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【摘 要】 精益生产方式起源于日本的丰田汽车公司，是目前国际上目前较为先进的一种生产管理方式。精益生产方式认为“一个流”是准时化生产的重要模式，是实现准时化生产的基础。丰田汽车公司以高效的准时化生产制造方法，结合“顾客第一”、“品质第一”、“坚决消灭各种浪费”、“无库存生产”、“坚持循环改善”等朴素、扎实的思想理念，取得了日本本土和全世界的关注，并获得了很高的利润回报。
一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个流动的生产方法。本论文通过对精益生产成果的借鉴，结合商用车公司推进精益生产的实际生产经验，从以下几个方面较系统地介绍了精益生产方式在前桥三车间的应用：
1.一个流生产的优点；
2.看板管理的运用；
3.U型线设备布局实施改善；
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指很少的投入，而“益”指很多的产出。本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以原丰田汽车工业株式会社的创始人丰田喜一郎为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处。
精益首先是一种思想，利用工具方法营造一个全员参与的改善氛围，通过持续的、全员参与的、自下而上的努力，一个精益的企业就会应运而生。
精益生产来源于丰田生产，丰天生产方式英文Toyota Production System，学术界取其字母简称为TPS，我国台湾地区和大陆一些学术资料也称为精益生产方式。精益生产（Lean production）这一概念是由美国麻省理工学院倡导的国际机动车研究小组（INVP）用了5年的时间全面总结日本丰田公司等90余家汽车企业的生产方式后提出来的。
1950年，丰田公司丰田喜一郎到美国底特律的福特汽车公司学习了三个月的汽车知识。回到日本后，因为日本和美国的国情不同，不能把美国的制造技术转移到日本，要在美国技术的基础上开发出适合日本国情的生产方式。丰田喜一郎和富于创意的大野耐一（后为丰田的副总经理）很快得出结论：大批量生产方式不适合日本。原因一是1975年开始，日本进入经济发展的低潮期，二是国内市场狭小，多品种、小批量的汽车需求并不适合大批量生产方式；三是战后的日本缺乏购买西方技术和设备的外汇，缺乏大量廉价劳动力，难以单纯仿效福特生产模式。丰田英二和大野耐一由此开始了适合日本需求的生产方式的探索。于是，他们提出了效率化生产的“准时制生产”方式的构想。
精益生产是战后日本汽车工业遭遇“资源稀缺”和“多品种、小批量”市场瓶颈制约的产物。精益生产诞生在日本战后最困难时期，多数企业由于采用大批量生产而积压了大量库存商品，也正是丰田公司资金紧张、劳资冲突加剧之际，采用独特的生产方式，所以没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，其意义是深远的。
精益生产的主要特色在于简单、有效、有节奏的生产方式。推行“准时化生产（Justintime）”，较好地适应了小批量多品种市场用户的需求特点，从而大大提高了市场竞争力。
丰田公司凭借独特的生产方式，在1973年石油危机后日本经济负增长的情况下，不仅获得高于其他汽车公司的盈利，而且拉大了与竞争对手的距离，于是丰田生产方式在日本受到重视，进而得到普及推广。
上世纪80年代，美国麻省理工学院丹尼尔.鲁斯教授领导，把丰田公司独特的生产方式和总结其他公司所取得经验定名为Lean Production（即精益生产方式）。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要的数量；益，即所有经营活动都要出效益，具有经济性。该研究成果立即引起轰动，掀起了制造业学习精益生产方式的热潮。精益生产方式概念的提出，把丰田生产方式从制造领域扩展到从产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等，贯穿于企业整个生产经营活动的全过程，使其内涵更为全面、丰富，对指导生产管理方式的变革更具针对性和可操作性。
准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、机、料、法、环、策等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在规定的时间和地点生产出规定数量和质量的标准产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。
准时化生产方式要求各种相关信息及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系作为支持，准时化生产则在一个流中采用看板目视来实现前后道工序的信息连接。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。看板管理是协调管理全公司的生产，将必须的产品，在必要的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息传递系统。这一管理方式，以“准时化生产”而闻名。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递在现场都是通过看板来完成的。看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。
看板最初是丰田汽车公司从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近60年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的作用。
（作者单位：安徽省红业医药有限公司；安徽工商管理学院）
一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个流动的生产方法。本论文通过对精益生产成果的借鉴，结合商用车公司推进精益生产的实际生产经验，从以下几个方面较系统地介绍了精益生产方式在前桥三车间的应用：
1.一个流生产的优点；
2.看板管理的运用；
3.U型线设备布局实施改善；
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指很少的投入，而“益”指很多的产出。本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以原丰田汽车工业株式会社的创始人丰田喜一郎为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处。
精益首先是一种思想，利用工具方法营造一个全员参与的改善氛围，通过持续的、全员参与的、自下而上的努力，一个精益的企业就会应运而生。
精益生产来源于丰田生产，丰天生产方式英文Toyota Production System，学术界取其字母简称为TPS，我国台湾地区和大陆一些学术资料也称为精益生产方式。精益生产（Lean production）这一概念是由美国麻省理工学院倡导的国际机动车研究小组（INVP）用了5年的时间全面总结日本丰田公司等90余家汽车企业的生产方式后提出来的。
1950年，丰田公司丰田喜一郎到美国底特律的福特汽车公司学习了三个月的汽车知识。回到日本后，因为日本和美国的国情不同，不能把美国的制造技术转移到日本，要在美国技术的基础上开发出适合日本国情的生产方式。丰田喜一郎和富于创意的大野耐一（后为丰田的副总经理）很快得出结论：大批量生产方式不适合日本。原因一是1975年开始，日本进入经济发展的低潮期，二是国内市场狭小，多品种、小批量的汽车需求并不适合大批量生产方式；三是战后的日本缺乏购买西方技术和设备的外汇，缺乏大量廉价劳动力，难以单纯仿效福特生产模式。丰田英二和大野耐一由此开始了适合日本需求的生产方式的探索。于是，他们提出了效率化生产的“准时制生产”方式的构想。
精益生产是战后日本汽车工业遭遇“资源稀缺”和“多品种、小批量”市场瓶颈制约的产物。精益生产诞生在日本战后最困难时期，多数企业由于采用大批量生产而积压了大量库存商品，也正是丰田公司资金紧张、劳资冲突加剧之际，采用独特的生产方式，所以没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，其意义是深远的。
精益生产的主要特色在于简单、有效、有节奏的生产方式。推行“准时化生产（Justintime）”，较好地适应了小批量多品种市场用户的需求特点，从而大大提高了市场竞争力。
丰田公司凭借独特的生产方式，在1973年石油危机后日本经济负增长的情况下，不仅获得高于其他汽车公司的盈利，而且拉大了与竞争对手的距离，于是丰田生产方式在日本受到重视，进而得到普及推广。
上世纪80年代，美国麻省理工学院丹尼尔.鲁斯教授领导，把丰田公司独特的生产方式和总结其他公司所取得经验定名为Lean Production（即精益生产方式）。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要的数量；益，即所有经营活动都要出效益，具有经济性。该研究成果立即引起轰动，掀起了制造业学习精益生产方式的热潮。精益生产方式概念的提出，把丰田生产方式从制造领域扩展到从产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等，贯穿于企业整个生产经营活动的全过程，使其内涵更为全面、丰富，对指导生产管理方式的变革更具针对性和可操作性。
准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、机、料、法、环、策等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在规定的时间和地点生产出规定数量和质量的标准产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。
准时化生产方式要求各种相关信息及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系作为支持，准时化生产则在一个流中采用看板目视来实现前后道工序的信息连接。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。看板管理是协调管理全公司的生产，将必须的产品，在必要的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息传递系统。这一管理方式，以“准时化生产”而闻名。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递在现场都是通过看板来完成的。看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。
看板最初是丰田汽车公司从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近60年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的作用。
（作者单位：安徽省红业医药有限公司；安徽工商管理学院）