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摘 要：本文分析了黄金圈法则对企业转型升级的启示意义，阐释了“互联网+制造”的本质。并结合湖南省实际情况，从技术改造、商业模式、管理方式、组织架构等维度论述了黄金圈法则在湖南省制造业转型升级中的具体运用和实践路径，拟供决策参考。
关键词：黄金圈法则；“互联网+制造”；路径
一、黄金圈法则对企业转型的启示
西蒙·斯涅克黄金圈法则从理论上阐述了企业自我变革和颠覆的必要性和可行性，提出了极具操作性的指导规范。实践层面应按“Why—What—Who”法则和逻辑重新审视企业发展理念，先想和多想“Why”，后想和少想“Who”， 以此跳出既有的思维定势，实现查尔斯·汉迪“第二曲线”的迁移和跃升，摆脱“创新者的窘境”。当前，湖南一些大型制造企业尤其是工程机械龙头企业实际已面临阶段性的瓶颈，陷入“创新者的窘境”，原有的发展思路难以为继。光靠“走出去”和产品层面的多元化战略并不能有效化解困境。从企业发展周期理论的视角来看，有的企业已进入“第一曲线”的过渡和衰减区段，在彷徨和蹒跚前行中已悄然越过“黄金A点”而浑然不觉，这是危险的信号。因此，企业要摒弃“我是谁（Who）”的思维模式，优先考虑“我为什么要这样（Why）”。诸如：我只能做工程机械？ 我为什么要生产这样的产品？毕竟，“我是谁（Who）”更容易强化自我认同，更容易陷入既往成功的禁锢和陷阱。用过去的经验应对未知的挑战，结果往往铩羽而归。柯达和苹果的境遇证明未雨绸缪远胜亡羊补牢。柯达为什么要固守胶卷？苹果又是一家怎样的公司呢？万达集团2015年总收入超2900亿，同比增长19.1%，王健林却将2016年万达集团地产预期收入砍掉至少640亿，预期总收入下调12%，①减速换挡，集中精力跨界打劫，转型升级。在中国千亿级别的企业中，万达最早开始转型，提前布局电影、体育、旅游、互联网金融等迅速增长领域和新兴领域，成效明显。2016年我国经济工作重点是发力供给侧改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。作为企业，就要敢于壮士断腕、自我革新，摆脱既有支撑产业和成功套路，湖南制造业应该深思。企业应站在外部看内部，站在市场看企业，站在未来看既往，谋划企业发展的新战略。当然，这样的转变注定坎坷和阵痛，只有付出代价才能穿越“死亡之谷”，最终越过临界B点，实现“第二曲线”的跃升。与产品多元化相比，市场多元化是“Why”的最好解答，是实现企业转型升级的关键，从市场多元化入手，再到发展战略多元化和组织变革，最终实现企业的自我变革和颠覆。
二、“互联网+制造”是制造业转型升级的契机
“互联网+”最早由易观国际CEO于扬在2012年11月提出。学术界对“互联网+”解读各异。于扬认为“互联网+”是所在行业的产品和服务在与未来多屏全网跨平台用户场景结合之后所产生的一种化学反应。陆首群认为“互联网+”就是“互联网+创新引擎+传统行业重构新业态”。马化腾认为“互联网+”就是“以互联网平台为基础，利用信息通信技术与各行业的跨界融合，推动产业转型升级，并不断创造出新产品、新业务与新模式，构建连接一切的新生态。”。②阿里巴巴认为“互联网+”就是在DT时代以云计算和大数据为支撑的网络业态和技术向社会各个领域深入渗透的过程。笔者认为，“互联网+”在文明范式层面寓意信息文明与工业文明的冲突与融合，在产业发展层面则意味着消费互联网与产业互联网的融合。消费互联网以消费者为主体，主要定位于衣、食、住、行、教、娱等领域，主要从属于需求端；产业互联网以企业为主体，主要定位于研发、生产、交易、融资等领域，从属于供给端。两者的融合意味着供给端和需求端的对接与互动，因此，“互联网+”的本质就是连通供给和需求，重构供需关系。制造业从用户发起需求至需求满足所经过的环节多、涉及面广、时间长，是典型的长价值链行业。因此，所谓“互联网+制造”其实是“制造+互联网”，从重构效率入手，以量变换质变，从技术到模式，最终实现重构供需，这才是 “互联网+制造”的真正内涵和正确逻辑！从西蒙·斯涅克黄金圈法则视角来看，“互联网+制造”恰恰是制造业摆脱由盛而衰周期宿命，破局“What”，重塑“Who”的有效途径和有利契机。
三、黄金圈法则在湖南制造业转型升级中的具体运用
1.转变商业模式
DT时代，信息不对称的日益消弭迎来了用户主权的回归，消费者成为产业链中真正的上帝。用户驱动成为一切商业模式的原点和关键。迈克尔·波特提出的价值链终将转变为以用户为圆心的价值环。制造业的商业模式必然由B2C转向C2B/C2F。用户感知、社群维系、数据驱动成为DT时代企业持续发展和快速响应的重要架构。为此，湖南企业必须调整原有的从采供、研发、生产再到销售和服务的链式产供销体系，践行互联网思维，围绕用户中心，重构发展战略，重组以生产、研发、销售为主的业务层和以行政、人力资源、IT、后勤为主的组织层。对内推进流程标准化、模块化和生产组装柔性化，为承接大规模定制打牢基础；对外建设用户交互体系，通过网站、微信微博、移动APP等多渠道、多方式感知市场动态和用户信息，服务用户需求，加快生产型制造向服务型制造的转型步伐。如此方能真正回答彼得·德鲁克的经典之问——“你的客户是谁？”
2.由生产型制造转向服务型制造
一切业务数据化，一切数据业务化是生产型制造向服务型制造转变的重要基础和依托。首先，要加快企业运营互联网化。升级改造现有的ERP、CRM等系统，研发部署适应本企业需求的智能销售系统和iMES（互联网制造执行系统）系统，全面获取和适应市场需求，为C2B生产奠定基础。其次，要实施精细化管理。推动精益生产方式落地，践行TOC（约束理论）、6Sigma等管理方法。提高管理绩效，降低生产成本。尤其是在制造业分布式生产日趋主流的背景下，关注供应链优化、注重整体绩效的TOC模式更适合基于供应链协同的分布式生产方式，更符合工业4.0和智能制造的发展趋势。最后，要不断提升设备运维水平。设备运行维护水平直接关系生产流程的顺畅和计划任务的实施。构建和完善TnPM（全面规范化生产维护）体系，实施ISO 9000、OHSAS 18000等标准是不断提升设备运维保障水平的重要途径。 3.推进企业组织变革
平等、开放、共享是互联网的核心价值取向。而传统工业化条件下，金字塔型的控制型管理模式及组织结构与互联网精神格格不入，越来越显得步履蹒跚，以致成为企业转型的桎梏。在互联网思维框架下，用户是中心，贴近用户就是关键。这意味着企业的决策方式和组织结构必须转变，决策权力必须下放，决策过程必须短平快，让看得见炮火的人指挥战斗。阿米巴模式正是因为组织结构的分解而实现了自上而下和自下而上的整合，符合互联网去中心化的发展趋势，具备强大的生命力。“互联网快时尚”第一品牌韩都衣舍2008年初创时销售额仅130万，2014年销售额达15亿。其独门绝技就是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。每一款产品，从设计、选款、生产、拍摄、销售、促销等都以“产品小组”为核心，每个产品小组只有2～3人，小组之间独立运营，独立核算，拥有90%以上的决定权。韩都衣舍现有280个产品小组，240多家供应商。商品从下单到交货，平均周期20天，每年生产销售款式超过3万款，打造了“多款少量，以销定产”的供应链。①海尔则提出了“企业平台化，用户个性化，员工创客化”的“三化”举措，以企业平台化颠覆传统的企业科层制，以用户个性化颠覆产销分离制，以员工创客化颠覆传统雇佣制，其思路与韩都衣舍异曲同工。湖南制造企业要按照“包产到户、腾笼换鸟、筑巢引凤、浴火重生”的总原则调整组织架构。
首先，要以项目为单位分解权责。以项目为单位下放经营决策权，按照经营绩效分配资源。用户全程参与，倒逼管理升级，重构KPI考核体系，实行全员客服，真正发挥市场配置资源的决定性作用，最终实现企业“大平台+小前端”的外部云端制、内在结构网状化、调控方式自激励、单元规模小微化、组织边界开放化的组织架构。
其次，要破除规制藩篱。特别是对于国有大型制造企业，要在中央关于国企改革的总方针和大政策的框架下，充分利用长株潭两型社会先行先试的政策机遇和活动空间，用足用活政策。省级国务院国有资产监督管理委员会、中华人民共和国国家发展和改革委员会等部门要结合湖南实际和企业需求，科学制定政策，明确负面清单，进一步简政放权，扫除规制障碍和瓶颈，激活企业活力。企业决策层要强化市场意识，淡化官本位意识，营造崇尚竞争、绩效为王的良好氛围。倡导和树立有为才有位、有为就有位、有位更有为的人才观。
最后，要正确看待内部竞争。化整为零意味着内部竞争更加充分，尽管微观上会带来各单元之间的优胜劣汰和利益悬殊，但从企业宏观来看则充分调动了员工积极性，推动了企业的发展。“同室操戈”并非“相煎何急”，而是刮骨疗毒、浴火重生。正是“同室操戈”成就了微信的辉煌，也成就了腾讯的今天。《易经》云：“倾否，先否后喜。”湖南制造企业必须“倾否”，而非“否倾”， 唯有如此，才能从组织机制上确保“第二曲线”的启动，跳出“创新者的窘境”。
参考文献：
[1]吴 青.信息化视域下的崛起梦——数字湖南建设研究[M].长沙：湖南人民出版社，2013.
[2]阿里研究院.互联网+：从IT到DT[M].北京：机械工业出版社，2015.
[3]马化腾，等.互联网+：国家战略行动路线图[M].北京：中信出版社，2015.
[4]李善友.颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则[M].北京：机械工业出版社，2014.
[5]杰伦·拉尼尔.互联网冲击：互联网思维与我们的未来[M].北京：中信出版社，2014.
关键词：黄金圈法则；“互联网+制造”；路径
一、黄金圈法则对企业转型的启示
西蒙·斯涅克黄金圈法则从理论上阐述了企业自我变革和颠覆的必要性和可行性，提出了极具操作性的指导规范。实践层面应按“Why—What—Who”法则和逻辑重新审视企业发展理念，先想和多想“Why”，后想和少想“Who”， 以此跳出既有的思维定势，实现查尔斯·汉迪“第二曲线”的迁移和跃升，摆脱“创新者的窘境”。当前，湖南一些大型制造企业尤其是工程机械龙头企业实际已面临阶段性的瓶颈，陷入“创新者的窘境”，原有的发展思路难以为继。光靠“走出去”和产品层面的多元化战略并不能有效化解困境。从企业发展周期理论的视角来看，有的企业已进入“第一曲线”的过渡和衰减区段，在彷徨和蹒跚前行中已悄然越过“黄金A点”而浑然不觉，这是危险的信号。因此，企业要摒弃“我是谁（Who）”的思维模式，优先考虑“我为什么要这样（Why）”。诸如：我只能做工程机械？ 我为什么要生产这样的产品？毕竟，“我是谁（Who）”更容易强化自我认同，更容易陷入既往成功的禁锢和陷阱。用过去的经验应对未知的挑战，结果往往铩羽而归。柯达和苹果的境遇证明未雨绸缪远胜亡羊补牢。柯达为什么要固守胶卷？苹果又是一家怎样的公司呢？万达集团2015年总收入超2900亿，同比增长19.1%，王健林却将2016年万达集团地产预期收入砍掉至少640亿，预期总收入下调12%，①减速换挡，集中精力跨界打劫，转型升级。在中国千亿级别的企业中，万达最早开始转型，提前布局电影、体育、旅游、互联网金融等迅速增长领域和新兴领域，成效明显。2016年我国经济工作重点是发力供给侧改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。作为企业，就要敢于壮士断腕、自我革新，摆脱既有支撑产业和成功套路，湖南制造业应该深思。企业应站在外部看内部，站在市场看企业，站在未来看既往，谋划企业发展的新战略。当然，这样的转变注定坎坷和阵痛，只有付出代价才能穿越“死亡之谷”，最终越过临界B点，实现“第二曲线”的跃升。与产品多元化相比，市场多元化是“Why”的最好解答，是实现企业转型升级的关键，从市场多元化入手，再到发展战略多元化和组织变革，最终实现企业的自我变革和颠覆。
二、“互联网+制造”是制造业转型升级的契机
“互联网+”最早由易观国际CEO于扬在2012年11月提出。学术界对“互联网+”解读各异。于扬认为“互联网+”是所在行业的产品和服务在与未来多屏全网跨平台用户场景结合之后所产生的一种化学反应。陆首群认为“互联网+”就是“互联网+创新引擎+传统行业重构新业态”。马化腾认为“互联网+”就是“以互联网平台为基础，利用信息通信技术与各行业的跨界融合，推动产业转型升级，并不断创造出新产品、新业务与新模式，构建连接一切的新生态。”。②阿里巴巴认为“互联网+”就是在DT时代以云计算和大数据为支撑的网络业态和技术向社会各个领域深入渗透的过程。笔者认为，“互联网+”在文明范式层面寓意信息文明与工业文明的冲突与融合，在产业发展层面则意味着消费互联网与产业互联网的融合。消费互联网以消费者为主体，主要定位于衣、食、住、行、教、娱等领域，主要从属于需求端；产业互联网以企业为主体，主要定位于研发、生产、交易、融资等领域，从属于供给端。两者的融合意味着供给端和需求端的对接与互动，因此，“互联网+”的本质就是连通供给和需求，重构供需关系。制造业从用户发起需求至需求满足所经过的环节多、涉及面广、时间长，是典型的长价值链行业。因此，所谓“互联网+制造”其实是“制造+互联网”，从重构效率入手，以量变换质变，从技术到模式，最终实现重构供需，这才是 “互联网+制造”的真正内涵和正确逻辑！从西蒙·斯涅克黄金圈法则视角来看，“互联网+制造”恰恰是制造业摆脱由盛而衰周期宿命，破局“What”，重塑“Who”的有效途径和有利契机。
三、黄金圈法则在湖南制造业转型升级中的具体运用
1.转变商业模式
DT时代，信息不对称的日益消弭迎来了用户主权的回归，消费者成为产业链中真正的上帝。用户驱动成为一切商业模式的原点和关键。迈克尔·波特提出的价值链终将转变为以用户为圆心的价值环。制造业的商业模式必然由B2C转向C2B/C2F。用户感知、社群维系、数据驱动成为DT时代企业持续发展和快速响应的重要架构。为此，湖南企业必须调整原有的从采供、研发、生产再到销售和服务的链式产供销体系，践行互联网思维，围绕用户中心，重构发展战略，重组以生产、研发、销售为主的业务层和以行政、人力资源、IT、后勤为主的组织层。对内推进流程标准化、模块化和生产组装柔性化，为承接大规模定制打牢基础；对外建设用户交互体系，通过网站、微信微博、移动APP等多渠道、多方式感知市场动态和用户信息，服务用户需求，加快生产型制造向服务型制造的转型步伐。如此方能真正回答彼得·德鲁克的经典之问——“你的客户是谁？”
2.由生产型制造转向服务型制造
一切业务数据化，一切数据业务化是生产型制造向服务型制造转变的重要基础和依托。首先，要加快企业运营互联网化。升级改造现有的ERP、CRM等系统，研发部署适应本企业需求的智能销售系统和iMES（互联网制造执行系统）系统，全面获取和适应市场需求，为C2B生产奠定基础。其次，要实施精细化管理。推动精益生产方式落地，践行TOC（约束理论）、6Sigma等管理方法。提高管理绩效，降低生产成本。尤其是在制造业分布式生产日趋主流的背景下，关注供应链优化、注重整体绩效的TOC模式更适合基于供应链协同的分布式生产方式，更符合工业4.0和智能制造的发展趋势。最后，要不断提升设备运维水平。设备运行维护水平直接关系生产流程的顺畅和计划任务的实施。构建和完善TnPM（全面规范化生产维护）体系，实施ISO 9000、OHSAS 18000等标准是不断提升设备运维保障水平的重要途径。 3.推进企业组织变革
平等、开放、共享是互联网的核心价值取向。而传统工业化条件下，金字塔型的控制型管理模式及组织结构与互联网精神格格不入，越来越显得步履蹒跚，以致成为企业转型的桎梏。在互联网思维框架下，用户是中心，贴近用户就是关键。这意味着企业的决策方式和组织结构必须转变，决策权力必须下放，决策过程必须短平快，让看得见炮火的人指挥战斗。阿米巴模式正是因为组织结构的分解而实现了自上而下和自下而上的整合，符合互联网去中心化的发展趋势，具备强大的生命力。“互联网快时尚”第一品牌韩都衣舍2008年初创时销售额仅130万，2014年销售额达15亿。其独门绝技就是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。每一款产品，从设计、选款、生产、拍摄、销售、促销等都以“产品小组”为核心，每个产品小组只有2～3人，小组之间独立运营，独立核算，拥有90%以上的决定权。韩都衣舍现有280个产品小组，240多家供应商。商品从下单到交货，平均周期20天，每年生产销售款式超过3万款，打造了“多款少量，以销定产”的供应链。①海尔则提出了“企业平台化，用户个性化，员工创客化”的“三化”举措，以企业平台化颠覆传统的企业科层制，以用户个性化颠覆产销分离制，以员工创客化颠覆传统雇佣制，其思路与韩都衣舍异曲同工。湖南制造企业要按照“包产到户、腾笼换鸟、筑巢引凤、浴火重生”的总原则调整组织架构。
首先，要以项目为单位分解权责。以项目为单位下放经营决策权，按照经营绩效分配资源。用户全程参与，倒逼管理升级，重构KPI考核体系，实行全员客服，真正发挥市场配置资源的决定性作用，最终实现企业“大平台+小前端”的外部云端制、内在结构网状化、调控方式自激励、单元规模小微化、组织边界开放化的组织架构。
其次，要破除规制藩篱。特别是对于国有大型制造企业，要在中央关于国企改革的总方针和大政策的框架下，充分利用长株潭两型社会先行先试的政策机遇和活动空间，用足用活政策。省级国务院国有资产监督管理委员会、中华人民共和国国家发展和改革委员会等部门要结合湖南实际和企业需求，科学制定政策，明确负面清单，进一步简政放权，扫除规制障碍和瓶颈，激活企业活力。企业决策层要强化市场意识，淡化官本位意识，营造崇尚竞争、绩效为王的良好氛围。倡导和树立有为才有位、有为就有位、有位更有为的人才观。
最后，要正确看待内部竞争。化整为零意味着内部竞争更加充分，尽管微观上会带来各单元之间的优胜劣汰和利益悬殊，但从企业宏观来看则充分调动了员工积极性，推动了企业的发展。“同室操戈”并非“相煎何急”，而是刮骨疗毒、浴火重生。正是“同室操戈”成就了微信的辉煌，也成就了腾讯的今天。《易经》云：“倾否，先否后喜。”湖南制造企业必须“倾否”，而非“否倾”， 唯有如此，才能从组织机制上确保“第二曲线”的启动，跳出“创新者的窘境”。
参考文献：
[1]吴 青.信息化视域下的崛起梦——数字湖南建设研究[M].长沙：湖南人民出版社，2013.
[2]阿里研究院.互联网+：从IT到DT[M].北京：机械工业出版社，2015.
[3]马化腾，等.互联网+：国家战略行动路线图[M].北京：中信出版社，2015.
[4]李善友.颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则[M].北京：机械工业出版社，2014.
[5]杰伦·拉尼尔.互联网冲击：互联网思维与我们的未来[M].北京：中信出版社，2014.