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【摘 要】 谈判的过程情况复杂多变，而为了在复杂多变的谈判中取得满意的结果，不仅取决于正式谈判过程中相关策略和技巧的运用，也与谈判前是否做好充分和细致的准备工作密切相关。本文通过时速250公里动车组研制项目1项目组在与项目合作方的谈判过程中应用了项目管理的技巧，使此次谈判取得了良好的效果为例说明，将项目管理的理念应用到重大项目国际商务谈判中将对谈判及项目起到的作用进行详细分析。
【关键词】 谈判;时速250公里动车组研制项目;项目管理;重大项目国际商务谈判
The application of project management in major projects
in international business negotiation
Jin Dandan
（project management departmen，Tangshan Railway Vehicle Co.， Ltd.） 3# Changqian Rd.， Fengrun District， Tangshan， P.R.China 063035）
【Abstract】 The process of negotiation is complex and changeable， and order in complex negotiations to obtain satisfactory results， use depends not only on the formal negotiation process related skills and strategies， and negotiations before they make full and detailed preparatory work is closely related to. In this paper， the speed of 250 kilometers per hour EMU project team and project partners in the negotiation process of project management skills， so that the talks have achieved good results as an example， the project management applied to the concept of major projects， international business negotiation to negotiation and project plays a role in detail.
【Key Words】 negotiation; 250 kilometers per hour EMU development project; project management; Key project of international business negotiations;
1 項目管理开始在商务谈判中实施的背景
谈判（Negotiation）是指参与各方基于某种需要，彼此进行信息交流，磋商协议，旨在协调其相互关系，赢得或维护各自利益的行为过程。
商务谈判（Business Negotiation）主要集中在经济领域，参与各方为了协调、改善彼此的经济关系，满足贸易的需求，围绕标的物的交易条件，彼此通过信息交流、磋商协议达到交易目的的行为过程。国际商务谈判（International Business Negotiation）是指在国际商务活动中，处于不国家或不同地区的商务活动当事人为了达成某笔交易，彼此通过信息交流，就交易的各项要件进行协商的行为过程。
在国际商务活动中，不同的利益主体需要就共同关心或感兴趣的问题进行磋商、协调和调整各自的经济利益，谋求在某一点上取得妥协，使双方都感到有利而达成协议。由于谈判活动的频繁发现，往往会出现一个“误区”，谈判方认为自身经验丰富，因此常常在“毫无准备”的前提下“拉帮结队”就开始与对手谈判，在谈判过程中更是凭着各种“临场发挥的智慧”与对手去博弈。这样往往会造成不能全面的权衡谈判过程中涉及项点的利弊，很可能会由于考虑不周造成不必要的损失。
在国际商务谈判中，谈判的成功要求谈判者除了熟悉掌握商务谈判的专业内容外，还要遵循一定的科学方法与步骤来控制谈判的进程，同时更要注意一些策略和技巧的使用。
2 商务谈判中应用项目管理的效果对比
以时速250公里动车组研制项目的例，介绍项目组在与项目合作方组织进行商务、技术谈判时使用的做法。
2.1整体管理、范围管理在谈判任务中的应用
2.1.1 实施办法
项目经理依据不同时期、谈判过程中不同的时势变化，与谈判小组确定谈判不同时期的谈判目标、谈判方式及不同部门谈判参与人员在谈判过程中所担当的谈判角色。
2.1.2 实施效果前后对比
◇ 应用前状态
公司有意开拓某块市场或选定某个合作意向，经过会议讨论后便前任务主题通知牵头人，牵头人在毫无准备的前提下硬着头皮便拉人马便去与谈判对手博弈。
◇ 应用后状态
公司依据市场部门分析未来几年的市场前景及公司目前自身产品体系现状，讨论决定要与某公司共同开发时速200～250公里速度等级的动车组制造平台，以迎接“十二五”的铁路市场需求。
时速250公里动车组研制项目中，由项目经理牵头组织各相关部门与时速250公里动车组研制项目的关键配件合作方进行谈判，并于每次谈判前明确目标及要求。
2.2时间管理、风险管理在谈判任务中的应用 2.2.1 原因与背景
由于合同谈判涉及内容复杂、历时长、难度大，因此需在每次正式谈判前，依据当前时间段的市场形势对此次谈判任务进行工作分解，做好与谈判有关的各项准备工作。
2.2.2 实施方法
项目经理或谈判牵头人需根据当期的谈判工作安排，结合当前的市场形势、公司对谈判小组要求的目标等各种因素制定当期的谈判目标，包括最佳目标（即为已方在谈判中所要追求的最高目标，也往往是对方所能忍受的最大限度）、实际需求目标（即为谈判各方根据主客观因素，考虑到各方面情况，经过科学认证、预测和核算后，纳入谈判计划的谈判目标）、可接受目标（即为谈判中可努力争取或作出让步的范围，它能满足谈判一方的部分需求，实现部分经济利益）、最低目标（即为谈判必须实现的目标，是谈判的最低要求，若不能实现，宁愿谈判破裂也没有讨价还价、妥协让步的可能）。
一次谈判一般只为一个目标，因此在制定谈判方案时应以此目标为中心，为保证全体谈判人员牢记谈判目标，在表述形式上应言简意赅，尽量用一句话来进行概括和表述。至于此次谈判的目标应是已方可以公开的观点，不必过于机密。
2.2.3 实施效果前后对比
◇ 应用前状态
在之前的诸如CRH3项目谈判时，由于未将项目管理的模式应用到谈判队伍的管理中，谈判前期处于无充分准备、无详细计划、无具体分析的“三无”状态，致使谈成的合同中出现了许多不尽人意之处，对后期执行造成了很大的困难，导致后期执行过程中吃了很多“哑巴亏”。
◇ 应用后状态
① 明确谈判时间计划
首次谈判时，谈判双方会交流此项目双方的合作背景，同时会简单阐述双方各自的预期目标，并约定第一次正式开始谈判工作的时间、分组及谈判的大致内容。
当期谈判结束后，谈判双方会约定下次谈判的大约时间及谈判内容。
第二期或以后几次谈判开始前，谈判双方会于谈判开始前再次明确当期谈判开始的具体时间及大致谈判内容及人员安排。
图1 时速250公里动车组研制项目牵引系统谈判其中一期的谈判计划
② 明确当期谈判的谈判目标
在时速250公里动车组研制项目中，每期谈判前，项目经理将综合考虑当前市场形势下时速250公里动车组研制项目对于货物及技术的需求程度、项目成本及西门子谈判团队的构成，提前制定当期的谈判目标及相应的谈判策略与方案，在商务、技术谈判中与对手进行讨价还价，但退让底限为谈判团队设定的“最低目标”。若谈判效果低于这个限度，宁可终止当期谈判。
图2 时速250公里动车组研制项目转向架技术许可谈判过程中，
其中一条谈判条款谈判目标的设定
◇ 应用后效果
将时间管理、风险管理应用到谈判任务中，可使谈判任务在最短的时间内达成最合理的目标，即可控制由人员造成的项目成本，且可规避由于考虑不全面而造成的风险。
2.3人力资源管理在谈判任务中的应用
2.3.1 原因及背景
在一般的商务或技术谈判中，所需的专业知识大体上可以概括为以下几方面：一是有关专业技术方面的知识;二是有关价格、交货、支付条件、风险划分等商务方面的知识;三是有关合同权利、义务等法律方面的知识;四是语言翻译方面的知识。
2.3.2 实施方法
因此一支谈判队伍应包括当期谈判涉及内容的技术人员（研发和工艺人员）、负责该部件的有丰富经验的商务人员（采购人员）、法律人员、财务人员（了解成本、核算等知识）、翻译人员、谈判牵头人（项目经理或公司委派人人员）、记录人员。谈判牵头人需先根据此次谈判内容，据以上人员构成挑选适当的谈判人员，组建谈判团队。
2.3.3 实施效果前后对比
◇ 应用前状态
在以往的重大项目谈判前期，一般都是公司指定一个部门或几个部门去负责某项谈判，后续则由该部门负责谈判，至于人员组成是否合理均无人问津。
◇ 应用后状态
在时速250公里动车组研制项目转向架技术转让谈判过程中，谈判小组由项目经理、物资供应部负责转向架的主管业务经理及采购计划员、审计部法律组成员、经营财务部负责成本核算的副部长、研发中心及制造技术中心负责转向架的专业技术人员及项目助理组成。
在组建谈判小组后，项目经理对谈判团队进行职责分工，依据谈判性质及我方谈判团队成员各自的部门职责、经验，明确谈判团队各成员的职责。
图3 时速250公里动车组研制项目牵引系统谈判的双方谈判团队阵容
◇ 应用后效果
将人力资源管理应用到谈判任务中，可使组建的谈判团队构成合理且不冗余，在遇到问题分析时会更全面、尽量规避风险，可节省因人员配备不全面造成的项目成本，且不会因人员原因再多参加谈判次数或造成后续执行的隐患，即为谈判提高了效率，又为项目执行争取了时间。
3 商务谈判中应用项目管理的效益分析
3.1保证质量、规避风险
将项目管理应用到重大项目的国际商务谈判中，可对谈判团队进行有效的管理，充分调动谈判人员及所有部门的积极性，对合同协议中的各项条款依照公平公正且有损公司利益的方向进行修订补充完善，优化细节，全面控制谈判过程中及后续项目执行的风险，保证谈判效果，达到预期目的。
3.2控制成本、提高效率
根据谈判的特点，将项目管理应用到重大项目的国际商务谈判中，在谈判中运用项目管理中的整体管理（确定谈判项目）、范围管理（确定谈判目标、方向）、时间管理（制定谈判计划）、费用管理（商务、价格交流）、人力资源管理（团队组建与分工）、沟通管理（信息交换）、风险管理（依据不同情况，制定不同的谈判目标），将使谈判的组织与实施起到事半功倍的效果，能够在最短时间内取得最合理的利益。即可控制差旅、人员及项目成本，又为项目执行争取了时间，提高了效率。
4 结论
此种谈判管理办法是充分利用了项目管理的管理模式，将谈判任务作为一个小型项目进行管理。该办法为公司在目前的重大项目国际商务谈判中首次使用的方法，此办法有明确分工、对各谈判组的每轮谈判设定具体谈判目标，并在每次谈判前由各谈判组根据每个谈判目标提前制定谈判策略、方案的模式。将项目管理应用到谈判的组织当中将会起到事半功倍的效果，将会使谈判在最短时间内取得最合理的利益。
1.以最短的时間顺利完成时速250公里动车组研制项目商务、技术谈判
时速250公里动车组研制项目组就是秉承着以上这种谈判管理办法，将其应用到牵引系统的商务、技术谈判，转向架商务、技术谈判，网络系统的商务、技术谈判，通过此种谈判管理方法，谈判团队为项目执行节约时间至少半年以上，为项目执行争取时间，为能够尽早完成样车生产，使公司能够尽早进入时速200～250公里的高速动车组市场起到不可磨灭的作用。若以订单计算的话，项目的提早完成能够为公司创造上亿的效益。
2.推广“项目制”的应用范围
以往的项目一般仅是从市场中标后再转到项目管理部，而当遇到重大项目时可由项目经理利用项目管理的模式组织国际商务谈判，即使项目经理尽早的介入到了项目早期工作中、了解到项目执行的背景，又可为项目的后续执行铺平道路。
3.规避风险、成本受控
应用此种谈判管理办法，可使组建的谈判团队构成合理且不冗余，在遇到问题分析时会更全面、尽量规避风险，可使谈判任务在最短的时间内达成最合理的目标，可节省因人员配备不全面造成的项目成本，且不会因人员原因再多参加谈判次数或造成后续执行的隐患，即为谈判提高了效率，又为项目执行争取了时间。
参考文献 ：
[1]窦然.国际商务谈判与沟通技巧[M].复旦大学出版社.2009
[2]刘园.国际商务谈判——理论·实务·案例.中国商务出版社.2008
[3]汪中求.细节决定成败.新华出版社2004
注释：
①时速250公里动车组研制项目：为中国铁路总公司科技司立项项目，编号CJ-2001。
作者简介：金丹丹，女，工学学士学位，工程师，主要从事轨道车辆项目管理研究工作。
【关键词】 谈判;时速250公里动车组研制项目;项目管理;重大项目国际商务谈判
The application of project management in major projects
in international business negotiation
Jin Dandan
（project management departmen，Tangshan Railway Vehicle Co.， Ltd.） 3# Changqian Rd.， Fengrun District， Tangshan， P.R.China 063035）
【Abstract】 The process of negotiation is complex and changeable， and order in complex negotiations to obtain satisfactory results， use depends not only on the formal negotiation process related skills and strategies， and negotiations before they make full and detailed preparatory work is closely related to. In this paper， the speed of 250 kilometers per hour EMU project team and project partners in the negotiation process of project management skills， so that the talks have achieved good results as an example， the project management applied to the concept of major projects， international business negotiation to negotiation and project plays a role in detail.
【Key Words】 negotiation; 250 kilometers per hour EMU development project; project management; Key project of international business negotiations;
1 項目管理开始在商务谈判中实施的背景
谈判（Negotiation）是指参与各方基于某种需要，彼此进行信息交流，磋商协议，旨在协调其相互关系，赢得或维护各自利益的行为过程。
商务谈判（Business Negotiation）主要集中在经济领域，参与各方为了协调、改善彼此的经济关系，满足贸易的需求，围绕标的物的交易条件，彼此通过信息交流、磋商协议达到交易目的的行为过程。国际商务谈判（International Business Negotiation）是指在国际商务活动中，处于不国家或不同地区的商务活动当事人为了达成某笔交易，彼此通过信息交流，就交易的各项要件进行协商的行为过程。
在国际商务活动中，不同的利益主体需要就共同关心或感兴趣的问题进行磋商、协调和调整各自的经济利益，谋求在某一点上取得妥协，使双方都感到有利而达成协议。由于谈判活动的频繁发现，往往会出现一个“误区”，谈判方认为自身经验丰富，因此常常在“毫无准备”的前提下“拉帮结队”就开始与对手谈判，在谈判过程中更是凭着各种“临场发挥的智慧”与对手去博弈。这样往往会造成不能全面的权衡谈判过程中涉及项点的利弊，很可能会由于考虑不周造成不必要的损失。
在国际商务谈判中，谈判的成功要求谈判者除了熟悉掌握商务谈判的专业内容外，还要遵循一定的科学方法与步骤来控制谈判的进程，同时更要注意一些策略和技巧的使用。
2 商务谈判中应用项目管理的效果对比
以时速250公里动车组研制项目的例，介绍项目组在与项目合作方组织进行商务、技术谈判时使用的做法。
2.1整体管理、范围管理在谈判任务中的应用
2.1.1 实施办法
项目经理依据不同时期、谈判过程中不同的时势变化，与谈判小组确定谈判不同时期的谈判目标、谈判方式及不同部门谈判参与人员在谈判过程中所担当的谈判角色。
2.1.2 实施效果前后对比
◇ 应用前状态
公司有意开拓某块市场或选定某个合作意向，经过会议讨论后便前任务主题通知牵头人，牵头人在毫无准备的前提下硬着头皮便拉人马便去与谈判对手博弈。
◇ 应用后状态
公司依据市场部门分析未来几年的市场前景及公司目前自身产品体系现状，讨论决定要与某公司共同开发时速200～250公里速度等级的动车组制造平台，以迎接“十二五”的铁路市场需求。
时速250公里动车组研制项目中，由项目经理牵头组织各相关部门与时速250公里动车组研制项目的关键配件合作方进行谈判，并于每次谈判前明确目标及要求。
2.2时间管理、风险管理在谈判任务中的应用 2.2.1 原因与背景
由于合同谈判涉及内容复杂、历时长、难度大，因此需在每次正式谈判前，依据当前时间段的市场形势对此次谈判任务进行工作分解，做好与谈判有关的各项准备工作。
2.2.2 实施方法
项目经理或谈判牵头人需根据当期的谈判工作安排，结合当前的市场形势、公司对谈判小组要求的目标等各种因素制定当期的谈判目标，包括最佳目标（即为已方在谈判中所要追求的最高目标，也往往是对方所能忍受的最大限度）、实际需求目标（即为谈判各方根据主客观因素，考虑到各方面情况，经过科学认证、预测和核算后，纳入谈判计划的谈判目标）、可接受目标（即为谈判中可努力争取或作出让步的范围，它能满足谈判一方的部分需求，实现部分经济利益）、最低目标（即为谈判必须实现的目标，是谈判的最低要求，若不能实现，宁愿谈判破裂也没有讨价还价、妥协让步的可能）。
一次谈判一般只为一个目标，因此在制定谈判方案时应以此目标为中心，为保证全体谈判人员牢记谈判目标，在表述形式上应言简意赅，尽量用一句话来进行概括和表述。至于此次谈判的目标应是已方可以公开的观点，不必过于机密。
2.2.3 实施效果前后对比
◇ 应用前状态
在之前的诸如CRH3项目谈判时，由于未将项目管理的模式应用到谈判队伍的管理中，谈判前期处于无充分准备、无详细计划、无具体分析的“三无”状态，致使谈成的合同中出现了许多不尽人意之处，对后期执行造成了很大的困难，导致后期执行过程中吃了很多“哑巴亏”。
◇ 应用后状态
① 明确谈判时间计划
首次谈判时，谈判双方会交流此项目双方的合作背景，同时会简单阐述双方各自的预期目标，并约定第一次正式开始谈判工作的时间、分组及谈判的大致内容。
当期谈判结束后，谈判双方会约定下次谈判的大约时间及谈判内容。
第二期或以后几次谈判开始前，谈判双方会于谈判开始前再次明确当期谈判开始的具体时间及大致谈判内容及人员安排。
图1 时速250公里动车组研制项目牵引系统谈判其中一期的谈判计划
② 明确当期谈判的谈判目标
在时速250公里动车组研制项目中，每期谈判前，项目经理将综合考虑当前市场形势下时速250公里动车组研制项目对于货物及技术的需求程度、项目成本及西门子谈判团队的构成，提前制定当期的谈判目标及相应的谈判策略与方案，在商务、技术谈判中与对手进行讨价还价，但退让底限为谈判团队设定的“最低目标”。若谈判效果低于这个限度，宁可终止当期谈判。
图2 时速250公里动车组研制项目转向架技术许可谈判过程中，
其中一条谈判条款谈判目标的设定
◇ 应用后效果
将时间管理、风险管理应用到谈判任务中，可使谈判任务在最短的时间内达成最合理的目标，即可控制由人员造成的项目成本，且可规避由于考虑不全面而造成的风险。
2.3人力资源管理在谈判任务中的应用
2.3.1 原因及背景
在一般的商务或技术谈判中，所需的专业知识大体上可以概括为以下几方面：一是有关专业技术方面的知识;二是有关价格、交货、支付条件、风险划分等商务方面的知识;三是有关合同权利、义务等法律方面的知识;四是语言翻译方面的知识。
2.3.2 实施方法
因此一支谈判队伍应包括当期谈判涉及内容的技术人员（研发和工艺人员）、负责该部件的有丰富经验的商务人员（采购人员）、法律人员、财务人员（了解成本、核算等知识）、翻译人员、谈判牵头人（项目经理或公司委派人人员）、记录人员。谈判牵头人需先根据此次谈判内容，据以上人员构成挑选适当的谈判人员，组建谈判团队。
2.3.3 实施效果前后对比
◇ 应用前状态
在以往的重大项目谈判前期，一般都是公司指定一个部门或几个部门去负责某项谈判，后续则由该部门负责谈判，至于人员组成是否合理均无人问津。
◇ 应用后状态
在时速250公里动车组研制项目转向架技术转让谈判过程中，谈判小组由项目经理、物资供应部负责转向架的主管业务经理及采购计划员、审计部法律组成员、经营财务部负责成本核算的副部长、研发中心及制造技术中心负责转向架的专业技术人员及项目助理组成。
在组建谈判小组后，项目经理对谈判团队进行职责分工，依据谈判性质及我方谈判团队成员各自的部门职责、经验，明确谈判团队各成员的职责。
图3 时速250公里动车组研制项目牵引系统谈判的双方谈判团队阵容
◇ 应用后效果
将人力资源管理应用到谈判任务中，可使组建的谈判团队构成合理且不冗余，在遇到问题分析时会更全面、尽量规避风险，可节省因人员配备不全面造成的项目成本，且不会因人员原因再多参加谈判次数或造成后续执行的隐患，即为谈判提高了效率，又为项目执行争取了时间。
3 商务谈判中应用项目管理的效益分析
3.1保证质量、规避风险
将项目管理应用到重大项目的国际商务谈判中，可对谈判团队进行有效的管理，充分调动谈判人员及所有部门的积极性，对合同协议中的各项条款依照公平公正且有损公司利益的方向进行修订补充完善，优化细节，全面控制谈判过程中及后续项目执行的风险，保证谈判效果，达到预期目的。
3.2控制成本、提高效率
根据谈判的特点，将项目管理应用到重大项目的国际商务谈判中，在谈判中运用项目管理中的整体管理（确定谈判项目）、范围管理（确定谈判目标、方向）、时间管理（制定谈判计划）、费用管理（商务、价格交流）、人力资源管理（团队组建与分工）、沟通管理（信息交换）、风险管理（依据不同情况，制定不同的谈判目标），将使谈判的组织与实施起到事半功倍的效果，能够在最短时间内取得最合理的利益。即可控制差旅、人员及项目成本，又为项目执行争取了时间，提高了效率。
4 结论
此种谈判管理办法是充分利用了项目管理的管理模式，将谈判任务作为一个小型项目进行管理。该办法为公司在目前的重大项目国际商务谈判中首次使用的方法，此办法有明确分工、对各谈判组的每轮谈判设定具体谈判目标，并在每次谈判前由各谈判组根据每个谈判目标提前制定谈判策略、方案的模式。将项目管理应用到谈判的组织当中将会起到事半功倍的效果，将会使谈判在最短时间内取得最合理的利益。
1.以最短的时間顺利完成时速250公里动车组研制项目商务、技术谈判
时速250公里动车组研制项目组就是秉承着以上这种谈判管理办法，将其应用到牵引系统的商务、技术谈判，转向架商务、技术谈判，网络系统的商务、技术谈判，通过此种谈判管理方法，谈判团队为项目执行节约时间至少半年以上，为项目执行争取时间，为能够尽早完成样车生产，使公司能够尽早进入时速200～250公里的高速动车组市场起到不可磨灭的作用。若以订单计算的话，项目的提早完成能够为公司创造上亿的效益。
2.推广“项目制”的应用范围
以往的项目一般仅是从市场中标后再转到项目管理部，而当遇到重大项目时可由项目经理利用项目管理的模式组织国际商务谈判，即使项目经理尽早的介入到了项目早期工作中、了解到项目执行的背景，又可为项目的后续执行铺平道路。
3.规避风险、成本受控
应用此种谈判管理办法，可使组建的谈判团队构成合理且不冗余，在遇到问题分析时会更全面、尽量规避风险，可使谈判任务在最短的时间内达成最合理的目标，可节省因人员配备不全面造成的项目成本，且不会因人员原因再多参加谈判次数或造成后续执行的隐患，即为谈判提高了效率，又为项目执行争取了时间。
参考文献 ：
[1]窦然.国际商务谈判与沟通技巧[M].复旦大学出版社.2009
[2]刘园.国际商务谈判——理论·实务·案例.中国商务出版社.2008
[3]汪中求.细节决定成败.新华出版社2004
注释：
①时速250公里动车组研制项目：为中国铁路总公司科技司立项项目，编号CJ-2001。
作者简介：金丹丹，女，工学学士学位，工程师，主要从事轨道车辆项目管理研究工作。