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在营销过剩的洗化界曾经叱咤风云的理想集团老总，看到竞争不足的葡萄酒行业的巨大市场空间后，以资本优势和绝好的市场机遇进行跨行业运作，并想将快消品的营销模式移植到葡萄酒上。然而，等他真正发现葡萄酒的文化属性和隔行如隔山的行业深水时，却已经是……
中国酒业发展此消彼长。在传统的白酒日渐萎缩的困局下，葡萄酒却是一路高歌。2005年，中国葡萄酒行业增长24％，比2004年同比增长18％。早在2003年，中国葡萄酒市场销售收入增长率高达21％，并在9月、10月出现了原料抢购高潮。新天印象老总覃文华发起了“中国新红酒之路”，意气风发地宣布“酒‘井喷’行情终于爆发了”。所有这一切使得部分看好葡萄酒行业的资本似乎都看到滚滚而来的真金白银，做白酒的古井贡、茅台、做摩托车的力帆竞相杀入葡萄酒阵营。在此千载难逢的绝好机会中，一个曾经在洗化界叱咤风云的企业携巨资闯进红酒业，打造轰动一时的必然干红……
见机行事 葡萄酒巧用洗化策略
依靠日化行业起家，曾经在中国日化市场上创造过从宝洁、联合利华等跨国巨头虎口夺食营销奇迹的理想(化名)集团，旗下拥有一家上市公司、一家证券公司、多家实体。商海磨砺多年的理想集团某老板曾对葡萄酒行业进行过精心研究。据知情人介绍“老板特别重视数据，对宏观、政策性的数据、数字非常敏感”。显然，在风起云涌的2003年，以善于把握时机出手果断著称的某老板看到了葡萄酒行业蕴藏的巨大商机，首期投入1．2亿元收购了有葡萄酒绝版产地之称的甘肃庄园，吹响进军葡萄酒产业的号角．计划在2003年产销量达到3000吨至4000吨，年销售额突破1．3亿元，到2004年全面启动全国市场，未来5年内市场占有率应达到20％这一跨越式发展目标。
在洗化行业长袖善舞的理想集团最善长的就是快消品的运作方式。2003年10月，“理想集团西部产业开发暨必然干红酒质论证会”在广州召开，掀起了中国葡萄酒行业“东西产地之争”。由于策划热点新闻的运作成功，各大媒体争相报道。这一事件被誉为葡萄酒行业继“洋垃圾事件”、“央视竞标”事件后的又一重大事件，迅速成为社会热点。必然干红和理想集团也因此一举成名，和新天、云南红一起被称为中国葡萄酒行业“新三强”。
新闻造势之际，必然干红进行了团队组织、广告投放、产品招商、网络搭建等工作。由于拥有良好的产品品质和较高的知名度，必然干红在广东、福建、浙江、湖南等区域市场得到部分经销商的认可，招商、渠道铺货、进店、终端促销工作也开始进行。同时，理想集团采用以日化用品的销售网络．甚至OTC模式为红酒开路．试图创造出一种新的红酒营销模式。
其兴也勃，其败也忽。令人想不到的是，2005年，陆续有经销商反映和必然干红在市场费用支付、核销、经销商政策等方面发生纠纷，甚至要诉之公堂。加之市场遗留问题和费用投入减少，必然干红在许多区域各种矛盾一齐爆发。业内人士介绍，运作必然干红的理想集团酒业公司人员大量流失，产品在市场自生自灭。2005年8月，中国葡萄酒行业爆出新闻，理想集团将旗下的葡萄酒产地——甘肃庄园转让，逐渐淡出葡萄酒行业。
四大迷途 必然干红倒在黎明的前夜
从雄心勃勃的“洗牌者”到被洗出局，必然干红用三年的时间演绎了一场外行资本进入葡萄酒行业大起大落的经典案例。然而2003年到2005年正是中国葡萄酒行业的高速成长期，市场份额、行业规模。销售收入都以每年15％以上的速度膨胀，同时，理想集团又拥有强大的资本。是什么原因导致拥有成功运作日化产品的经验、渠道。网络资源的必然干红陨落在“葡萄酒行业将发生井喷”的前夜?
1．战略迷失
根据国家统计局公布的相关数据，2003年整个葡萄酒行业销售收入为63．4亿元，当年风头正劲的新疆板块销售收入3．5亿元，利润为负437万元。从市场竞争态势看，2001年张裕、中粮系、王朝、威龙四大品牌就占据了市场份额的54％。2003年山东、河北、新疆、吉林、天津五大产地销售收入和利润总额分别占到行业的90．8％和99．7％。这说明和白酒等酒种相比，葡萄酒的市场集中度较高，市场垄断正在形成，消费者对葡萄酒产地的认可度也比较集中。对市场前景看好的理想集团并没有充分意识到市场竞争的残酷性，2003年要求实际回款达到“5000万”左右。这种盲目的乐观造成的结果是制定的目标根本无法完成，其偏差导致必然千红高层没有客观务实地进行战略定位、市场规划以及人力资源储备，较为追求短期销售指标和回款。加上对市场推进中的困难估计不足，遇到挫折时在市场上表现得“有些混乱”。
一位业内人士认为：“必然老是在变，从品牌定位到人力资源到市场开发。这种变化对市场造成了很多影响，也留下不少后遗症。”频繁变化的根本原因还是决策层战略上的迷失。红酒巨头中粮系、张裕、王朝都有过亏损的痛苦经历，但是它们都有一个长期的市场计划和分步盈利目标，能够用一种稳健的心态培育市场。而必然干红在战略上的迷失，则会在战略的短期效应中派生出一系列的市场问题。
2．团队之憾
总结败因，必然干红败走麦城的罪魁祸首应该是“人员问题”。从2003年必然干红上市到2005年出局，必然干红在不到3年时间先后更换过三任老总。第一任老总是从集团调过来的，曾在理想集团的营销传奇中立下过“汗马功劳”，深得老板的信任。但其也有两个致命缺陷”：第一，以前从没有酒类销售经验；第二，就是受老板影响太深，在市场问题上唯命是从，不像有些外聘职业经理人敢于提出自己的观点并争取资源。正是因为人的原因，必然干红在市场运作中犯了一些错误。比如：在中央电视台投放广告．上市就拉开操作全国市场的架势四面出击，花了不少冤枉钱。由于产品、网络、市场建设方面的滞后，央视的高空轰炸最终很难终端落地。迫于巨大招商压力，市场开发显得有些“临渴掘井”、“饮鸩止渴”。同时，人员储备也跟不上，懂得市场运作，网络建设的人员比较欠缺，大部分人员的任务就是招商。由于销售指标高，必然干红在招商时提出对经销商“保姆式”服务，承诺得比较多，兑现得比较少，不少经销商除了首批打款外缺乏市场推广的能力，厂家不投入大量费用。人员支持，市场做不起来。投入大量费用又很难长期承担，为市场持续运作留下了诸多隐患……
团队问题引发的销售困境使集团决心调整团队，于是第二任老总上任，但是不知何故3个月以后再次换人。来自茅台葡萄酒的XXX成为第三任老总。XXX空降之际，必然干红的全国市场只剩半壁江山，为了挽回残局，他进行了部分规划和调整，然而XXX始终没有拿出一套能说服集团的行之有效的总体解决方案，加之是“空降兵”和资本的沟通存在一些问题，这样就很难整合资源。高层的动荡必然波及整个队伍的士气。部分经销商反映 “必然干红区域经理老是换人，有的销售经理面都还没有见到就被换”。部分基层销售人员也反映政策缺乏连续性，市场推广困乏无力。
3．定位不当
必然干红上市之初诉求的是历史文化，广告词为“古今盛世、必然干红”。聘请著名影星唐XX出任形象代言人，品牌定位传播定位在“大唐国酒”。有行业人士指出“‘古今盛事、必然干红’诉求确实很大气，但是比较空洞，支撑不够，更像一个白酒广告。聘请的品牌代言人唐XX和必然干红希望传达的历史渊源、高贵形象有一定差异。结果必然干红从上市起就一直缺乏一个非常清晰、准确的品牌形象定位。
在产品定位上，必然干红上市时产品线比较窄，推出的产品比较少。只有7款产品还都是中高价位，经销商供货价基本都在24元／支以上。据了解，广东商超价20元～30元的红酒走量最大，必然产品终端价基本都高于此。缺乏走量和带动人气的产品，必然的口碑传播和市场影响一直很难起来。销售经理对高价的解释是：“市场费用都含在价格中了，厂家提供支持。”但是必然干红的承诺没能兑现，价格又高，没有利润不好卖。后来必然干红也意识到这一点，调整产品规划。“但是出新品的速度比较慢，产品系列欠缺的问题始终没有得到很好的解决。假如必然有10元左右的产品带动人气，30元左右的产品走量，高端产品树形象赚利润，再分品种、渠道、客户运作。其市场表现肯定不一样。”一位知情人说。
4．运作失策
理想集团在必然干红上市时气干云天，底气就来自打造“XXX”营销奇迹，遍及全国30个省区市238个城市地区5000多人的终端销售队伍和3000多个经销商的市场网络。x老板表示“要搭日化用品网络快车，改变传统葡萄酒的商场超市等经营方式，借OTC之路进入千家万户”。甚至表示要收购了一家药厂，生产保健红酒“OPC(葡萄多酚)”。差异化竞争策略是XX集团从宝洁、联合利华等跨国公司虎口夺食的利器，传统红酒销售渠道都集中在餐饮、酒店、商超等，一旦红酒OTC模式成功，红酒行业可能面临渠道颠覆。
然而事实证明．红酒OTC模式更像一场炒作。据知情人介绍：必然干红在OTC渠道进行了试销，但是效果不佳，未能借助“XXX”日化网络迅速铺向全国。必然干红由于在渠道上未能实现差异化，产品怎样在传统的餐饮、酒店、商超、流通渠道销售仍然是必须解决的问题。业内人士指出做日化也有进场费、进店费等费用，但是在主要销售渠道商超、卖场比较恒定透明，在结算上基本每月在报表中都要反映出来，公司在费用上可以预先计提。而酒在终端沉淀的资金较多，具体数字非外行人士容易评估出来。加上往往是经销商先垫付，一个季度以后才核销。必然干红以前没有做过酒对此不熟悉，很多终端费用没控制好最后冒出来，到真正要用钱的时候已经没有多少预算了。据说必然干红在广东顺德的一个经销商曾经对产品很有信心，垫付了一定数额先期投入费用，结果核销时因种种原因发生厂商纠纷。这种事情一多，必然干红的市场运作必然受到不同程度的影响。
在区域市场开发上必然干红首先选择了广东、福建、浙江、湖南等市场容量大但竞争也非常激烈的市场。而这些区域基本都是中粮系、张裕、新天等的地盘。进店费、开瓶费、买店费、促销费等市场费用被抬得很高。必然干红要想打开一片天地只有在市场先期投入上压过对手，这又导致营销费用的猛增和利润率的下降。有一段时间必然干红在福建厦门操作得不错，进入过当地知名品牌行列。但是知情人介绍“这是以亏损为代价换来的，卖得越多亏的越多。一旦没有支持量就滑下去了”。对比必然，云南红的市场开发策略则要理性得多。作为一个相对弱势的品牌，云南红首先在云南做到老大．然后才渡江作战，西进巴蜀，挥师黔贵，最后进攻厦门，通过一系列成功的区域化运作基本实现自己的战略目标。
行业之困 折射外行资本介入的三大问题
上世纪90年代以来，外行资本介入葡萄酒行业淘金形成热潮。比较早的有地产大亨万达集团运作的“万达干红”，随后以巩俐为形象代言人的“野力干红”也疯狂了一把。现在“万达”和“野力”早已不见踪影。然而和中粮系、张裕、王朝等老巨头相比，外行资本操作葡萄酒取得很大成功的并不多，暴露出这样那样问题的却不少。必然干红的出局，折射出外行资本在进入葡萄酒行业时暴露的一些共同问题。正如万达老板王健林抛出的一句“考虑好了再做”，似乎既是自己的经验之谈，也算给跃跃欲试的外行资本们提个醒。
“井喷”心态明显，战略规划缺失
2003年，如今已经销声匿迹的印象老总覃文华提出了著名的葡萄酒“井喷理论”。资本对利润的嗅觉是最敏感的，出于对行业巨大的市场和利润空间的看好，更相信自己可以将其他行业积累起来的品牌、网络等资源成功复制到葡萄酒行业中来，外行资本纷纷杀入淘金。
外行资本做酒一大特点就是习惯从自己的角度，有利的角度审视市场。而这种先入为主的心态和视角往往与实际存在偏差。“井喷”的提法只能理解为中国葡萄酒行业有一个长期高增长过程，目前市场的实际情况是仍然处于“培育期”。那些“中国葡萄酒消费量仅占国内酒类年消费总量的1％，人均葡萄酒年消费量仅有0．3升，美国人均12升，法国人均59升”……证明葡萄酒市场空间极大的提法，主要还是对中国葡萄酒行业不太了解，数字只能说明葡萄酒市场基数低。中国葡萄酒行业集中度高、市场竞争激烈、葡萄酒市场份额较小，产品导入周期长等问题不可能短期解决。
对于许多抱有“井喷”心态的资本而言，在短期盈利心理压力下，很难真正做到一个长期的战略投资者。而中粮系、张裕、王朝、新天、云南红等运作得比较好的企业，都是在产品、品牌、渠道、网络方面多年打下了良好的基础。理想集团上市就提出了“2004年全面启动全国市场，未来5年内市场占有率应达到20％”的跨越式目标，现在看来有拔苗助长之嫌。实际情况是，做葡萄酒还是要一步步来。轩尼诗、芝华士等知名洋酒进入中国内地首先都制定了几年盈利计划，这说明大量的市场基础工作是很难跨越过去的。
过高评估资源的嫁接能力
外行资本进入之初大都对葡萄酒市场竞争的残酷估计不足，往往过高评估自己将其他行业网络，营销手法嫁接成功的能力。2002年，重庆摩帮巨头力帆、嘉陵跃身酒海，行业当时惊呼“摩托来了”。两位摩托巨头都拥有成熟发达的销售网络，但是最终并没有让其红酒销售“风驰电掣”。必然干红也是一样，背靠日化巨头“XXX”四通八达的全国网络，试图以OTC模式渠道创新，结果却是OTC渠道难以借力，餐饮、酒店、商超等传统渠道又力不从心。
其实渠道就像管道，并不是任何东西都适合在里面流动。渠道共享是可以的，比如柯达胶卷在专卖店外就选择了便利店、杂货店作为销售渠道。但并不是只要有了网络任何东西都可以销售。因为每种产品都有自己的主流渠道，同时渠道和产品还应该有适配性。
中国葡萄酒市场份额狭小，消费者处于培育阶段，产品的导入期也较长，这些特点短期内无法改变。因此运作葡萄酒需要的市场周期较长，和白酒、快消品可以快速启动市场是不能相比的，和运作日化产品更是大相径庭。葡萄酒消费首先体现的是一种文化，品牌、产地。历史的背书作用非常明显。和张裕、王朝、长城等巨头相比，外行资本这些方面都处于劣势。那种广告轰炸、快速启动市场的其他行业“成功模式”，很难在葡萄酒销售中奏效。理想集团以操作日化模式操作葡萄酒．看重短期回报，追求快进快出，以为天上电视广告一轰炸，地上利用现成网络把货一铺就很容易打开局面。其实，张裕、王朝、长城等在市场培育期投入了大量的人力、物力、财力，经过较长的时间才实现盈利，外行资本却希望在很短的时间跨越这一阶段。一位行业人士的认为：“这种看似炒一把就走的思路很难成功。”
人才匮乏、模式含糊
和白酒、啤酒相比，中国的葡萄酒历史很短，企业又偏少，这就容易造成有理论基础、实战经验、能够成功运作市场的职业经理人很少。可以这样说，外行资本进入葡萄酒行业最缺乏的就是懂得战略规划、品牌定位、产品设计、广告策略、区域市场开发的专业人才，而不是一知半解，照抄照搬的庸才。
一位知情人介绍“必然干红上市时招聘到真正懂战略规划、市场运作、产品设计、品牌建设的人才不多，加上以日化行业标准评估人才，产生了一些偏差”。同时，由于葡萄酒行业的特殊性，其品牌打造、网络建设、费用控制的模式与其他行业有一定差别，因为运作葡萄酒不是制造标准件，很难用标准化的方法迅速大量复制。
外行资本在进入前一定要做好人力资源储备。在市场开发、品牌打造、投资回报上有一个清晰的模式和规划，否则很容易走入南辕北辙的怪圈。
中国酒业发展此消彼长。在传统的白酒日渐萎缩的困局下，葡萄酒却是一路高歌。2005年，中国葡萄酒行业增长24％，比2004年同比增长18％。早在2003年，中国葡萄酒市场销售收入增长率高达21％，并在9月、10月出现了原料抢购高潮。新天印象老总覃文华发起了“中国新红酒之路”，意气风发地宣布“酒‘井喷’行情终于爆发了”。所有这一切使得部分看好葡萄酒行业的资本似乎都看到滚滚而来的真金白银，做白酒的古井贡、茅台、做摩托车的力帆竞相杀入葡萄酒阵营。在此千载难逢的绝好机会中，一个曾经在洗化界叱咤风云的企业携巨资闯进红酒业，打造轰动一时的必然干红……
见机行事 葡萄酒巧用洗化策略
依靠日化行业起家，曾经在中国日化市场上创造过从宝洁、联合利华等跨国巨头虎口夺食营销奇迹的理想(化名)集团，旗下拥有一家上市公司、一家证券公司、多家实体。商海磨砺多年的理想集团某老板曾对葡萄酒行业进行过精心研究。据知情人介绍“老板特别重视数据，对宏观、政策性的数据、数字非常敏感”。显然，在风起云涌的2003年，以善于把握时机出手果断著称的某老板看到了葡萄酒行业蕴藏的巨大商机，首期投入1．2亿元收购了有葡萄酒绝版产地之称的甘肃庄园，吹响进军葡萄酒产业的号角．计划在2003年产销量达到3000吨至4000吨，年销售额突破1．3亿元，到2004年全面启动全国市场，未来5年内市场占有率应达到20％这一跨越式发展目标。
在洗化行业长袖善舞的理想集团最善长的就是快消品的运作方式。2003年10月，“理想集团西部产业开发暨必然干红酒质论证会”在广州召开，掀起了中国葡萄酒行业“东西产地之争”。由于策划热点新闻的运作成功，各大媒体争相报道。这一事件被誉为葡萄酒行业继“洋垃圾事件”、“央视竞标”事件后的又一重大事件，迅速成为社会热点。必然干红和理想集团也因此一举成名，和新天、云南红一起被称为中国葡萄酒行业“新三强”。
新闻造势之际，必然干红进行了团队组织、广告投放、产品招商、网络搭建等工作。由于拥有良好的产品品质和较高的知名度，必然干红在广东、福建、浙江、湖南等区域市场得到部分经销商的认可，招商、渠道铺货、进店、终端促销工作也开始进行。同时，理想集团采用以日化用品的销售网络．甚至OTC模式为红酒开路．试图创造出一种新的红酒营销模式。
其兴也勃，其败也忽。令人想不到的是，2005年，陆续有经销商反映和必然干红在市场费用支付、核销、经销商政策等方面发生纠纷，甚至要诉之公堂。加之市场遗留问题和费用投入减少，必然干红在许多区域各种矛盾一齐爆发。业内人士介绍，运作必然干红的理想集团酒业公司人员大量流失，产品在市场自生自灭。2005年8月，中国葡萄酒行业爆出新闻，理想集团将旗下的葡萄酒产地——甘肃庄园转让，逐渐淡出葡萄酒行业。
四大迷途 必然干红倒在黎明的前夜
从雄心勃勃的“洗牌者”到被洗出局，必然干红用三年的时间演绎了一场外行资本进入葡萄酒行业大起大落的经典案例。然而2003年到2005年正是中国葡萄酒行业的高速成长期，市场份额、行业规模。销售收入都以每年15％以上的速度膨胀，同时，理想集团又拥有强大的资本。是什么原因导致拥有成功运作日化产品的经验、渠道。网络资源的必然干红陨落在“葡萄酒行业将发生井喷”的前夜?
1．战略迷失
根据国家统计局公布的相关数据，2003年整个葡萄酒行业销售收入为63．4亿元，当年风头正劲的新疆板块销售收入3．5亿元，利润为负437万元。从市场竞争态势看，2001年张裕、中粮系、王朝、威龙四大品牌就占据了市场份额的54％。2003年山东、河北、新疆、吉林、天津五大产地销售收入和利润总额分别占到行业的90．8％和99．7％。这说明和白酒等酒种相比，葡萄酒的市场集中度较高，市场垄断正在形成，消费者对葡萄酒产地的认可度也比较集中。对市场前景看好的理想集团并没有充分意识到市场竞争的残酷性，2003年要求实际回款达到“5000万”左右。这种盲目的乐观造成的结果是制定的目标根本无法完成，其偏差导致必然千红高层没有客观务实地进行战略定位、市场规划以及人力资源储备，较为追求短期销售指标和回款。加上对市场推进中的困难估计不足，遇到挫折时在市场上表现得“有些混乱”。
一位业内人士认为：“必然老是在变，从品牌定位到人力资源到市场开发。这种变化对市场造成了很多影响，也留下不少后遗症。”频繁变化的根本原因还是决策层战略上的迷失。红酒巨头中粮系、张裕、王朝都有过亏损的痛苦经历，但是它们都有一个长期的市场计划和分步盈利目标，能够用一种稳健的心态培育市场。而必然干红在战略上的迷失，则会在战略的短期效应中派生出一系列的市场问题。
2．团队之憾
总结败因，必然干红败走麦城的罪魁祸首应该是“人员问题”。从2003年必然干红上市到2005年出局，必然干红在不到3年时间先后更换过三任老总。第一任老总是从集团调过来的，曾在理想集团的营销传奇中立下过“汗马功劳”，深得老板的信任。但其也有两个致命缺陷”：第一，以前从没有酒类销售经验；第二，就是受老板影响太深，在市场问题上唯命是从，不像有些外聘职业经理人敢于提出自己的观点并争取资源。正是因为人的原因，必然干红在市场运作中犯了一些错误。比如：在中央电视台投放广告．上市就拉开操作全国市场的架势四面出击，花了不少冤枉钱。由于产品、网络、市场建设方面的滞后，央视的高空轰炸最终很难终端落地。迫于巨大招商压力，市场开发显得有些“临渴掘井”、“饮鸩止渴”。同时，人员储备也跟不上，懂得市场运作，网络建设的人员比较欠缺，大部分人员的任务就是招商。由于销售指标高，必然干红在招商时提出对经销商“保姆式”服务，承诺得比较多，兑现得比较少，不少经销商除了首批打款外缺乏市场推广的能力，厂家不投入大量费用。人员支持，市场做不起来。投入大量费用又很难长期承担，为市场持续运作留下了诸多隐患……
团队问题引发的销售困境使集团决心调整团队，于是第二任老总上任，但是不知何故3个月以后再次换人。来自茅台葡萄酒的XXX成为第三任老总。XXX空降之际，必然干红的全国市场只剩半壁江山，为了挽回残局，他进行了部分规划和调整，然而XXX始终没有拿出一套能说服集团的行之有效的总体解决方案，加之是“空降兵”和资本的沟通存在一些问题，这样就很难整合资源。高层的动荡必然波及整个队伍的士气。部分经销商反映 “必然干红区域经理老是换人，有的销售经理面都还没有见到就被换”。部分基层销售人员也反映政策缺乏连续性，市场推广困乏无力。
3．定位不当
必然干红上市之初诉求的是历史文化，广告词为“古今盛世、必然干红”。聘请著名影星唐XX出任形象代言人，品牌定位传播定位在“大唐国酒”。有行业人士指出“‘古今盛事、必然干红’诉求确实很大气，但是比较空洞，支撑不够，更像一个白酒广告。聘请的品牌代言人唐XX和必然干红希望传达的历史渊源、高贵形象有一定差异。结果必然干红从上市起就一直缺乏一个非常清晰、准确的品牌形象定位。
在产品定位上，必然干红上市时产品线比较窄，推出的产品比较少。只有7款产品还都是中高价位，经销商供货价基本都在24元／支以上。据了解，广东商超价20元～30元的红酒走量最大，必然产品终端价基本都高于此。缺乏走量和带动人气的产品，必然的口碑传播和市场影响一直很难起来。销售经理对高价的解释是：“市场费用都含在价格中了，厂家提供支持。”但是必然干红的承诺没能兑现，价格又高，没有利润不好卖。后来必然干红也意识到这一点，调整产品规划。“但是出新品的速度比较慢，产品系列欠缺的问题始终没有得到很好的解决。假如必然有10元左右的产品带动人气，30元左右的产品走量，高端产品树形象赚利润，再分品种、渠道、客户运作。其市场表现肯定不一样。”一位知情人说。
4．运作失策
理想集团在必然干红上市时气干云天，底气就来自打造“XXX”营销奇迹，遍及全国30个省区市238个城市地区5000多人的终端销售队伍和3000多个经销商的市场网络。x老板表示“要搭日化用品网络快车，改变传统葡萄酒的商场超市等经营方式，借OTC之路进入千家万户”。甚至表示要收购了一家药厂，生产保健红酒“OPC(葡萄多酚)”。差异化竞争策略是XX集团从宝洁、联合利华等跨国公司虎口夺食的利器，传统红酒销售渠道都集中在餐饮、酒店、商超等，一旦红酒OTC模式成功，红酒行业可能面临渠道颠覆。
然而事实证明．红酒OTC模式更像一场炒作。据知情人介绍：必然干红在OTC渠道进行了试销，但是效果不佳，未能借助“XXX”日化网络迅速铺向全国。必然干红由于在渠道上未能实现差异化，产品怎样在传统的餐饮、酒店、商超、流通渠道销售仍然是必须解决的问题。业内人士指出做日化也有进场费、进店费等费用，但是在主要销售渠道商超、卖场比较恒定透明，在结算上基本每月在报表中都要反映出来，公司在费用上可以预先计提。而酒在终端沉淀的资金较多，具体数字非外行人士容易评估出来。加上往往是经销商先垫付，一个季度以后才核销。必然干红以前没有做过酒对此不熟悉，很多终端费用没控制好最后冒出来，到真正要用钱的时候已经没有多少预算了。据说必然干红在广东顺德的一个经销商曾经对产品很有信心，垫付了一定数额先期投入费用，结果核销时因种种原因发生厂商纠纷。这种事情一多，必然干红的市场运作必然受到不同程度的影响。
在区域市场开发上必然干红首先选择了广东、福建、浙江、湖南等市场容量大但竞争也非常激烈的市场。而这些区域基本都是中粮系、张裕、新天等的地盘。进店费、开瓶费、买店费、促销费等市场费用被抬得很高。必然干红要想打开一片天地只有在市场先期投入上压过对手，这又导致营销费用的猛增和利润率的下降。有一段时间必然干红在福建厦门操作得不错，进入过当地知名品牌行列。但是知情人介绍“这是以亏损为代价换来的，卖得越多亏的越多。一旦没有支持量就滑下去了”。对比必然，云南红的市场开发策略则要理性得多。作为一个相对弱势的品牌，云南红首先在云南做到老大．然后才渡江作战，西进巴蜀，挥师黔贵，最后进攻厦门，通过一系列成功的区域化运作基本实现自己的战略目标。
行业之困 折射外行资本介入的三大问题
上世纪90年代以来，外行资本介入葡萄酒行业淘金形成热潮。比较早的有地产大亨万达集团运作的“万达干红”，随后以巩俐为形象代言人的“野力干红”也疯狂了一把。现在“万达”和“野力”早已不见踪影。然而和中粮系、张裕、王朝等老巨头相比，外行资本操作葡萄酒取得很大成功的并不多，暴露出这样那样问题的却不少。必然干红的出局，折射出外行资本在进入葡萄酒行业时暴露的一些共同问题。正如万达老板王健林抛出的一句“考虑好了再做”，似乎既是自己的经验之谈，也算给跃跃欲试的外行资本们提个醒。
“井喷”心态明显，战略规划缺失
2003年，如今已经销声匿迹的印象老总覃文华提出了著名的葡萄酒“井喷理论”。资本对利润的嗅觉是最敏感的，出于对行业巨大的市场和利润空间的看好，更相信自己可以将其他行业积累起来的品牌、网络等资源成功复制到葡萄酒行业中来，外行资本纷纷杀入淘金。
外行资本做酒一大特点就是习惯从自己的角度，有利的角度审视市场。而这种先入为主的心态和视角往往与实际存在偏差。“井喷”的提法只能理解为中国葡萄酒行业有一个长期高增长过程，目前市场的实际情况是仍然处于“培育期”。那些“中国葡萄酒消费量仅占国内酒类年消费总量的1％，人均葡萄酒年消费量仅有0．3升，美国人均12升，法国人均59升”……证明葡萄酒市场空间极大的提法，主要还是对中国葡萄酒行业不太了解，数字只能说明葡萄酒市场基数低。中国葡萄酒行业集中度高、市场竞争激烈、葡萄酒市场份额较小，产品导入周期长等问题不可能短期解决。
对于许多抱有“井喷”心态的资本而言，在短期盈利心理压力下，很难真正做到一个长期的战略投资者。而中粮系、张裕、王朝、新天、云南红等运作得比较好的企业，都是在产品、品牌、渠道、网络方面多年打下了良好的基础。理想集团上市就提出了“2004年全面启动全国市场，未来5年内市场占有率应达到20％”的跨越式目标，现在看来有拔苗助长之嫌。实际情况是，做葡萄酒还是要一步步来。轩尼诗、芝华士等知名洋酒进入中国内地首先都制定了几年盈利计划，这说明大量的市场基础工作是很难跨越过去的。
过高评估资源的嫁接能力
外行资本进入之初大都对葡萄酒市场竞争的残酷估计不足，往往过高评估自己将其他行业网络，营销手法嫁接成功的能力。2002年，重庆摩帮巨头力帆、嘉陵跃身酒海，行业当时惊呼“摩托来了”。两位摩托巨头都拥有成熟发达的销售网络，但是最终并没有让其红酒销售“风驰电掣”。必然干红也是一样，背靠日化巨头“XXX”四通八达的全国网络，试图以OTC模式渠道创新，结果却是OTC渠道难以借力，餐饮、酒店、商超等传统渠道又力不从心。
其实渠道就像管道，并不是任何东西都适合在里面流动。渠道共享是可以的，比如柯达胶卷在专卖店外就选择了便利店、杂货店作为销售渠道。但并不是只要有了网络任何东西都可以销售。因为每种产品都有自己的主流渠道，同时渠道和产品还应该有适配性。
中国葡萄酒市场份额狭小，消费者处于培育阶段，产品的导入期也较长，这些特点短期内无法改变。因此运作葡萄酒需要的市场周期较长，和白酒、快消品可以快速启动市场是不能相比的，和运作日化产品更是大相径庭。葡萄酒消费首先体现的是一种文化，品牌、产地。历史的背书作用非常明显。和张裕、王朝、长城等巨头相比，外行资本这些方面都处于劣势。那种广告轰炸、快速启动市场的其他行业“成功模式”，很难在葡萄酒销售中奏效。理想集团以操作日化模式操作葡萄酒．看重短期回报，追求快进快出，以为天上电视广告一轰炸，地上利用现成网络把货一铺就很容易打开局面。其实，张裕、王朝、长城等在市场培育期投入了大量的人力、物力、财力，经过较长的时间才实现盈利，外行资本却希望在很短的时间跨越这一阶段。一位行业人士的认为：“这种看似炒一把就走的思路很难成功。”
人才匮乏、模式含糊
和白酒、啤酒相比，中国的葡萄酒历史很短，企业又偏少，这就容易造成有理论基础、实战经验、能够成功运作市场的职业经理人很少。可以这样说，外行资本进入葡萄酒行业最缺乏的就是懂得战略规划、品牌定位、产品设计、广告策略、区域市场开发的专业人才，而不是一知半解，照抄照搬的庸才。
一位知情人介绍“必然干红上市时招聘到真正懂战略规划、市场运作、产品设计、品牌建设的人才不多，加上以日化行业标准评估人才，产生了一些偏差”。同时，由于葡萄酒行业的特殊性，其品牌打造、网络建设、费用控制的模式与其他行业有一定差别，因为运作葡萄酒不是制造标准件，很难用标准化的方法迅速大量复制。
外行资本在进入前一定要做好人力资源储备。在市场开发、品牌打造、投资回报上有一个清晰的模式和规划，否则很容易走入南辕北辙的怪圈。