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现实与历史总是有点相似。
松下正在进行的“破坏与创造”的复兴计划，目前几乎已经成为了日企的一种“时尚”，一方面是废除原有以事业部为单位的企业制度，而将组织架构重新按照事业领域进行划分；另一方面是纷纷向中国进行大规模战略转移，将中国市场作为其发展的重点。我们自然不能说其他日本企业所进行的改革都是在学松下，但至少可以看出这场“时尚化运动”总松下影子的存在。
松下创始人松下幸之助所创立的“三大法宝”曾在长时间被日本企业奉为圣经，并对日本经济的发展带来了长时间的影响。可惜“成也萧何，败也萧何”，随着经济结构的变化，松下幸之助的经营宝典逐渐不能适应市场的发展，并成为了事业发展的羁绊，再加上日本企业错过了上世纪末产业向海外转移的机会，致使松下在2000年出现了成立以来的首次亏损。而日本大型制造企业更是几乎全军覆没，仅剩下松下的宿敌索尼一枝独秀。
历史毕竟已成过去，令人关注的是，今天松下能带领日企再次走向辉煌吗？
大重组胜算几何？
有经济界人士认为，在20世纪90年代以前，整个产业链中，制造业利润最高，而事业部都以制造为利润中心，在长时间内成为日本制造业成功的法宝。但随着数字技术等新兴科技的兴起，以及消费者需求的多元化和市场竞争的加剧，制造业利润越来越低，高利润增长点日益向产品研发和销售、服务、系统解决方案这两端倾斜，于是事业部制便成为了明日黄花了，逐渐被各种事业领域所替代。但由于大重组现在还刚刚开始，是否能真正适应现在产业结构的变化，结果暂时还不能判断。
而谈到现在进行的改革，许多业内人士认为，观念的改变似乎成了大重组能否成功的关键因素。
现在进行的大重组，可以说是整个日本企业一场大规模的废除三大法宝的运动，而大重组一个重要的“衍生产品”便是大裁员和引进了灵活的人才竞争机制。三洋子公司创始人兼主席Satoshi Iue就明确表示，“不能为公司带来收入的人必须离开”，而三洋电机则以业务单元的领导人和执行董事为对象引进“合同年薪制度”，原来论资排辈的模式被彻底废止。尽管这两项工作已经进行了一段时日，并逐渐被日本民众所接受，但这需要做大量的工作，并不时遭到反对。由于三大法宝已经运行了半个世纪之久，“终身雇佣制”和“年功序列”可以说在日本企业员工心中已经根深蒂固，这反而形成了今天改革的阻力。
更大的阻力直接来自于大重组带来的人士变动。
由于任何组织架构的重组，背后都会涉及到权力与利益的再分配问题。而现在所进行的大重组，一个重要的特征便是类似于“合并同类项”，将原来事业重复的部分重组为新的业务部门，而原来利润率不高的部门则被废止或转让。牵一发而动全身，不但基层人员被大量裁员，而且还涉及到了中高层人员的权力再分配问题。而在中国，由于日本企业在中国以前多为合资，并且为了政策上的便利和当时条件的局限，合资对象一般为国有企业，而国有企业中方人员固有的思维方式，也使大重组面临更多的困难。据某日企高层透露，该公司在整合内部两家合资公司时，就曾遭到被并购方管理层的强烈“抵触”，有位甚至开价要20万元才肯离开，并鼓动下属员工闹事。尽管重组已经过去了一年有余，但到今年年初，矛盾还未解除。
在生产力要素中，人是最重要的组成部分。日企重组带来的人事改革，也是在大重组过程中不得不面对的一个问题。
中国转移程度几何
现在日企向中国市场的转移，完全有别于以前将中国做为其二三流产品倾销地的做法，而是更强调从研发、采购生产、销售等环节的现地化，不但提出了产品“全球同步发售”的概念（日立甚至还曾将新款冰箱率先在中国推出），而且还在中国花巨资设立产品研发中心，招募中方研发人员与日企人员一道研发产品。索尼（中国）子公司总裁正田□曾表示，索尼计划在今后几年内组建一支由300名中国工程师组成的团队，与索尼的东京总部紧密开展合作，在将产品本地化的同时，为中国开发出新的产品。
这使热衷于“拿来主义”的人士欣喜地看到，日企向中国大规模战略转移、现地化进程的加快，将迅速缩短中国与日本产业方面的差距。中国消费者不但可以享受到日本高端甚至是最先进的科技产品，而且许多中方人员参与日企产品研发，更可以为中国培养本土科研人才。至于产业向中国的转移，则会改变将落后生产线搬到中国来的传统做法，转移的应该是先进的生产力，这更不用说对中国制造业的帮助了。
事实上，日企向中国的转移，科技含量确实较以前有很大提高，但形势并不像天上掉陷饼那样美好。
目前，日本国内一直有两种声音，企业界认为向中国转移是大势所趋，但另一种声音认为，日本产业大量向海外的转移，将会使日本产业空心化，而日本经济的持续低迷，更使日本舆论认为一个重要原因是中国输出通缩所至，而中国物美价廉的产品更使在全球对日本经济形成了威胁。这里权且不论这种声音的正确与否，但无疑这也是日本企业在向中国转移的一个不得不考虑的问题。
自幕府时代以来，日本逐渐形成的财团势力与政治的密切关系，一直以来是影响日本经济发展的重要因素，并且使日本经济有别于欧美经济。在对待所谓的国家利益方面，日本企业更具备“积极性”。当大量“中国威胁论”在日本本土流传的时候，这种言论的影响也必将对日本产业向中国的转移产生重大影响。
同时产生影响的还有技术转移的力度。近年日本企业无论是产品还是技术，向中国转移的力度有明显加强，市场人士认为，科技含量的提高并不等于核心技术的转移。在核心技术方面，日企并不会像“拿来主义人士”热望的那样慷慨。日本以大型企业居多，核心技术又大多掌握在这些大公司手里，一方面为了保存自己的核心竞争力，另一方面为了所谓的国家利益，这些公司将会保存最后几道防线，而会将其保留在国内。中方人员即使加入到日企研发中心，所进行的工作一般也不会涉及到核心技术，从事的多是产品的外观设计等基础性的工作或外围工作，真正的核心技术都掌握在日方人员手里。
即使抛开以上这些因素，日企向中国战略转移也并非一劳永逸。资本追求的永远是回报，中国投资环境的稳定与否、日企在中国投资回报率的高低、周边投资环境的改变，都将影响日企在中国的投资。就在松下宣布到2005年中国要达到700亿元市场目标的同一个新闻发布会上，松下中国东北亚本部部长杉浦敏男在接受本刊记者采访时曾明确表示，“在中国某些领域的投资，如果在合理的时间内不能收回投资的话，将可能采取撤退的做法，把资金投资到更合理的地方去。”
也许，这正是日企向中国战略转移的态度。
松下正在进行的“破坏与创造”的复兴计划，目前几乎已经成为了日企的一种“时尚”，一方面是废除原有以事业部为单位的企业制度，而将组织架构重新按照事业领域进行划分；另一方面是纷纷向中国进行大规模战略转移，将中国市场作为其发展的重点。我们自然不能说其他日本企业所进行的改革都是在学松下，但至少可以看出这场“时尚化运动”总松下影子的存在。
松下创始人松下幸之助所创立的“三大法宝”曾在长时间被日本企业奉为圣经，并对日本经济的发展带来了长时间的影响。可惜“成也萧何，败也萧何”，随着经济结构的变化，松下幸之助的经营宝典逐渐不能适应市场的发展，并成为了事业发展的羁绊，再加上日本企业错过了上世纪末产业向海外转移的机会，致使松下在2000年出现了成立以来的首次亏损。而日本大型制造企业更是几乎全军覆没，仅剩下松下的宿敌索尼一枝独秀。
历史毕竟已成过去，令人关注的是，今天松下能带领日企再次走向辉煌吗？
大重组胜算几何？
有经济界人士认为，在20世纪90年代以前，整个产业链中，制造业利润最高，而事业部都以制造为利润中心，在长时间内成为日本制造业成功的法宝。但随着数字技术等新兴科技的兴起，以及消费者需求的多元化和市场竞争的加剧，制造业利润越来越低，高利润增长点日益向产品研发和销售、服务、系统解决方案这两端倾斜，于是事业部制便成为了明日黄花了，逐渐被各种事业领域所替代。但由于大重组现在还刚刚开始，是否能真正适应现在产业结构的变化，结果暂时还不能判断。
而谈到现在进行的改革，许多业内人士认为，观念的改变似乎成了大重组能否成功的关键因素。
现在进行的大重组，可以说是整个日本企业一场大规模的废除三大法宝的运动，而大重组一个重要的“衍生产品”便是大裁员和引进了灵活的人才竞争机制。三洋子公司创始人兼主席Satoshi Iue就明确表示，“不能为公司带来收入的人必须离开”，而三洋电机则以业务单元的领导人和执行董事为对象引进“合同年薪制度”，原来论资排辈的模式被彻底废止。尽管这两项工作已经进行了一段时日，并逐渐被日本民众所接受，但这需要做大量的工作，并不时遭到反对。由于三大法宝已经运行了半个世纪之久，“终身雇佣制”和“年功序列”可以说在日本企业员工心中已经根深蒂固，这反而形成了今天改革的阻力。
更大的阻力直接来自于大重组带来的人士变动。
由于任何组织架构的重组，背后都会涉及到权力与利益的再分配问题。而现在所进行的大重组，一个重要的特征便是类似于“合并同类项”，将原来事业重复的部分重组为新的业务部门，而原来利润率不高的部门则被废止或转让。牵一发而动全身，不但基层人员被大量裁员，而且还涉及到了中高层人员的权力再分配问题。而在中国，由于日本企业在中国以前多为合资，并且为了政策上的便利和当时条件的局限，合资对象一般为国有企业，而国有企业中方人员固有的思维方式，也使大重组面临更多的困难。据某日企高层透露，该公司在整合内部两家合资公司时，就曾遭到被并购方管理层的强烈“抵触”，有位甚至开价要20万元才肯离开，并鼓动下属员工闹事。尽管重组已经过去了一年有余，但到今年年初，矛盾还未解除。
在生产力要素中，人是最重要的组成部分。日企重组带来的人事改革，也是在大重组过程中不得不面对的一个问题。
中国转移程度几何
现在日企向中国市场的转移，完全有别于以前将中国做为其二三流产品倾销地的做法，而是更强调从研发、采购生产、销售等环节的现地化，不但提出了产品“全球同步发售”的概念（日立甚至还曾将新款冰箱率先在中国推出），而且还在中国花巨资设立产品研发中心，招募中方研发人员与日企人员一道研发产品。索尼（中国）子公司总裁正田□曾表示，索尼计划在今后几年内组建一支由300名中国工程师组成的团队，与索尼的东京总部紧密开展合作，在将产品本地化的同时，为中国开发出新的产品。
这使热衷于“拿来主义”的人士欣喜地看到，日企向中国大规模战略转移、现地化进程的加快，将迅速缩短中国与日本产业方面的差距。中国消费者不但可以享受到日本高端甚至是最先进的科技产品，而且许多中方人员参与日企产品研发，更可以为中国培养本土科研人才。至于产业向中国的转移，则会改变将落后生产线搬到中国来的传统做法，转移的应该是先进的生产力，这更不用说对中国制造业的帮助了。
事实上，日企向中国的转移，科技含量确实较以前有很大提高，但形势并不像天上掉陷饼那样美好。
目前，日本国内一直有两种声音，企业界认为向中国转移是大势所趋，但另一种声音认为，日本产业大量向海外的转移，将会使日本产业空心化，而日本经济的持续低迷，更使日本舆论认为一个重要原因是中国输出通缩所至，而中国物美价廉的产品更使在全球对日本经济形成了威胁。这里权且不论这种声音的正确与否，但无疑这也是日本企业在向中国转移的一个不得不考虑的问题。
自幕府时代以来，日本逐渐形成的财团势力与政治的密切关系，一直以来是影响日本经济发展的重要因素，并且使日本经济有别于欧美经济。在对待所谓的国家利益方面，日本企业更具备“积极性”。当大量“中国威胁论”在日本本土流传的时候，这种言论的影响也必将对日本产业向中国的转移产生重大影响。
同时产生影响的还有技术转移的力度。近年日本企业无论是产品还是技术，向中国转移的力度有明显加强，市场人士认为，科技含量的提高并不等于核心技术的转移。在核心技术方面，日企并不会像“拿来主义人士”热望的那样慷慨。日本以大型企业居多，核心技术又大多掌握在这些大公司手里，一方面为了保存自己的核心竞争力，另一方面为了所谓的国家利益，这些公司将会保存最后几道防线，而会将其保留在国内。中方人员即使加入到日企研发中心，所进行的工作一般也不会涉及到核心技术，从事的多是产品的外观设计等基础性的工作或外围工作，真正的核心技术都掌握在日方人员手里。
即使抛开以上这些因素，日企向中国战略转移也并非一劳永逸。资本追求的永远是回报，中国投资环境的稳定与否、日企在中国投资回报率的高低、周边投资环境的改变，都将影响日企在中国的投资。就在松下宣布到2005年中国要达到700亿元市场目标的同一个新闻发布会上，松下中国东北亚本部部长杉浦敏男在接受本刊记者采访时曾明确表示，“在中国某些领域的投资，如果在合理的时间内不能收回投资的话，将可能采取撤退的做法，把资金投资到更合理的地方去。”
也许，这正是日企向中国战略转移的态度。