项负责沈阳乳业项目的利乐(中国)公司的关键客户经理周传毅。在访谈的足足6个多小时内，周传毅从牛奶营养成分的构成、对人体的好处、其生产加工工艺与流程、销售的主要渠道与环节，一直讲到世界发达国家牛奶消费现状、中国液态奶发展趋势，以及沈阳市液态奶市场实态和“辉山”奶在当地的实际处境等，思路清晰，数据详实，如叙家常，令这家咨询公司工作人员对这位关键客户经理印象很深刻。
辉山利乐枕要在6月初上市，留给这家咨询公司企划作业的时间不足一个月，时间十分紧迫。大量的市场调查、信息整理任务繁重，项目组成员白天要与相关人员进行深度访谈、走访经销商和终端，查看市场，晚上又要汇总信息，展开讨论，头脑激荡。而这个过程中，周传毅自觉成了“编内”成员，全程陪同，协助他们工作，同样一天睡两三个小时。就是最遭罪的事儿，这个关键客户经理也不落。为了了解鲜奶的整个物流过程，项目组成员从晚上8点开始，对液态奶的整个生产流程进行全程跟踪，一跟就是一整宿，有时遇到一幢楼只有7楼才有一个定奶户，而周传毅也换一身运动服，拿着个数码相机，全程陪同，毫无怨言。
在其后一个多月，该咨询公司项目组成员每次抵达沈阳，周传毅都提前赶 到，参加讨论、协助制定方案，其投人程度不逊于沈阳乳业和项目组成员。并且，平时周传毅与沈阳乳业的领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的多是市场营销、企业管理、队伍建设、发展战略等内容。
这家咨询公司帮助沈阳乳业进行新品推广，是利乐方面提出的，利乐公司还掏了一半费用，而且沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，连“辉山学生奶项目”的负责人，也是利乐出高薪从瑞典聘请的……
在随后的两年，这家咨询公司与沈阳乳业接连不断地合作了七八个项目，每次合作利乐公司都全程介入，并主动承担一定费用。
这个项目结束后，辉山利乐枕鲜奶日销量已超过50吨，液体奶在沈阳的市场占有率保持在80％以上，2001年销售额达到3.6亿元。而利乐公司的包材销量也在大幅攀升，甚至有几次到了断货的程度。
链接2：帮助伊利成长为中国最大的乳品企业
伊利，利乐在中国的关键客户，最初只是内蒙古一家小型乳品厂，主要服务于呼和浩特周边地区。这家公司一直希望将质优价廉的本地乳品送往全国，特别是经济发达、乳品消费市场发展迅速的华南和华东地区，但是苦于没有一家适合长途运输的中国包装供应商。
在利乐的帮助下，伊利的奶产品从呼和浩特运出，并保存完好，在全国迅速打开局面。短短几年，伊利从区域性的企业成长为全国性的企业，成长为中国最大的乳品企业。自1997年伊利向利乐购买第一台灌装机，截至2002年底，利乐已经为伊利提供了61条生产线。
在迅速发展的过程中，伊利最大的感受是和这家供应商结成了战略合作伙伴关系，伊利获得这家跨国公司提供的大量帮助，从原材料改进，再到经营管理思想的输入，利乐为伊利培养了大批的经营人员，极大地改善了伊利的整体实力。
而伊利获得大发展的同时，利乐也从这家伙伴处获得了大量的好处。仅2001年，伊利就生产了采用利乐包装的约20万吨超高温处理奶。上市公司伊利股份在其公告中公布销售总成本中有40％是包装。可以看到利乐从中获得的巨大利润。
个案3 做客户的“托管人”，掌握客户的采购权
金焕民
河南广安饲料公司刚组建时，发现向养猪厂推销饲料极其困难。每家饲料厂都有稳定的供货商，厂商之间早已建立了千丝万缕的联系。而且养猪厂普遍扫心，如果突然换饲料，猪可能有很长一段时间的适应期。因此，说服养猪厂试用饲料就是一项困难的推销工作。
广安公司业务员在推销中发现，养猪已经逐步成为高技术性、高专业化的工作，但养猪厂大多数由农民投资建立，农民的知识已经不适应现代养殖要求。业务员在推销饲料过程中，有些养猪厂遇到技术问题，要求业务员提供技术指导。如果业务员能够解决养猪厂的技术难题，饲料的推销工作就很容易做了。
广安公司受此启发，决定不以饲料本身作为推销的卖点，而以帮助解决养殖厂的技术难题作为卖点。于是，公司减少传统业务员的数量，招聘有管理能力的技术人员，并派驻到养殖厂做技术副厂长。
案例评析：推销产品时，如果只在产品本身上寻求竞争优势，空间是有限的，而且追求竞争优势的代价是巨大的。如果把视觉扩展到客户的相关需求，就会发现空间是无限的，而且可以向客户输出自已早已具备的竞争优势，代价很小。
广安公司首先输出人才——技术副厂长，解决了客户最迫切的需求；然后销售产品，产品的采购权早已通过输出人才掌握在自已手中。
个案4 帮助客户开发新产品
李守良
台湾某博士领衔的一家小型食品添加剂公司到大陆开发市场，他们首先找到国内一家食品行业的龙头企业的供应部，专业人员的一番讲解，把供应部的采购员们越说越糊涂。采购员们为了打发他们，就对他们说：你们去找我们的技术中心，如果他们认可你们的产品，再来找我们。
推销员于是去找技术中心主任，哪知技术中心主任正在火头上，未听完就把推销员往外赶。推销员在与技术中心其他人员聊天中了解到，公司老板给技术中心下达的新产品开发任务很重，主任正为不知如何完成任务而发愁。
推销员第二次找到技术中心主任时，没有直接向他们推销添加剂，而是技术中心主任最需要的新产品，而这些新产品都是利用台湾公司的食品添加剂研制的。原来，这家台湾公司利用他们的技术优势和信息优势，从全世界搜集新产品信息，轻而易举就解决了大陆公司极需解决的新产品开发问题。技术中心主任喜出望外，添加剂自然用台湾公司的了。
后来，台湾公司专门成立了一个食品添加剂后续产品开发机构。现在，这家台湾公司已经成为相当规模的食品添加剂企业了。
案例评析：推销产品，实质是推销产品的价值。一枝毛笔，其价值是有限的，但如果用它画一幅画，其价值就是无限的。工业品，本身不是用于最终消费，而是用作再加工的原料和设备。推销工业品时，如果能够向客户展示用工业品再加工的产品，工业品的价值就可能得到提升。因此，工业品的销售，不应该仅仅局限于工业品本身，可以向后延伸到工业品的再加工产品。
完整的产品概念，已经不再局限于产品本身，已经包涵着产品的增值服务。产品本身的竞争可能有极限，而增值服务的竞争却无极限。在什么领域提供增值服务?应该在客户最需要的领域。如由于国内企业对外交流较少，新产品开发就是国内企业软肋之一。向客户提供新产品方案就是国内客最需要的增值服务。
策略创新之二：关注客户的环境变化
个案5 IBM随需应变，从卖产品到卖解决方案
赵凤丽
今天，你在IBM那里再也听不到卖产品这个概念，IBM只卖解决方案。如果说IBM仍旧在卖产品，那么，实际上，IBM的解决方案，就是它开发出来的新产品，是对原来的产品进行了重新的定义。
这种创新的销售策略，是IBM根据客户的需求，而做出的相应调整：“随需应变”。这种随时根据客户需求变化进行营销创新的思想，已经在IBM得到了组织流程的保障。因此，在今天看来，这种创新的策略，多少让人感觉有些顺理成章。
IBM自1995年成立软件集团以来，花巨资并购了本在业界有名的Lotus公司、Tivoli公司、Informix公司、Rational公司，自己又开发出了Websphere软件平台。自此IBM的5大品牌在市场上都占据了重要地位，每个品牌都拥有足够独立的资源。在IBM内部，每个产品有一个代表，不同地区有不同的代表；在外部，不同产品对应不同的渠道和合作伙伴，他们也都加入进来；此外，还有一些第三方合作伙伴。这些不同的人从各自立场出发，发表不同的意见。
这些相对独立的部门造成内部资源的重叠浪费，而且越来越重的部门壁垒也对彼此协作造成很大障碍。
IBM意识到了问题的严重性。2003年6月，IBM软件集团聘请的第三方咨询公司的报告摆在IBM软件集团高层面前，报告的核心结论是客户已经在向解决方案需求上转变了。
IBM做出了创新的举动，2004年初，IBM宣布软件业务进行战略转移，整合5大产品品牌，在全球推出面向12个行业的62个解决方案。从此，IBMl软件产品的营销就不再以产品为中心，向客户销售解决方案成为IBM营销的工作导向。
IBM先是对它的软件部组织结构和业务流程进行了重组，使得软件部到达客户的第一层界面，这里全部换成了IBM软件销售代表。这些销售代表按行业划分，分别贴身服务所属行业的客户，向客户了解需求，并推销IBM相应的解决方案。
IBM软件根据客户的需求，将原来的产品，重新组合与定义，推出62个专注于行业的解决方案，这一点，与IBM原来简单推销产品的模式已经完全不同。实际上，从某一个角度来说，IBM对产品进行了创新。
与重组前的产品部门相比，原来产品部门的彼此合作做出来的解决方案是局限性的，5条产品线各自独立，产品部门只关注自己，关注竞争对手。在转型后新的组织流程下，现在IBM软件呈现给客户的价值，不再只停留在简单的产品层面，而是针对12个行业的62个解决方案。同时，客户代表不用再面对5个独立的产品部门，新的组织结构让大家可以很主动地坐在一起协商。
在新的组织架构中，IBM的销售人员不再与原来在各自产品部门时那样作业，只卖单一产品。他们会根据用户所在行业需要的解决方案，推荐相关联的所有IBM软件产品，每个软件销售代表，有可能要卖IBM软件的全部5条产品线的上百种产品。
IBM不仅在内部搭建了一条解决方案的营销之路，还对渠道进行了相应调整。在大中华区，IBM对增值合作伙伴做了进一步的调整，除专业性非常明显的Rational渠道仍保持独立外，其他产品的单一渠道已经不复存在。同时，IBM对原有几十家解决方案合作伙伴也做了很大调整，把原来某条产品线的解决方案的合作伙伴，变成具备综合IBM中间件平台所有能力，并且真正对IBM软件实现增值的合作伙伴。
IBM此次营销策略的创新举动，把软件产品转型到行业解决方案，通过对内部组织结构和业务流程的重组，使得IBM“随需应变”概念得以具体落实。IBM软件内部组织结构的调整和业务流程重组，保证了“框架”可以一层层分解，最后落实到产品，同时，使得工作人员一步步向客户靠近，做到了比客户领先一步。
个案6 CEO销售，倒金字塔式的销售模式
洪 磊
汪浩是锐慧公司的CEO，为一个系统集成项目首次去拜访远达公司的总裁。当汪浩刚推开奥迪A6的车门，就看见远达公司的总裁周畅快步走过来。两人像老朋友一样寒暄，其实，这是他们第一次见面。一周前，汪浩刚获悉远达的这个项目将进行招标。让销售人员去联系和跟进显然来不及了。于是，汪浩通过熟人查到了周总的手机，直接打电话过去表达了合作的愿望。这次来访，就是为了进一步的沟通。
存会议单，双方的人吊讲行了一个多小时交流，达成了基本的共识。但在一些关键问题上并不容易达成一致。这时候，汪浩站起来，说：“周总，听说你办公室里的一座根雕特别有神韵，带我去看看如何?”
两小时过去了，当留在会议室的人在窃窃私语，猜测办公室里正发生着什么的时候，汪浩和周总满面春风地走了进来。周总向汪浩介绍说：“这是我们的陈经理，他负责这个项目的具体招标工作。”“那太好了。我想我们的李经理会经常来烦扰的。”
一个月后，锐慧公司中标。
半年内，在汪浩新销售模式的引导下，锐慧公司销售额比去年同期提高了40％。
案例评析：大部分工业品制造公司都比较习惯于多级金字塔的销售模式。销售代表更多担负着“敲门员”的角色，在得到第一接触人后，逐渐发现和采购行为相关的影响者、决策者，建立起基本的业务关系。时机成熟后，区域销售经理就出面了。他们直接和影响者、决策者面对面地沟通和详谈，将业务的支撑点扩展成支撑面。如果合同额较小时，通常他们能够在价格等商务条件上满足顾客的要求，将支撑变成成功。但当权限不够 时，他们还需求助于销售总监。销售总监会更多地和决策者交往，在有机会时也争取和采购方的批准者建立关系，并在竞争激烈时，更大限度地使用公司的销售政策，形成立体的业务支撑体系。而公司的CEO或者老板，在项目接近成功的关键时刻会出面，比如面对一些特殊的要求时，直接和高层沟通，以求速决。但更多的时候，他们的拜访更像礼节性的，或是在销售人员的要求下表达对顾客相关人员的尊敬和重视。
CE02CEO销售，是高层直达的销售策略，这种方式可以极大地提高销购双方的沟通效率，缩短销售周期，提高销售的成功率。这种方式在西方有大量的应用，特别在工业品和快速消费品的组织销售领域。GE的前任CEO杰克·韦尔奇就是个中高手，曾成功向福特汽车公司CEO直接推销GE的电子系统，取得大量订单，直至福特的欧洲公司也大量采购。锐慧公司也是在时间急迫时采用了这种方式，取得了意想不到的成功。正如人们常说的“成功快人一步”、“快鱼吃慢鱼”，CE02CEO的力量就在于比竞争者快了不止一步。特别在销售中面临很棘手的问题时，权力有限人员的接触只会浪费无谓的时间。
但CE02CEO销售策略对于企业和产品都有一定的要求。它最佳效果的发挥取决于企业是否拥有独具优势的产品或解决方案，或者在性价比上有更佳的表现。也就是说，企业销售最大瓶颈在于和客户沟通效率和效果上，而并不缺少卓越的产品和解决问题的能力。另一种情况是，当产品同质化严重时，CE02CEO方式通常能应对客户的非产品需求(如客户经营上的需要，比如保持一定量的现金流等)，快速创新有针对性的合作模式，在商务方案上赢得客户的心。和层层上报的多级金字塔销售模式相比，CE02CEO能够保证信息传达更直接、更准确，同时互动性更好。
对于时间急迫或分量较重的项目，CEO需要扮演一个超级salesman的角色。但一旦达成主要合作意向，CEO会有意识地引导客户将沟通的层级降低，并将具体工作下放给销售总监或区域销售经理来完成。对于一些不用亲自出马的项目，可由销售总监和区域销售经理出面。同样，这些工作也应当向下转移给下级经理或销售代表，以便抽身而出完成更重要的工作。
这种调整使得锐慧公司的市场反应速度大大提高，并且，竞争对手经常发现在同一时刻的公关较量中，其销售代理面对的是锐慧的区域销售经理或销售总监，而销售经理则不得不同对手的CEO同台竞技，其受重视程度总处于下风，销售竞争一开始便处于被动。
CE02CEO是倒金字塔销售模式的一种表现形式。针对传统金字塔模式的销售流程，反向为之，充分利用传统模式下的时间差，快速切入客户决策系统，高效地完成沟通而达成共识，实现“一招领先，招招领先”的效果。
传统金字塔销售模式具有稳扎稳打、层层推进、有条不紊的优点，随着销售工作的逐步推进不断加强销售力量。但这也是一种保守的方式。如果把销售比作战争的话，传统金字塔模式就是从点位冲突扩展到局部战争，然后升级到全面常规战争，最后万不得已进入核战争。而倒金字塔模式则是一开始就直接进行全面常规战争，在消灭对手的主要力量后再进入局部清理完成占领，甚至直接投入核力量打击对手。而从战略上来说，传统金字塔模式是阶段推进式的作战方式，而倒金字塔模式就是直接的“斩首行动”或超常规的突进方式。
另外，倒金字塔销售模式实现了更多的切入点，直接从高层切入，或从中层切入，然后将具体工作交给下级。这样做成功率高的原因在于，企业的中高层人员通常是能力和素质较高的人员，他们更适合作销售队伍中的“猎手”，在抢到地盘后，再将土地交给下级的“农夫”来深耕细作。这正如“田忌赛马”，上马赢了对手的中马，中马打败了对手的下马，而等到对手的上马出场时，胜负已定。
个案7 山工“铁三角”差异化竞争赢得市场
曾祥
国产装载机产品的市场无核心技术，生产企业已经超过100家，而市场年需求总量仅3万来台，平摊到每个企业只有区区300台，无规模效益，产品同质化严重。2000年，国产装载机两大巨头之一的厦工发动价格战，行业内主要品牌迅速跟进，包括业内另一大巨头——柳工，使价格战迅速波及整个装载机行业。
2001年下半年，山工开始全面实施差异化竞争策略，即通过差异化产品打开市场、差异化销售推进市场、差异化服务占领市场，实现三者之间的互动，最终将山工塑造成为一个个性化品牌(即差异化品牌)。
山工的“铁三角”差异化竞争策略是针对国内装载机市场产品同质化竞争的状况而设计出来的。在这个“铁三角”中，差异化产品被认为是差异化竞争策略的龙头，是带动整个差异化竞争策略的先决条件，而差异化销售和差异化服务则被视为差异化竞争策略的两翼，发挥辅助与支持作用。单一的差异化产品并不能决定差异化品牌的成功建立，原因在于国产装载机技术水平与小松、卡特彼勒等世界知名品牌的产品之间存在较大的差距，现阶段山工差异化产品所采用的技术只是浅层次的，产品本质(如核心技术、配置等)并没有什么不一样，从根本上并不足以支撑一个差异化品牌的建立。
虽然山工最早将斯太尔发动机引入工程机械，但这种优势今已不再明显。山工差异化产品的开发是受到煤场用户的启发。有用户反映，山工装载机的力量要比同等配置的其他品牌装载机产品大不少，如果换上一个容量更大的铲斗，就能大大提高作业效率。山工研发部门迅速组织人员进行论证、开发、试制，很快就拿出了第一个差异化产品——山工“装煤王”，实地使用之后，效果非常好。“装煤王”的成功，使山工认识到差异化产品的开发必须是将自身产品的特点与市场的需求紧密结合，山工将研发部门一分为二，在销售公司专门设立市场开发处，负责差异化产品的研制；同时出台激励政策，鼓励销售人员和代理商深入市场调研，寻找差异化产品线索。在很短的时间里，山工先后成功推出“岩石王”、“掘土王”、“装砂王”、“高原王”、“高卸王”等差异化产品，特别是ZL50F“岩石王”，因其力大耐磨而成为石料场、采矿场等用户的首选产品。2002年，在山工全年销售量中，差异化产品所占比例已经接近40%，被销售人员亲切地称之为“攻城拔寨的急先锋”。
2000年前后，工程机械用户发生了很大的变化，由原来的以国有企业用户为主体转变为以个体用户为主体，企业直销模式难以适应新形势，特别是装载机这样需要量比较大的工程机械产品，必须通过代理商进行销售。当时，以柳工、厦工为代表的装载机生产厂家都采用多家代理模式，即在一个区域市场同时设立多个代理商。多家代理模式对厂家提高销量有一定好处，也便于厂家控制代理商，但弊病是代理商之间很容易形成恶性竞争，拼杀价格。由于装载机产品属于高度同质化产品，价格战已经让代理商进入微利状态，同一品牌的代理商之间再拼价格，代理商基本上就无利可图了，甚至连年终返利都会提前预支用来拼价格。山工果断地对全国的代理商进行了重新调整，将代理销售模式进一步界定为区域独家代理销售模式，每一个区域市场只设立一家代理商，严格划分市场范围，禁止跨区销售，从体制上避免了代理商之间的恶性竞争。区域独家代理销售模式解除了代理商的后顾之忧，明确了责任与义务，代理商的利益得到保障。这样一来，代理商对销售拥有绝佳卖点的山工差异化产品就不仅有热情，更有动力!事实证明，山工代理商的单台利润水平远远超过竞争品牌，差异化销售不仅给代理商带来了实惠，也直接提升了山工产品的市场竞争力。山工的差异化销售并没有因此而止步。2002年，山工本着“突出重点，精耕细作”的市场原则，将全国市场划分为重点区域市场与一般区域市场，并细分重点区域市场，杜绝空白市场。2003年，山工向代理商推出“大额买断制”销售方式，进一步让利于代理商的同时，加快了企业资金周转速度。为了继续强化精耕细作，山工还积极鼓励和引导代理商开展网络建设，在用户集中的地方设立二级销售与服务网络，让用户能够“就近购买，就近维修”。
山工服务的差异化主要体现在两个方面，一是服务模式，二是服务承诺。大多数装载机生产厂家的售后服务工作基本上都是委托代理商负责，甚至委托社会专业维修机构负责。山工的售后服务则显得有些“另类”，不仅全部服务都是由厂家自己来承担，而且建立具有独立法人资格的维修中心，使服务开始更加专业化、企业化的方向发展。山工认为代理商只负责销售，发挥的是专长，还能更加专注，把销售这一件事情做到最好也是很不容易的；厂家负责售后服务，不仅服务更快捷、专业，还能在最短时间将产品质量、性能问题反馈回来，提高厂家的市场反应速度；另外，用户对厂家服务人员的信任度更高，这也从侧面促进了代理商的销售。目前，山工已经在全国各地设立数十家维修中心，其中大多数是与当地代理商合资建立的，这种全新的服务合作模式将厂商利益关系紧紧绑在了一起。除了服务模式的创新之外，山工在服务承诺方面也处于行业领先水平。以质保期为例，国内装载机生产厂家普遍承诺3个月或半年，而山工却率先承诺“质保一年”，被许多同行认为是冒险之举。其实，山工在推出“质保一年”之前，内部意见也不统一，很多人认为山工“质保半年”的服务承诺已经居于行业领先水平，再提高承诺标准，只会给自己找麻烦，增加服务费用。经过激烈的争论之后，大家逐渐形成共识：山工产品质量完全可以支持“质保一年”，而不至于导致服务费用大量增加；好的产品质量也是一种营销资源，可以通过服务承诺标准的提高来转化成为一种竞争力；而且，这样的服务承诺对于山工来讲是新的竞争力、新的卖点，对于大部分竞争对手来讲是一种难以超越的竞争壁垒(质量难以保证半年以上)；利用新行业标准打击竞争对手，同时还能有效避免竞争对手模仿。
服务在很多工业产品制造商眼中，仍然停留在“服务是销售的补充”的认识水平上。山工的差异化服务非常明白地告诉我们，服务也可以成为一种强有力的竞争手段，更关键是告诉我们要学会用系统整合营销资源，制造差异，就是制造竞争优势。
山工全面实施差异化竞争策略以来，成功地在用户中间建立起国产高档装载机产品的品牌形象。在继续保持高价位的基础上，近两年销量连续实现大幅度增长。2003年11月，世界最大的工程机械制造商美国卡特彼勒公司在珠海“世界宣言大会”上宣布，将与山工建立紧密合作关系。
策略创新之三：从给予害户间接的价值中去思考
个案8 远大：把买飞机的奥秘用在销售中
刘春雄
“长沙远大”是国内民营企业第一家购买飞机的企业。长沙远大为什么要买飞机?媒体的猜测提供了两个版本的“答案”，第一个版本是“炒作说”，确实，长沙远大购买飞机后形成了媒体报道风潮，在某种程度上起到了炒作的效果；第二个版本是“为客户服务说”，据说购买原始动机缘于一次客户误机。
我在长沙远大参观时，聆听了他们内部的第三个“官方”版本：为了学习国外的先进管理。长沙远大的 目标是做出世界上质量最好的产品，那么，世界上质量最好的产品是什么呢?答案是飞机。怎样才能学到飞机制造的质量管理体系呢?答案是成为飞机制造厂的客户。于是长沙远大直接向世界上品质最好的飞机制造厂洽购飞机，而且提出一个极其“苛刻”，且让外方不解的条件：公司将派人“监制”飞机的制造过程。其实，长沙远大对飞机制造一窍不通，根本无力“监制”，只不过希望通过“监制”形式，亲历飞机制造过程，学习飞机制造的品质管理。
据长沙远大官方介绍，长沙远大采购原料，一定要购买世界上最优秀企业生产的原料，因为“只有成为优秀企业的客户，才能学到优秀的管理”。
长沙远大有向客户学习管理的期望，那么长沙远大的客户是否也有这种期望呢?长沙远大的老总张跃在一篇文章中说：大多数客人到公司后，既不看产品，也不问价格，就想拉着高层聊管理。
长沙远大把管理体系作为其最强大的推销力。在长沙远大参观时，在短短半天时间内，我亲历了一次难忘的管理教育之旅。无论是参观过程中的“无缝隙衔接”，还是耳闻目睹制造过程，我都深信：管理这样优秀的企业，一定能生产出中国最好的中央空调。如果我有机会购买中央空调，或者向其他企业推荐，我也一定推荐长沙远大。
其实，外国企业好像比本土企业更了解国人的心理。在向国内企业推销设备时，总要邀请一批又一批设备代购方的代表团参观访问，国内也确实有一些企业在参观过程中学到了不少管理经验。
正因为客户有学习先进管理经验的需求，国内不少明星企业在设计厂房时，专门留出“参观走廊”，一个参观流程就足于打动一个客户。
高品质的产品缘于高品质的管理。IS09000被称为国际质量通行证，就是因为它是一套质量保证体系。习惯了形式主义的国内企业对IS09000有深深的不信任，耳闻目睹式的参观就成为确认企业管理水平的最有效方法。
通过输出管理推销产品，国外企业一直在这样做，国内明星企业也在这样做，在向第三世界国家或落后地区推销产品时，完全可以采取类似策略。
个案9 普遍客户原则，关系营销的新思维
冯大力
不仅与决策者搞好关系，而且与所有潜在决策影响者搞好关系。这是很多优秀业务员在工业品关系营销中一直坚持的战术技巧。但是，把这个战术技巧提升到战略层面，成为公司的营销战略，并且为该战略的实施提供组织保障，华为可能是第一家。
2000年1月，邮政与电信分家，电信设备采购权被收回到市里。这时，华为已经在全国设立200多个地区经营部。有人建议说，撤消这些经营部可以节约成本，反正现在县里已经无采购权了。任正非的批复是“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”其实，华为看中的是县局对选型有建议权和评估权，并建立县级沟通制度。
经典教科书中讲到工业品采购决策程序时，都是西方比较规范的程序，公关对象比较明确。但是，中国的工业品采购决策程序却有自己独特的“潜规则”。第一个“潜规则”就是“一票否决”。西方讲究投票表决，少数服从多数。中国决策讲究协商一致，一个人投了反对票，就可能产生重大影响。第二个“潜规则”是潜在影响者众多，除了进入决策程序的影响者、决策者外，还有数不清的潜在影响者，甚至隐形决策者。比如，老上司的意见就很关键，一些职务不高但资历很深的人，可能拥有巨大的影响力。
任正非还以自己决策的亲自感受说明企业决策过程的变化。他说：“现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，谁的意见也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟?即使本来自己问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在华为公司这么长时间，决策不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我的想法一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人的霸道已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都要开会，开会后，周边环境都会有很大影响。”
其实，任正非所讲的个人霸道不存在了，是指说“是”的时候。一个人说“是”不一定形成决策，但一个人说“不”则可能中止决策。就像联合国安理会的五个常任理事国表决一样，投赞成票不一定管用，投反对票则一定管用。
任正非对普遍客户原则的强调非常质朴：“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一投也没多大影响。当然最关键的也要搞好。”
相比于任正非对普遍客户原则的阐述，一家销售预混料的饲料企业为普遍客户原则的运用提供了更好的组织保障。他们提出了一个被称之为“3 T0 3”的普遍客户关系保障体系，即公司的销售部门、技术部门、财务部门分别与客户的采购部门、技术部门、财务部门建立一对一的客户关系。这样的组织体系解决下列三个问题：第一，由于专业壁垒的存在，仅仅由销售部门与普遍客户搞好关系存在障碍，“3 T0 3”的组织体系是一个“专业对口”的体系，保证了公关中的无专业障碍沟通。第二，三条线的沟通，保证了客户方和己方的任何个人不能垄断客户资源，即使发生人事变动，也不会中断客户关系，更不会发生业务员离职时带走客户的现象。第三，三条线的沟通，保证了从所有领域对决策者施加影响，形成对己方有利的决策氛围。第四，三条信息传递渠道，更有效地保证了己方更快更全面地获取客户的决策信息。
个案10 华为：让客户成为股东
冯大力
在华为发展史上，华为与各地邮电部门合资成立销售公司功不可没，合资公司不仅解决了华为快速发展时期的资金瓶颈问题，而且为其产品销售提供了巨大支持。
1993年，华为就与各地邮电部门合资成立了默贝克电源公司，各地邮电部门自愿入股，没有任何股份限制。1997年之前，默贝克公司在全国共有18个省的电信局股东。
1998年，华为先与铁通成立北方华为，又与各地电信管理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、安徽华为、上海华为等合资公司。共计27个合资公司，遍布全国。
关于成立合资公司的目的，华为对内部的解释是：“通过建立利益共同体，达到巩固市场，占领市场之目的；利益关系替代买卖关系；以企业经营方式替代办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入。”但是，有华为员工说，华为想方设法在全国范围内大规模地与各地电信部门的直属企业一一各地的电信运营商洽谈成立合资公司，并大量吸纳邮电系统员工入股，目的是为了缓解资金的紧张压力和巩固已有的市场。
这些合资公司自诞生起就是个空壳一一和通常意义的合资企业使命迥异，华为产品，特别是有的产品放到这些所谓的合资公司，这些合资公司仅仅是销售代理公司。内部人员说，虽然公布在各地的华为公司都是与当地运营商和政府共同投资成立的合资公司，但是，刚开始的时候，当地运营商和政府主要是靠“当地的资源优势”入股。
在华为的《合资企业工作指导书》中，对合资企业要解决的功能做了如下描述：“合资企业要解决在当地解决贷款和融资问题。合资公司注册以后，要把自己的注册资金，存到有可能提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题，必要时，可以向两家心目中的银行存、贷，争取合资对象由华为母公司担保。”
除了有政府背景的合资公司外，华为还通过合资公司，采取在各省市成立邮电职工持股会、邮电工会等多种形式，吸纳邮电干部职工入股，给予丰厚的红利，并随华为股票一同上市，先后有100多家地方邮电部门的职工成为华为电气公司的股东。(注：本文根据《华为真相》编写)
案例评析：华为的做法，很多设备供应商在向垄断性企业销售时都曾经采用过，比如，电力设备供应商向电力系统销售时就有不少企业采用此法。其实，即使在非垄断性行业，此法仍然有效，某饲料企业在进行股份改造时，就大量吸收客户和客户的职工入股。客户入股不仅冲着高额的分红，还有股票上市的巨大诱惑。通过合资公司，“利益关系替代买卖关系；以企业经营方式替代办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入。”这是华为做法的基本目的。
策略创新之四：关注客户的消费群体，制定相应的策略
个案11 大众化传播提升品牌价值
柴旭光
杜邦莱卡主要的销售对象是服装生产企业，并不直接面对最终消费者。作为一个非常专业的产品，“莱卡”的技术指标没有几个消费者能够知晓。但是杜邦公司把一个专业极强的工业品，硬是当成一个时尚产品来做，不仅利用各种大众传媒不遗余力进行品牌宣传，而且针对下游产品的主要消费群——都市时尚男女——从2003年4月1日起，联合环球唱片、上海文广新闻传媒集团，斥资千万举行杜邦莱卡“莱卡我型我Show”2004全国偶像歌手大赛，自开赛以来，已经陆续在全国各地举办不少路演活动，所到之处无不抢尽时尚男女的眼球。杜邦莱卡也顺势成为一个时尚品牌，消费者虽然不知道“莱卡”究竟是什么，但是知道有了“莱卡”面料的服装就是时尚、品质、舒适。当下游产品在市场上俏销的同时，杜邦的面料销售自然水涨船高，不仅销售量大增，而且销售价格分外坚挺，大笔利润滚滚而来!
无独有偶，比莱卡更加专业的美国GORE—TEX是一种用普通人的语言无法描述清楚的纺织面料，主要用于户外服装和装备。在中国市场上，一件衣领上挂有“GORE—TEX”标志牌的服装，价格往往是一个都市白领月薪的全部甚至几倍!即使在台湾和日本，由于面料太贵，很多挂有“GORE—TEX”标牌的衣服，其实只是在衣服的某些部位小小的贴上几块面料而已，以使得价格稍微低一点。可以想象，GORE公司的利润会有多大。
GORE公司维持高额利润的关键，在于塑造和维护了自我高档的品牌(当然，在产品本身的品质是毋庸置疑的基础上)。在操作上，如果申请使用GORE—TEX面料，GORE公司会对申请企业的全面资质进行评价。在对企业生产水平、品牌信誉等进行考察之后，还要对生产计划“指手画脚”。即便生产出来样品，也要送到GORE在全球指定的几个“品质检验中心”进行检验，合格才能投放市场。采用GORE面料生产的服装，即使是贴缝用的材料，也必须是GORE指定的杜邦等少数厂家生产的。这样的工业品销售中“大爷”的感受，大概只有很多年前计划经济时代的企业销售人员偶尔能够回忆一下。那么GORE是怎样做到的呢?实际上，GORE对于其下游产品的潜在客户群进行了大量的宣教工作，在时尚、精品杂志上投入了大量的广告，在传播策略方面，GORE不仅对于自己产品的品质进行宣传，而且更多的篇幅用来描述GORE对于挂有“GORE—TEX”标牌产品自始至终进行维护的“售后服务”措施，并积极赞助各项户外活动，将产品的传播直接做到了下游产品的消费者心里，成为消费者心目中认可的质量和服务表征。抓住了下游，中间的厂家当然 只好乖乖地“就范”了，不仅是产品的质量，就是产品的价格，也必须遵守GORE的要求不能随便降价。透过“工业品”用户直接对于最终消费者的大众传播，为杜邦莱卡和GORE—TEX带来了销售的便利和滚滚的超额利润。
个案12 把饲料商标贴到鸡蛋上
刘春雄
英特尔公司曾捧着引为骄傲的386芯片找IBM，但IBM作为当时计算机行业的标准制定者，对386不屑一顾，仍然倾情于性能远远落后的286芯片。如果不是康柏、宏碁等当时的弱势企业的“如获至宝”，英特尔公司不可能有今天的行业地位。从那时起，英特尔公司发起全球“IntelInside”宣传策略，即通过大众传媒向最终消费者发布最新产品，传播英特尔品牌，对于在电脑上显示“IntelInside”标识的企业给予广告和价格方面的补贴。于是，全球主要电脑厂商都不得不采取“双品牌策略”，一个是电脑厂商品牌，如联想、方正等，另一个是CPU芯片品牌Intel。如果不是英特尔的“Intel 1nside”策略，电脑的更新换代速度不可能这么快，因为按照专家们的意见，其实消费者完全没有必要这么快速地更新电脑。但是，消费者不那么专业，他们只知道自己的电脑已经“过时”了，就应该换，就像换手机一样。
如果不是“Intel Inside”策略，英特尔的行业地位不可能这么稳固。因为消费者指名购买Intel芯片，是对电脑厂商的巨大压力，使得电脑厂商的芯片供应商之间搞平衡游戏，或轮番讨价还价的空间大大压缩。
其实，日本有一家企业比英特尔更早采用此策略。日本最大的饲料企业“日本农产”，20多年前就一直采用至今的“光”品牌策略，使它能够比其他企业获得更多的品牌溢价收入。
饲料是典型的工业品，品质、价格、服务是竞争的主要要素。消费者购买鸡鸭鱼肉时，不那么关心品牌。“日本农产”恰恰开发出一种鸡饲料，它能使鸡蛋与众不同。从视觉上看，蛋黄的颜色更红，就像咸鸭蛋的蛋黄一样红。仔细观察，还可以发现蛋黄比普通蛋黄更有张力。从营养角度看，它含有一些微量元素。
“日本农产”采取了面向消费者的品牌传播策略：使用“日本农产”饲料的养鸡场可以以公司注册的“光”品牌向消费者出售鸡蛋。
现在，日本超市的货架上通常陈列着两类鸡蛋：一类是没有品牌的鸡蛋，售价150日元／盒(每盒6枚)，另一类是“光”鸡蛋，售价300日元／盒。“光”鸡蛋约占日本鸡蛋总销量的1％左右。如果没有“光”鸡蛋的品牌标识，消费者难以识别鸡蛋的细微差别；如果没有高达l倍的品牌溢价收入，养鸡场也不愿意购买价格更高的鸡饲料。对于“日本农产”而言，向养鸡场推销品牌是一件困难的事，但向普通消费者推广品牌则是一件相对容易的事。
“日本农产”还走得更远，利用“光”鸡蛋作原料生产的食品，同样以“光”品牌向消费者出售。这样就形成了一个“光”品牌产品链，通过产品链最终拉动工业品的销售，确保自己的行业地位。