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摘 要：文章以A公司为案例，分析了基于定制化、小批量、多批次的柔性生产方式中存在的问题，提出在定制化生产过程应用项目化管理模式，进而提高企业的生产组织效率。
关键词：小批量;项目制;项目经理
一、引言
随着经济社会发展，市场竞争不断加剧，客户对产品质量、生产周期和个性化的要求越来越高，对制造企业的生产成本、产品质量、生产周期以及个性化需求满足方面提出了更高的要求。
德国提出了工业4.0的智能工业项目概念，之后便引起了广泛的关注。工业4.0是智能化、绿色化和人性化的，其对制造业提出了新的挑战：在柔性生产模式下，产品的种类、产量与生产时间的波动性较大，需要对单件产品的生产过程进行实时控制，且要求单件小批量生产能够达到大批量生产同样的效率和成本，这不仅要求生产模式增加柔性，还要求管理模式提高灵活性。
为适应日趋激烈的市场竞争，基于订单生产的单件、小批量、多品种的柔性生产方式逐渐成为制造业的不二选择。但是在柔性生产模式下，产品的种类、产量与生产时间的波动性较大，需要对单件、小批量、多品种的生产过程进行实时、跨部门、同步控制，原有直線职能管理模式已不适应企业生产组织，需要更加灵活的组织管理方式以适应新生产组织。
二、传统制造型企业（A公司）生产组织模式分析
1、直接职能管理模式（A公司）
A公司成立于2010年，是中低压成套设备制造公司，主要产品为空气绝缘开关柜、气体绝缘开关柜、固体绝缘环网柜、预装式变电站、户内断路器、户外断路器、低压开关柜等。公司由销售部门签单，研发、设计部门按照客户需求进行产品设计，交付生产部门生产。生产过程基于流水化生产思路进行，按照工序进程分设制造单元，统一进料，按需领料。其组织结构属于典型的直线职能型模式，各部门遵循传统的职能划分，研发、技术、生产、质量及销售由不同的副总分管。
2、现有模式优缺点分析
优点：
（1）在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工作;
（2）成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境;
（3）沟通线短，对于部门内部的问题反映迅速;
（4）在职能部门内部，有明确界定的职责和权利。
缺点：
（1） 组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性，不注重与其它部门的团队协作，很少有相互有益的沟通;
（2）等级结构多，解决问题及制定决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉，影响整个组织的工作气氛 ;
（3）部门之间没有正式的沟通线，职能部门间的竞争和冲突会妨碍信息流动;
（4）项目范围从一个部门移到另一个部门，故不容易进行整体综合管理。
可见，A公司的直线职能生产组织模式与目前定制化、多批次、小批量生产需求显得格格不入，组织结构条块分割、业务流程僵化使得企业在定制型生产中出现较多的问题，阻碍公司的持续健康发展。
三、项目制在制造型企业运用
1、项目制的概述
简单地说，项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务。在实际中，我们将企业中一次性的，具 有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目。
项目管理是2 0世纪5 0 年代后期从开发和生产大型、费用高、进度要求严格的复杂系统中发展起来的一种计划管理方法，项目管理就是将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去，按照项目的专业化技术和方法进行管理， 从而比常规方法更好更快地实现对目标的管理。
美国杜邦公司期初把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业。我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，按照启动、计划、执行、控制和收尾5个具体的工作过程进行分解落实。项目制比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。
目前，中国大多数企业的项目管理现状不容乐观 有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动;企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累;缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务（ 项目） 独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。
用常规的管理模式进行管理时，会出现一些很难解决的问题，也给企业带来了不同程度的浪费，如：部门之间本位主义严重，部门之间沟通不畅;习惯大批量生产模式，很少
根据订单来调节生产;响应客户需求速度慢，产品数量、质量、交货期存在问题 成品库存、在制品、原材料库存不同程度的偏高。项目管理作为一项有效的管理模式，注重工程化与简单化， 在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源，基本不需要进行大规模硬件投资，只是从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。
由A公司的现状可以看出，传统的直线职能管理已经不适应定制化、多批次、小批量生产模式，组建临时性团队，以项目化管理进行订单的跟踪与生产，不失为一种灵活的生产组织方式。
2、项目制的组织架构
3、优缺点分析如下：
优点：
（1）项目目标显而易见，责任明晰，客户直接与项目经理沟通，对客户的反映迅速; （2）在跨职能环境中，有利于培训有能力的项目经理或项目管理人员;
（3）最大限度地利用公司资源，职能专业知识可供所有的项目使用，由项目与职能部门分担资金成本;
（4）可以得到项目成员的更多支持，更好的协调，可广泛征求意见，解决问题;
（5）信息流动良好，项目知识横跨各职能部门，垂直贯穿整个组织。
缺点：
（1）对项目成员而言，有一个以上的上司;
（2）双重责任和权力、权力平横和不良沟通系统会带来混乱;
（3）职能部门负责人不大可能将他们的最好的资源给项目，当很多项目同时执行时，分享稀缺资源可能会带来部门间的问题。
4、项目化管理的运作程序
虽然A公司的组织结构条块分割，使得各个职能活动协调性差，阻碍柔性生产的实现，但在不改变目前职能化组织结构情况下，可以根据顾客的个性化需求整合企业内外部资源，在项目产品研发设计、产品制造、产品销售等方面对单件产品进行跟踪制造，這既可以充分利用生产资源、提高产品质量、保障顾客的满意率，又可以满足多品种产品生产的条件。
当一份销售合同签订后，即可以由相关职能部门副总牵头，从销售、技术、生产、质量等各部门抽取人员，组建临时任务小组，或者称为虚拟化的项目团队，其主要职责是完成定制化产品的设计、生产和制造等，围绕每一份订单，按照项目管理的方式完成生产。
客户经理、销售代表更多的是扮演一种产品项目经理的角色，根据与客户接触的情况，将客户的个性化需求传达给设计员、生产主管，同时跟踪订单设计、生产、入库情况，整合设计部门、采购仓储部门和制造部门的生产资源，保质保量地生产出顾客的定制化产品。因此，每一份合同，实际上可以成为一个单独的生产项目，以此为基点设计和生产。
通过项目组的建立，在公司内部形成矩阵式组织结构，克服职能部门条块分割、协调困难的局面。项目经理可由技术人员、销售人员或生产人员承担，每个人可以负责多个项目，亦可以参加多个项目。行政隶属关系上，归各自职能部门管理，但对于产品的责任，则由其所在团队考核。
可见，若A公司在现有生产方式的推进工作中采用项目化管理模式，则可以弥补现有组织结构条块分割带来的管理问题。
5、项目化管理对企业管理的改善
（1）解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
（2）这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
（3）通过项目化活动，不仅针对制造方面，而且是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及新产品从R&D到客户手中的速度更快，成本更低，改善了企业原来粗放的计划方式
（4）项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。
（5）按项目方式管理，培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。
6、项目化管理应注意的问题
（1）产、供、销协调性要求提高。在项目化管理方式下，需要实现多品种共线生产能力，即一条生产线在进行必要的换产情况下，能够满足生产多种产品的工艺需求及能力，这对各部门协调性提出较高要求。
（2）财务核算流程要求提高。需要为每一份合同设立明细账簿，建立项目利润中心。按照每个项目组核算收入、成本、利润，以此作为每个项目组的考核依据，对财务工作的细化提出了更高的要求。
（3）资源的调配与协调性要求提高。改变了公司垂直式的管理模式，加入横向的管理后，公司的整个管理需要配合项目进行管理，管理者应该协调好生产、配料、资金的资源分配。
四、小结
本文以A公司为例，依照直线职能生产方式的特点，分析了其在生产中存在的问题，并在此基础上，建议将项目制管理模式应用到定制化、小批量、多批次生产中，以期有效地优化生产模式，控制生产成本，缩短生产周期，提高产品质量，高效率地满足客户多元化的需求，提高企业的市场竞争力和市场应变能力，促进企业持续健康发展。
参考文献：
[1]张曙.中国制造企业如何迈向工业4.0[J].机械设计与制造工程，2014（12）.
[2]钱芝网，王晓光，等.基于柔性生产的生产物流平衡策略研究[J].工业工程与管理，2012
[3]赵秀乐.复杂式单件小批量产品成本管理方法探究[J].商业会计，2014（16）.
[4]赵亚玲，葛茂根，等.柔性生产中基于人员任务匹配度的人员调度[J].合肥工业大学学报，2015（02）.
关键词：小批量;项目制;项目经理
一、引言
随着经济社会发展，市场竞争不断加剧，客户对产品质量、生产周期和个性化的要求越来越高，对制造企业的生产成本、产品质量、生产周期以及个性化需求满足方面提出了更高的要求。
德国提出了工业4.0的智能工业项目概念，之后便引起了广泛的关注。工业4.0是智能化、绿色化和人性化的，其对制造业提出了新的挑战：在柔性生产模式下，产品的种类、产量与生产时间的波动性较大，需要对单件产品的生产过程进行实时控制，且要求单件小批量生产能够达到大批量生产同样的效率和成本，这不仅要求生产模式增加柔性，还要求管理模式提高灵活性。
为适应日趋激烈的市场竞争，基于订单生产的单件、小批量、多品种的柔性生产方式逐渐成为制造业的不二选择。但是在柔性生产模式下，产品的种类、产量与生产时间的波动性较大，需要对单件、小批量、多品种的生产过程进行实时、跨部门、同步控制，原有直線职能管理模式已不适应企业生产组织，需要更加灵活的组织管理方式以适应新生产组织。
二、传统制造型企业（A公司）生产组织模式分析
1、直接职能管理模式（A公司）
A公司成立于2010年，是中低压成套设备制造公司，主要产品为空气绝缘开关柜、气体绝缘开关柜、固体绝缘环网柜、预装式变电站、户内断路器、户外断路器、低压开关柜等。公司由销售部门签单，研发、设计部门按照客户需求进行产品设计，交付生产部门生产。生产过程基于流水化生产思路进行，按照工序进程分设制造单元，统一进料，按需领料。其组织结构属于典型的直线职能型模式，各部门遵循传统的职能划分，研发、技术、生产、质量及销售由不同的副总分管。
2、现有模式优缺点分析
优点：
（1）在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工作;
（2）成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境;
（3）沟通线短，对于部门内部的问题反映迅速;
（4）在职能部门内部，有明确界定的职责和权利。
缺点：
（1） 组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性，不注重与其它部门的团队协作，很少有相互有益的沟通;
（2）等级结构多，解决问题及制定决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉，影响整个组织的工作气氛 ;
（3）部门之间没有正式的沟通线，职能部门间的竞争和冲突会妨碍信息流动;
（4）项目范围从一个部门移到另一个部门，故不容易进行整体综合管理。
可见，A公司的直线职能生产组织模式与目前定制化、多批次、小批量生产需求显得格格不入，组织结构条块分割、业务流程僵化使得企业在定制型生产中出现较多的问题，阻碍公司的持续健康发展。
三、项目制在制造型企业运用
1、项目制的概述
简单地说，项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务。在实际中，我们将企业中一次性的，具 有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目。
项目管理是2 0世纪5 0 年代后期从开发和生产大型、费用高、进度要求严格的复杂系统中发展起来的一种计划管理方法，项目管理就是将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去，按照项目的专业化技术和方法进行管理， 从而比常规方法更好更快地实现对目标的管理。
美国杜邦公司期初把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业。我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，按照启动、计划、执行、控制和收尾5个具体的工作过程进行分解落实。项目制比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。
目前，中国大多数企业的项目管理现状不容乐观 有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动;企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累;缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务（ 项目） 独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。
用常规的管理模式进行管理时，会出现一些很难解决的问题，也给企业带来了不同程度的浪费，如：部门之间本位主义严重，部门之间沟通不畅;习惯大批量生产模式，很少
根据订单来调节生产;响应客户需求速度慢，产品数量、质量、交货期存在问题 成品库存、在制品、原材料库存不同程度的偏高。项目管理作为一项有效的管理模式，注重工程化与简单化， 在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源，基本不需要进行大规模硬件投资，只是从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。
由A公司的现状可以看出，传统的直线职能管理已经不适应定制化、多批次、小批量生产模式，组建临时性团队，以项目化管理进行订单的跟踪与生产，不失为一种灵活的生产组织方式。
2、项目制的组织架构
3、优缺点分析如下：
优点：
（1）项目目标显而易见，责任明晰，客户直接与项目经理沟通，对客户的反映迅速; （2）在跨职能环境中，有利于培训有能力的项目经理或项目管理人员;
（3）最大限度地利用公司资源，职能专业知识可供所有的项目使用，由项目与职能部门分担资金成本;
（4）可以得到项目成员的更多支持，更好的协调，可广泛征求意见，解决问题;
（5）信息流动良好，项目知识横跨各职能部门，垂直贯穿整个组织。
缺点：
（1）对项目成员而言，有一个以上的上司;
（2）双重责任和权力、权力平横和不良沟通系统会带来混乱;
（3）职能部门负责人不大可能将他们的最好的资源给项目，当很多项目同时执行时，分享稀缺资源可能会带来部门间的问题。
4、项目化管理的运作程序
虽然A公司的组织结构条块分割，使得各个职能活动协调性差，阻碍柔性生产的实现，但在不改变目前职能化组织结构情况下，可以根据顾客的个性化需求整合企业内外部资源，在项目产品研发设计、产品制造、产品销售等方面对单件产品进行跟踪制造，這既可以充分利用生产资源、提高产品质量、保障顾客的满意率，又可以满足多品种产品生产的条件。
当一份销售合同签订后，即可以由相关职能部门副总牵头，从销售、技术、生产、质量等各部门抽取人员，组建临时任务小组，或者称为虚拟化的项目团队，其主要职责是完成定制化产品的设计、生产和制造等，围绕每一份订单，按照项目管理的方式完成生产。
客户经理、销售代表更多的是扮演一种产品项目经理的角色，根据与客户接触的情况，将客户的个性化需求传达给设计员、生产主管，同时跟踪订单设计、生产、入库情况，整合设计部门、采购仓储部门和制造部门的生产资源，保质保量地生产出顾客的定制化产品。因此，每一份合同，实际上可以成为一个单独的生产项目，以此为基点设计和生产。
通过项目组的建立，在公司内部形成矩阵式组织结构，克服职能部门条块分割、协调困难的局面。项目经理可由技术人员、销售人员或生产人员承担，每个人可以负责多个项目，亦可以参加多个项目。行政隶属关系上，归各自职能部门管理，但对于产品的责任，则由其所在团队考核。
可见，若A公司在现有生产方式的推进工作中采用项目化管理模式，则可以弥补现有组织结构条块分割带来的管理问题。
5、项目化管理对企业管理的改善
（1）解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
（2）这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
（3）通过项目化活动，不仅针对制造方面，而且是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及新产品从R&D到客户手中的速度更快，成本更低，改善了企业原来粗放的计划方式
（4）项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。
（5）按项目方式管理，培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。
6、项目化管理应注意的问题
（1）产、供、销协调性要求提高。在项目化管理方式下，需要实现多品种共线生产能力，即一条生产线在进行必要的换产情况下，能够满足生产多种产品的工艺需求及能力，这对各部门协调性提出较高要求。
（2）财务核算流程要求提高。需要为每一份合同设立明细账簿，建立项目利润中心。按照每个项目组核算收入、成本、利润，以此作为每个项目组的考核依据，对财务工作的细化提出了更高的要求。
（3）资源的调配与协调性要求提高。改变了公司垂直式的管理模式，加入横向的管理后，公司的整个管理需要配合项目进行管理，管理者应该协调好生产、配料、资金的资源分配。
四、小结
本文以A公司为例，依照直线职能生产方式的特点，分析了其在生产中存在的问题，并在此基础上，建议将项目制管理模式应用到定制化、小批量、多批次生产中，以期有效地优化生产模式，控制生产成本，缩短生产周期，提高产品质量，高效率地满足客户多元化的需求，提高企业的市场竞争力和市场应变能力，促进企业持续健康发展。
参考文献：
[1]张曙.中国制造企业如何迈向工业4.0[J].机械设计与制造工程，2014（12）.
[2]钱芝网，王晓光，等.基于柔性生产的生产物流平衡策略研究[J].工业工程与管理，2012
[3]赵秀乐.复杂式单件小批量产品成本管理方法探究[J].商业会计，2014（16）.
[4]赵亚玲，葛茂根，等.柔性生产中基于人员任务匹配度的人员调度[J].合肥工业大学学报，2015（02）.