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【摘 要】 建筑行业竞争日趋激烈，中标工程的利润空间已经越来越小。在这种严峻形势下，企业能否在市场竞争中立于不败之地并获得经济效益，关键在于企业能否顺利为业主提供合同承诺的建筑产品，即实现正常履约；同时更要求企业在工程施工中要以尽量少的人、材、机消耗创造较大的价值，即实现利润的最大化，要做到这些，必须同时抓好合同管理与成本管理两方面。
【关键词】 建筑工程；施工合同；管理
所有的工程施工都是围绕一根主线来进行的，这根主线就是建设工程施工合同，因为工程的投标、施工、结算（索赔）过程正是合同的准备、签署、履约过程。下面就沿这条主线来谈一下如何有效地进行履约全过程的合同管理。
一、投标报价
1、项目管理在投标报价阶段就应该开始了。在此阶段，项目经理、技术人员、造价人员要积极参与投标报价工作，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容。在进行投标定价时，要在认真测算的基础上充分考虑现场人员投入及各方面投入等因素对造价的影响，同时也要考虑通过方案的再次优化来降低成本，在此基础上配合投标决策部门提出一个较为准确、客观的经济标，提高中标几率。
2、风险成本的预测。工程施工进行当中，必须要考虑到一些不可预见因素，预测其风险成本。造成成本风险因素主要有市场物价上涨、相关政策法规的变化及特殊施工方案等，如事先对风险估计不足，则会给成本带来很大的负担。风险成本准确预测的关键是要熟悉工程施工方案及进度安排，了解工程特点，掌握特殊施工工艺的方法，对项目所在地的周边环境及当时的物价水平做到心中有数，在此基础上，结合以上各项预测成本，就可以初步估算出项目的风险成本，同时预测出风险会在什么时间出现以及如何进行预先控制，以达到化解，规避风险的目的。实施有效的风险控制可以使企业获得巨大的经济效益。
3、通过以上工作，我们就可以确定该工程的最终目标成本。当目标成本确定后，项目经理部必须对其进行职能分解。这项工作首先应该从管理层开始，正确的决策是有效控制成本的前提条件。在完成对决策层的成本职能分解之后，还要对执行层进行成本职能分解，使整个项目经理部的成本管理做到体系完整、脉络清晰、职能明确、责任到人。
二、合同管理的过程控制
在经过有效的合同交底、目标分解及成本预测且确定目标成本后，我们将要迎来真正施工过程中的开始。在施工过程中，项目经理部要做的就是把各项管理手段落实到位，让项目过程管理体系真正运转起来。实施有效的合同过程控制可以从以下三个方面入手：完善制度、措施到位、有效監督。
1、有效的过程控制需要完善的制度提供支持和保障，这可以大大减少项目过程控制工作中的随意性。各项目经理部要制定相应的内部合同过程控制制度，以解决过程控制工作中遇到的问题。
2、措施到位
在制定了完善的制度后，我们要采取有效的手段、措施进行过程控制。就目前项目经理部普遍存在的问题来看，以下几点应该引起相关管理人员的足够重视。
（1）通过有效的技术手段降低工程成本，提高技术对经济的贡献率，正确处理技术与经济既对立又统一的关系，正确处理技术和经济协调发展。
（2）加强施工前的图纸会审工作，会审时应尽量暴露所有的问题，使问题能在施工前得到解决，避免在施工过程中出现过多的洽商，导致完工部分还需拆改。发生这种情况不仅会给业主带来经济损失，还增加了承包商的施工难度，严重的还会对工期产生影响。
（3）技术变更、洽商办得是否妥当会直接影响到项目的收入，要注意洽商的完整性，力求涵盖洽商施工所涉及的所有工作，否则将有可能给结算工作带来很大的难度。
（4）要重视技术人员在签证工作中发挥的作用。各项目当工程发生变更后其技术洽商和索赔签证应由技术部门负责制作，使签证在结算及索赔中更好的发挥效用，同时技术部门应担负起这些签证的办理工作。
（5）在施工中，项目造价管理人员要提供分层、分段的施工预算量来指导施工，要想使工程取得经济效益，必须做到“先算后干”做到在施工过程中合理开支，从而达到降低成本的目的。同时要对实际成本与收入成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。
（6）进行过程成本控制的一个有效手段就是实施收支对比。在实际操作中，项目经理部可以通过建立“收支对比制式表格”来实现，以使工程的收支运行情况在几张表中就能够得到全部的反应。这不仅能为项目成本分析提供第一资料，同时也可以为制定企业定额做好原始数据的积累。
（7）材料的采购管理是项目管理的重要组成部分。也是耗用资金最多的一个环节，同时它也是目前各项过程控制中较易失控的环节：材料采购管理的优与劣关系到整个项目成本管理的成败。在满足施工的前提下，一定要把握好订货时机，务必要做到货比三家。同时还要充分考虑材料的使用部位及用途，并以此来确定材料的档次。
（8）随着建筑业市场竞争日益加剧，低中标、高索赔已经成为建筑企业广泛选择成本保障手段。进行工程索赔是承包商在建筑市场上保护自身权益、提高经济效益的重要途径。但索赔工作不只是项目经理及造价人员的事，它是一项贯穿项目施工全过程、涉及项目经理部全员的系统工作，必须引起高度的重视。对于索赔工作应该从以下几个方面入手。
1）项目经理部必须建立完备、高效的取证、签认及会议纪要等制度。项目经理要从全局的角度综合考虑索赔方法，以达到理想的目的，进行工程索赔切忌走两个极端，即：一忌只讲关系，不讲原则，主动放弃索赔机会，这样做是对关系的浪费；二忌只求索赔而忽略与业主方的合作的关系，这样做虽然在成本方面维护了企业的利益，但却破坏了与业主良好的合作基础，失去后续工程。由此可见，索赔需要权衡利弊、综合考虑。
2）项目经理部要把每月业主方确认完成的工程量以及支付工程款的证明收集好，当某些造价项目在结算时发生争议后，这些资料将是一个很有利于承包商进行索赔的证据。
3）项目经理部应着力培养管理人员索赔方面的能力，特别是青年知识分子的签证意识，积累一些索赔方面的经验和在成功案例。对于签证办理工作要做到“三心”即：细心、耐心、恒心，惟有如此，我们才能在残酷的市场竞争中为企业保往应得的利益。
三、竣工结算
工程结算是合同管理过程控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏，与最后阶段工程决算编制的正确、完整与否息息相关。工程项目做到再好，如果少算、漏算，一切的努力都将会付诸东流，所以最后的汇总也显得尤为重要。一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。在向业主提出最终结算额前，项目经理必须与财务人员进行认真全面的核对，如发现实际支付和应收入二者之间有差距，应查明原因，确保取得足额的结算收入。
参考文献：
[1]邓亮.浅谈建筑工程造价管理[J].价值工程.2010（26）
[2]吴芳.建筑工程合同管理的经验之我见[J].科技信息.2009（13）
[3]毛瑞雄.浅议建设工程投标策略[J].山西建筑.2008（15）
[4]钱芸.浅议建筑施工企业的合同风险管理[J].建筑施工.2011（06）
【关键词】 建筑工程；施工合同；管理
所有的工程施工都是围绕一根主线来进行的，这根主线就是建设工程施工合同，因为工程的投标、施工、结算（索赔）过程正是合同的准备、签署、履约过程。下面就沿这条主线来谈一下如何有效地进行履约全过程的合同管理。
一、投标报价
1、项目管理在投标报价阶段就应该开始了。在此阶段，项目经理、技术人员、造价人员要积极参与投标报价工作，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容。在进行投标定价时，要在认真测算的基础上充分考虑现场人员投入及各方面投入等因素对造价的影响，同时也要考虑通过方案的再次优化来降低成本，在此基础上配合投标决策部门提出一个较为准确、客观的经济标，提高中标几率。
2、风险成本的预测。工程施工进行当中，必须要考虑到一些不可预见因素，预测其风险成本。造成成本风险因素主要有市场物价上涨、相关政策法规的变化及特殊施工方案等，如事先对风险估计不足，则会给成本带来很大的负担。风险成本准确预测的关键是要熟悉工程施工方案及进度安排，了解工程特点，掌握特殊施工工艺的方法，对项目所在地的周边环境及当时的物价水平做到心中有数，在此基础上，结合以上各项预测成本，就可以初步估算出项目的风险成本，同时预测出风险会在什么时间出现以及如何进行预先控制，以达到化解，规避风险的目的。实施有效的风险控制可以使企业获得巨大的经济效益。
3、通过以上工作，我们就可以确定该工程的最终目标成本。当目标成本确定后，项目经理部必须对其进行职能分解。这项工作首先应该从管理层开始，正确的决策是有效控制成本的前提条件。在完成对决策层的成本职能分解之后，还要对执行层进行成本职能分解，使整个项目经理部的成本管理做到体系完整、脉络清晰、职能明确、责任到人。
二、合同管理的过程控制
在经过有效的合同交底、目标分解及成本预测且确定目标成本后，我们将要迎来真正施工过程中的开始。在施工过程中，项目经理部要做的就是把各项管理手段落实到位，让项目过程管理体系真正运转起来。实施有效的合同过程控制可以从以下三个方面入手：完善制度、措施到位、有效監督。
1、有效的过程控制需要完善的制度提供支持和保障，这可以大大减少项目过程控制工作中的随意性。各项目经理部要制定相应的内部合同过程控制制度，以解决过程控制工作中遇到的问题。
2、措施到位
在制定了完善的制度后，我们要采取有效的手段、措施进行过程控制。就目前项目经理部普遍存在的问题来看，以下几点应该引起相关管理人员的足够重视。
（1）通过有效的技术手段降低工程成本，提高技术对经济的贡献率，正确处理技术与经济既对立又统一的关系，正确处理技术和经济协调发展。
（2）加强施工前的图纸会审工作，会审时应尽量暴露所有的问题，使问题能在施工前得到解决，避免在施工过程中出现过多的洽商，导致完工部分还需拆改。发生这种情况不仅会给业主带来经济损失，还增加了承包商的施工难度，严重的还会对工期产生影响。
（3）技术变更、洽商办得是否妥当会直接影响到项目的收入，要注意洽商的完整性，力求涵盖洽商施工所涉及的所有工作，否则将有可能给结算工作带来很大的难度。
（4）要重视技术人员在签证工作中发挥的作用。各项目当工程发生变更后其技术洽商和索赔签证应由技术部门负责制作，使签证在结算及索赔中更好的发挥效用，同时技术部门应担负起这些签证的办理工作。
（5）在施工中，项目造价管理人员要提供分层、分段的施工预算量来指导施工，要想使工程取得经济效益，必须做到“先算后干”做到在施工过程中合理开支，从而达到降低成本的目的。同时要对实际成本与收入成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。
（6）进行过程成本控制的一个有效手段就是实施收支对比。在实际操作中，项目经理部可以通过建立“收支对比制式表格”来实现，以使工程的收支运行情况在几张表中就能够得到全部的反应。这不仅能为项目成本分析提供第一资料，同时也可以为制定企业定额做好原始数据的积累。
（7）材料的采购管理是项目管理的重要组成部分。也是耗用资金最多的一个环节，同时它也是目前各项过程控制中较易失控的环节：材料采购管理的优与劣关系到整个项目成本管理的成败。在满足施工的前提下，一定要把握好订货时机，务必要做到货比三家。同时还要充分考虑材料的使用部位及用途，并以此来确定材料的档次。
（8）随着建筑业市场竞争日益加剧，低中标、高索赔已经成为建筑企业广泛选择成本保障手段。进行工程索赔是承包商在建筑市场上保护自身权益、提高经济效益的重要途径。但索赔工作不只是项目经理及造价人员的事，它是一项贯穿项目施工全过程、涉及项目经理部全员的系统工作，必须引起高度的重视。对于索赔工作应该从以下几个方面入手。
1）项目经理部必须建立完备、高效的取证、签认及会议纪要等制度。项目经理要从全局的角度综合考虑索赔方法，以达到理想的目的，进行工程索赔切忌走两个极端，即：一忌只讲关系，不讲原则，主动放弃索赔机会，这样做是对关系的浪费；二忌只求索赔而忽略与业主方的合作的关系，这样做虽然在成本方面维护了企业的利益，但却破坏了与业主良好的合作基础，失去后续工程。由此可见，索赔需要权衡利弊、综合考虑。
2）项目经理部要把每月业主方确认完成的工程量以及支付工程款的证明收集好，当某些造价项目在结算时发生争议后，这些资料将是一个很有利于承包商进行索赔的证据。
3）项目经理部应着力培养管理人员索赔方面的能力，特别是青年知识分子的签证意识，积累一些索赔方面的经验和在成功案例。对于签证办理工作要做到“三心”即：细心、耐心、恒心，惟有如此，我们才能在残酷的市场竞争中为企业保往应得的利益。
三、竣工结算
工程结算是合同管理过程控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏，与最后阶段工程决算编制的正确、完整与否息息相关。工程项目做到再好，如果少算、漏算，一切的努力都将会付诸东流，所以最后的汇总也显得尤为重要。一般来说，中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额。在向业主提出最终结算额前，项目经理必须与财务人员进行认真全面的核对，如发现实际支付和应收入二者之间有差距，应查明原因，确保取得足额的结算收入。
参考文献：
[1]邓亮.浅谈建筑工程造价管理[J].价值工程.2010（26）
[2]吴芳.建筑工程合同管理的经验之我见[J].科技信息.2009（13）
[3]毛瑞雄.浅议建设工程投标策略[J].山西建筑.2008（15）
[4]钱芸.浅议建筑施工企业的合同风险管理[J].建筑施工.2011（06）