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口口相传的力量可能很大。比如，这让最初只有20来辆车的东方时尚驾校成长为有1800辆教练车、北京市场最大、据称也是亚洲规模最大的驾校。
2010年，东方时尚招生10万人，营业收入4亿元；2011年，招生12万人，学完拿到驾照的有10万多人，而北京这年拿到驾照的新司机有50多万人，东方时尚在尚有100多家驾校的北京市场上占有约1／6的份额。
看起来，口碑传播与驾校这个行业只做一锤子买卖的特点大不相同。但根据东方时尚自己在招生时的调查，学员来自朋友介绍的占一半多。
虽然这家公司也做少量广告，包括赞助几档“红绿灯”这样的、分析交通事故原因的广播节目。但即使是东方时尚的总经理闫文辉自己也认为，听这种栏目的都是已经成为司机的人，而非那些还没成为司机的、自己的目标客户。
东方时尚口碑的建立，追究起来即非源于特别多的资金，也非深厚的行业经验。一度它的训练场都是租用竞争对手、北京另一家大驾校公交驾校的。其根源，来自于这家公司最先解决了这个行业的一项痼疾，而其竞争对手直到很久之后才反应过来。
这个痼疾，就是教练管学员要回扣。
中国的驾校行业，从业者最初多由改制国企中的车队司机、运输公司司机专业而来。这辈儿人在学驾驶这门技术的时候，这还是门生存的技能，传授方式则是师傅带徒弟的方式。
当闫文辉学开车的时候，也还是这个状况。教练和学员师徒相称，那时，一辆解放卡车载着八九个学员，每人每天能开上30多分钟的车。学车的时候，得想着法子和教练搞好关系，闫文辉身上常常装着两盒烟，好的孝敬师傅，差的自己抽。而且从老大排到老九还要轮流做东请师傅吃饭，给师傅打开水，擦车。学费那时大概3000元左右，加上额外花销，闫文辉的花费超过了5000 元。
对业内人来说，这种做法既是习惯，也能带来利益。东方时尚的创始人徐雄在做驾校之前是做酒店管理的，当他和闫文辉1995年办东方时尚驾校时，从一个外行人的角度来看，驾校这个行业中教练管学员吃拿卡要的现象就显得难以理解和极不合理。
东方时尚之后提出，在它们的驾校，教练和学员是朋友关系，而非师徒关系，不许教练吃拿卡要。
因为这个行业吃拿卡要的习惯太深，因此，东方时尚最开始不招在其他驾校干过的司机。闫文辉认为，做过教练员的人往往很难改变脑子里吃学员的观念，反而不如培训一张白纸来得容易。
打破规则，并没有立即带来效益。口碑的传播需要时间。
据闫文辉回忆，当东方时尚第二年招生时，由于朋友推荐而来的学员占这年学员的比例仅约一成，第三年，占了两成。而由于这种做法损害了教练的利益，最初几年，这家公司的教练流失得颇多。
幸运的是，这个行业招人的要求不算高，会开车、能正常跟人沟通就是最大的要求。最初东方时尚应付人员流失的办法就是“不断招”。
要保证不吃拿卡要的规矩执行下去，更重要的是从制度上来尽量杜绝。徐雄和闫文辉发现，此前之所以教练对学员有吃拿卡要的能力，是因为在一个教练一辆车同时教好几个学生时，教练有权力让某个学员多练一会儿而让其他人少练一会儿。在1996年，东方时尚是最先实行“单人、单车、单教练”的驾校，并且，实行计时预约练车。
此外，在传统的教授制度下，被指定一个教练后，全程都是由他来教，学员缺乏选择的权利。东方时尚则率先实行让学员选择教练，可以中途更换。
当被问道，如今东方时尚的诸多做法，比如不许吃拿卡要已经被很多同行学习的情况下，东方时尚不能被复制的竞争力何在时，闫文辉认为最重要的是保证公司的执行力。
这两位创始人经常向员工提到一个他们亲眼见证的案例：北京通州的一家厂子被几个日本人收购后，没有改一条规章制度，员工也是原班人马，也未主动炒人。3个月之后，这家厂子就扭亏为盈。原因就在于，这一次在日本人的管理下，那些原有的规章制度被严格执行了下去。
需要被执行下去的，远非“不许吃拿卡要”的制度。这仅仅是改善其学员用户体验最开头的一项。
酒店管理出身的徐雄非常注重细节。东方时尚是北京最先给其员工发统一的工作服的公司，并且对其员工的仪表，比如男员工的头发长度也有要求。
当其他驾校的报名点做得还不太讲究时，东方时尚在北京各区的报名点则在面积、装潢上花了更多心思，比如使用黄蓝色调统一东方时尚的VI体系。这么做的用意，是为了让自己看上去更正规。
在提升学员实际的体验上，东方时尚有诸多领先于同行的做法。它是北京最先用空调车来做接送学员的班车的公司，而当时北京的其他驾校都还只有夏热冬凉的普通班车；它也是最早在教练车里安装空调的驾 校。
有时候，这家公司还有一些让人意外但印象深刻的举动，比如其训练场养了孔雀。去年冬天，驾校门口学员等公交车的地方，放了伞状的烧煤气的火炉。
幸运的是，东方时尚的对手最初对他的做法跟进的不多。当2005年在行业交流会上，北京当时拥有四五百辆车的最大的那几家驾校发现，2000年时只有一百来辆车、连自己的训练场都没有的东方时尚已经赶超了自己的规模，随即开始学习其“不许吃拿卡要”等一系列规矩时，距离东方时尚开始这么做已经过了10年时间。
但一旦成为了被学习的对象后，对手就开始全面跟进。东方时尚的人也成为行业里的抢手人才，远大驾校、公安驾校、新月驾校等都从东方时尚里找人去当了中高层。
过去，靠着好口碑，东方时尚的收费始终要高于大多数对手，盈利状况良好。2007年时，东方时尚新修了自己的训练场，在硬件设施上做了大幅提升，总面积有800亩。
规模带来了良性循环。其中的一项好处是，在采购汽车时，东方时尚获得的优惠不是“一星半点”，如今已经是东方时尚值班校长的李惠堂说。再比如，东方时尚的班车覆盖区域广，班次多，是因为有足够的学员来接 送。
此外，做法领先于行业也为东方时尚带来了优势：率先实行预约计时制后，东方时尚随之所做的一项改革，使得这家公司比对手早练了几年内功。
徐雄他们发现，当学员能在不同的课时中选择不同教练后，立马需要解决的问题是，不同教练在授课时各有自己的一套，而学员在面对不同的说法后通常不知所措。
东方时尚随后开始编写教学大纲，以对教授方法做统一。教学大纲并非一蹴而就的结果，2000年时，这家公司的教学大纲还比较粗略，每年都会有增改，最近的一次增改中，这家公司增加了怎么打开车门的内容：一手握门把，一手扶住车门。而这些内容，连同东方时尚的公司规则，都要在新入职员工被培训的一个半月内教给新教练。
对教学质量较为严格的控制，使得这家公司在规模大幅扩张时—如今其教练人数大约是10年前的10倍—管理上也没出过什么乱子。
根据北京市交管局对102所驾校3年驾龄新司机的交通违规、事故发生率、记满12分的调查，东方时尚的违规、事故发生率是北京最低的。
漂亮的数字，帮这家驾校获得了车管所和政府的好感。但这不足以让东方时尚开出更多的分校—连锁本是这类公司提升自身商业价值的最好途径。
这个行业的问题之一，是招生受地域限制。即使是在北京，东方时尚有覆盖地域颇为全面的班车，它的招生也受地域影响：学员最多的是离它最近的大兴，最少的是处在对角线上的望京—很多人都不愿意为了学个车千里迢迢地耗费时间在路上，离得越远的地方学员就越少。
而要在其他地方开分校，首先的一个大问题，就是由于需要地的面积太大，但本身能带给政府的效益平平，很难获得支持。正因如此，在全国，都没有形成连锁性的驾校。此前，东方时尚因为不愿意放弃分校的控股权而拒绝了一些合作者。
这是东方时尚管理层需要解决的一个问题。这家成立了17年的驾校仅仅和云南达成了协议，要在昆明开出它的第一家外地分校。
2010年，东方时尚招生10万人，营业收入4亿元；2011年，招生12万人，学完拿到驾照的有10万多人，而北京这年拿到驾照的新司机有50多万人，东方时尚在尚有100多家驾校的北京市场上占有约1／6的份额。
看起来，口碑传播与驾校这个行业只做一锤子买卖的特点大不相同。但根据东方时尚自己在招生时的调查，学员来自朋友介绍的占一半多。
虽然这家公司也做少量广告，包括赞助几档“红绿灯”这样的、分析交通事故原因的广播节目。但即使是东方时尚的总经理闫文辉自己也认为，听这种栏目的都是已经成为司机的人，而非那些还没成为司机的、自己的目标客户。
东方时尚口碑的建立，追究起来即非源于特别多的资金，也非深厚的行业经验。一度它的训练场都是租用竞争对手、北京另一家大驾校公交驾校的。其根源，来自于这家公司最先解决了这个行业的一项痼疾，而其竞争对手直到很久之后才反应过来。
这个痼疾，就是教练管学员要回扣。
中国的驾校行业，从业者最初多由改制国企中的车队司机、运输公司司机专业而来。这辈儿人在学驾驶这门技术的时候，这还是门生存的技能，传授方式则是师傅带徒弟的方式。
当闫文辉学开车的时候，也还是这个状况。教练和学员师徒相称，那时，一辆解放卡车载着八九个学员，每人每天能开上30多分钟的车。学车的时候，得想着法子和教练搞好关系，闫文辉身上常常装着两盒烟，好的孝敬师傅，差的自己抽。而且从老大排到老九还要轮流做东请师傅吃饭，给师傅打开水，擦车。学费那时大概3000元左右，加上额外花销，闫文辉的花费超过了5000 元。
对业内人来说，这种做法既是习惯，也能带来利益。东方时尚的创始人徐雄在做驾校之前是做酒店管理的，当他和闫文辉1995年办东方时尚驾校时，从一个外行人的角度来看，驾校这个行业中教练管学员吃拿卡要的现象就显得难以理解和极不合理。
东方时尚之后提出，在它们的驾校，教练和学员是朋友关系，而非师徒关系，不许教练吃拿卡要。
因为这个行业吃拿卡要的习惯太深，因此，东方时尚最开始不招在其他驾校干过的司机。闫文辉认为，做过教练员的人往往很难改变脑子里吃学员的观念，反而不如培训一张白纸来得容易。
打破规则，并没有立即带来效益。口碑的传播需要时间。
据闫文辉回忆，当东方时尚第二年招生时，由于朋友推荐而来的学员占这年学员的比例仅约一成，第三年，占了两成。而由于这种做法损害了教练的利益，最初几年，这家公司的教练流失得颇多。
幸运的是，这个行业招人的要求不算高，会开车、能正常跟人沟通就是最大的要求。最初东方时尚应付人员流失的办法就是“不断招”。
要保证不吃拿卡要的规矩执行下去，更重要的是从制度上来尽量杜绝。徐雄和闫文辉发现，此前之所以教练对学员有吃拿卡要的能力，是因为在一个教练一辆车同时教好几个学生时，教练有权力让某个学员多练一会儿而让其他人少练一会儿。在1996年，东方时尚是最先实行“单人、单车、单教练”的驾校，并且，实行计时预约练车。
此外，在传统的教授制度下，被指定一个教练后，全程都是由他来教，学员缺乏选择的权利。东方时尚则率先实行让学员选择教练，可以中途更换。
当被问道，如今东方时尚的诸多做法，比如不许吃拿卡要已经被很多同行学习的情况下，东方时尚不能被复制的竞争力何在时，闫文辉认为最重要的是保证公司的执行力。
这两位创始人经常向员工提到一个他们亲眼见证的案例：北京通州的一家厂子被几个日本人收购后，没有改一条规章制度，员工也是原班人马，也未主动炒人。3个月之后，这家厂子就扭亏为盈。原因就在于，这一次在日本人的管理下，那些原有的规章制度被严格执行了下去。
需要被执行下去的，远非“不许吃拿卡要”的制度。这仅仅是改善其学员用户体验最开头的一项。
酒店管理出身的徐雄非常注重细节。东方时尚是北京最先给其员工发统一的工作服的公司，并且对其员工的仪表，比如男员工的头发长度也有要求。
当其他驾校的报名点做得还不太讲究时，东方时尚在北京各区的报名点则在面积、装潢上花了更多心思，比如使用黄蓝色调统一东方时尚的VI体系。这么做的用意，是为了让自己看上去更正规。
在提升学员实际的体验上，东方时尚有诸多领先于同行的做法。它是北京最先用空调车来做接送学员的班车的公司，而当时北京的其他驾校都还只有夏热冬凉的普通班车；它也是最早在教练车里安装空调的驾 校。
有时候，这家公司还有一些让人意外但印象深刻的举动，比如其训练场养了孔雀。去年冬天，驾校门口学员等公交车的地方，放了伞状的烧煤气的火炉。
幸运的是，东方时尚的对手最初对他的做法跟进的不多。当2005年在行业交流会上，北京当时拥有四五百辆车的最大的那几家驾校发现，2000年时只有一百来辆车、连自己的训练场都没有的东方时尚已经赶超了自己的规模，随即开始学习其“不许吃拿卡要”等一系列规矩时，距离东方时尚开始这么做已经过了10年时间。
但一旦成为了被学习的对象后，对手就开始全面跟进。东方时尚的人也成为行业里的抢手人才，远大驾校、公安驾校、新月驾校等都从东方时尚里找人去当了中高层。
过去，靠着好口碑，东方时尚的收费始终要高于大多数对手，盈利状况良好。2007年时，东方时尚新修了自己的训练场，在硬件设施上做了大幅提升，总面积有800亩。
规模带来了良性循环。其中的一项好处是，在采购汽车时，东方时尚获得的优惠不是“一星半点”，如今已经是东方时尚值班校长的李惠堂说。再比如，东方时尚的班车覆盖区域广，班次多，是因为有足够的学员来接 送。
此外，做法领先于行业也为东方时尚带来了优势：率先实行预约计时制后，东方时尚随之所做的一项改革，使得这家公司比对手早练了几年内功。
徐雄他们发现，当学员能在不同的课时中选择不同教练后，立马需要解决的问题是，不同教练在授课时各有自己的一套，而学员在面对不同的说法后通常不知所措。
东方时尚随后开始编写教学大纲，以对教授方法做统一。教学大纲并非一蹴而就的结果，2000年时，这家公司的教学大纲还比较粗略，每年都会有增改，最近的一次增改中，这家公司增加了怎么打开车门的内容：一手握门把，一手扶住车门。而这些内容，连同东方时尚的公司规则，都要在新入职员工被培训的一个半月内教给新教练。
对教学质量较为严格的控制，使得这家公司在规模大幅扩张时—如今其教练人数大约是10年前的10倍—管理上也没出过什么乱子。
根据北京市交管局对102所驾校3年驾龄新司机的交通违规、事故发生率、记满12分的调查，东方时尚的违规、事故发生率是北京最低的。
漂亮的数字，帮这家驾校获得了车管所和政府的好感。但这不足以让东方时尚开出更多的分校—连锁本是这类公司提升自身商业价值的最好途径。
这个行业的问题之一，是招生受地域限制。即使是在北京，东方时尚有覆盖地域颇为全面的班车，它的招生也受地域影响：学员最多的是离它最近的大兴，最少的是处在对角线上的望京—很多人都不愿意为了学个车千里迢迢地耗费时间在路上，离得越远的地方学员就越少。
而要在其他地方开分校，首先的一个大问题，就是由于需要地的面积太大，但本身能带给政府的效益平平，很难获得支持。正因如此，在全国，都没有形成连锁性的驾校。此前，东方时尚因为不愿意放弃分校的控股权而拒绝了一些合作者。
这是东方时尚管理层需要解决的一个问题。这家成立了17年的驾校仅仅和云南达成了协议，要在昆明开出它的第一家外地分校。