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KeME，一个优秀的西班牙体育用品品牌。经过十余年的市场观察与等待，最终在2005年以征服欧洲、美洲市场的成功经验，携带西方先进的“四位一体”管理运营模式奔赴中国市场，期望在2008年中国奥运经济大发展的前夕大展手脚。然而，中国市场的可怕与特别之处就在于，无论你在岸上怎样深谋远虑，不跳进水里，你永远不知道中国市场的水有多深……
KELME致力于体育用品事业已有40年的历史。1963年，Quiles兄弟在西班牙的艾尔切创立了他们的公司，当时主要是零售一般的运动鞋。经过10余年的发展，KELME将品牌推向海外市场，并且注重广告宣传和赞助活动。上世纪90年代，KELM[出品了第一个系列的专业足球鞋。KELME被指定为1992年巴塞罗那奥运会的西班牙队服，成为西班牙奥运队的法定供应商。几年之后，KELME又推出第一个男女运动服饰系列。
1994年，KELM[成为被成为史上最佳足球队——皇家马德里队的赞助商。从此KELM[品牌从先前的西班牙国内和俄罗斯市场开始，不断成功进入欧洲、美洲和亚洲部分市场，且在比利时、美国、意大利、巴西、英国、俄罗斯、日本、德国等区域赢得一定的市场地位，被誉为十大国际运动品牌之一。
进入21世纪，KELM[恢复这个品牌标志．开始了它的世界之旅。
精心策划 蜇伏十年
上个世纪90年代初KELM[在中国工商管理部门进行品牌注册时，中国体育用品行业还处于初期发展状态，KELME并没有以西班牙斗牛士那样的激情勇敢跨入中国市场。经过十余年的观望之后，KELME已经无法再经得住中国体育用品市场光辉前景的诱惑，决意于2005年正式吹响进攻中国体育用品市场的号角。KELME西班牙总部对此还是充满信心，这种信心除了来自全球其他区域的成功经验，还来自于庞大的产品开发系统和全球性的品牌推广资源。
KELME选择此时入场，正是因为中国体育用品行业的葡萄快熟了，蛋糕快做大了。反之，如果再继续搁置计划，反而更不利于其中国区发展。KELME公司在进行相关权衡之后，最终选择位于广州的B公司作为其中国区销售总代理商，随即正式开始品牌战略规划及市场启动筹备工作。
KELME品牌在中国刚推出的广告语“我为运动狂”——十分形象地体现了KELME公司必胜中国体育用品市场的壮志雄心。KELME结合其在中国发展的品牌利益及销售利益，有意将KELME品牌定位于中高档市场，也就是低于阿迪达斯和耐克．却又高于李宁。这样一来．KELME品牌就可以将产品市场价格与品牌价值进行和谐互补。希望让其成长为”中国消费者真正消费得起的国际品牌”。同时，参与其他跨国公司在中国的运作模式，KELME制定出了别具一格的“四位一体”管理运营模式。
四方协同 未得其果
2005年3月上旬，KELME邀请数十家经济、体育及大众媒体召开新闻发布会，宣布正式进军中国体育用品市场，来自西班牙总部的相关负责人在会上也首次披露部分推广计划，新闻发布会取得巨大反响。3月底，2005年秋冬产品广州招商会在广州顺利召开，KELME总裁与各合作方全体亮相此次招商会。全国重点城市十余位经销商与KELME达成合作关系，首次订单额远远超过计划目标达到1000余万元。
2005年6月，KELME参加在上海举行的国际体育用品博览会，与康威、李宁、耐克、阿迪达斯等品牌同处一个展示区域，进一步引起行业人士的关注。按照KELME战略规划，其计划在2005年重点围绕特级城市、一级城市展开重点招商工作，以完成KELME网点基础建设，通过招商完成100家终端网点建设(50家专卖店，50家店中店)，初步实现消费者的品牌认知。在2005年市场基础上2006年整合品牌传播，加强KELME产品市场推广，促进品牌核心价值传导及产品开发方面形成系统化操作，销售实现300％增长。之后的2007年至2008年，正式进入品牌提升阶段，借北京奥运会之机遇，以品牌推广来快速推动产品销售，从而扎实奠定KELME品牌”国际运动品牌”形象基础。
市场的神秘之处就在于，你永远不知道下一次是什么样的牌局。尽管经过了精心的策划，KELME2005年的市场操作却十分不尽如人意。其一，虽然KELME与合作方通过大半年的时间筹建上市工作，但产品于9月份才得以顺利上市，耽误了暑期这个最好的新品上市及产品热销期，严重影响了市场推动效果及产品实际销售。其二，新加盟经销商虽然与KELME形成合作，网点也逐渐开张，但KELME不能促进此类经销商实施继续开店的计划，影响了市场覆盖进程。尤其此阶段的经销商加盟热情也开始减退，加盟数量呈递减态势，直至下半年的2006年春夏产品广州招商会，全国也不过30余家店面得以顺利开张。其三，经销商在品牌推广及终端推动方面得不到任何支持，有些店面开始严重亏损，KELME也开始引来了部分经销商在推广工作方面的埋怨，经销商只有自行通过降价甩货、减少进货量等手段降低投入。
究竟是哪个环节出了问题?
橘生淮北 水土不服
KELME“四位一体”管理运营模式具体是这样的：位于广州的销售总代理B公司全权负责KELME品牌在中国区域的整体市场销售及品牌推广，KELME西班牙总部提供品牌推广方面的支持，同时由总代理亚太地区市场业务的新加坡Y公司进行推广上的配合。此外在产品设计开发上由一家在台湾注册，基地位于福建晋江的产品研发公司进行总体负责。
按照西方公司现今较常见及中国市场较流行的管理运营思路，这种“四位一体”的管理运营模式就是将各项业务实现“外包”；合作各方均单独承担各自专业领域的运营利益和风险，存在协作，也存在相互的监督促进。KELME公司认为，这样可以让KELME品牌在中国市场的运作更加安全与稳健。这一模式本身是好的，不过在中国目前的市场环境中，以上方式只能是一种美好愿望，因为中国大多企业或生意者习惯于先看重于自身利益，再去考虑是否协作和承担更大的风险。
当然，笔者也并非完全否认此种生意管理方式在中国市场环境中的可操作性，而是认为如果要发挥其最大化的功效，KELME与合作方必须通过一定的磨合时间来深入促进生意交流。然而，对于KELME这样一个已对中国市场翘盼已久的国际品牌而言，投入太多的时间与生意合作伙伴去磨合，有些不现实，因为在高速发展的市场背景下继续等待，就意味着失去更多。
在此可以举例说明：同属外资品牌的美津浓进入中国市场之初就采用在中国设立直属机构的管理模式拓展市场，可谓稳扎稳打，是外资品牌进入中国市场的一个杰出典范。还有阿迪达斯、耐克等品牌也是在如此，战略及战术的制定及控制基本均由其核心管理机构进行掌控。一些其他用”打包代理”等战略方式的边缘性外资 品牌，因为在此方面的过于松懈，而让市场表现得不到积极进步，只有苟且偷生之余力。
笔者研究判断．此种暂时不成熟的“四位一体”管理运营模式至少为KELME2005年市场启动工作带来以下阻碍：
1．合作权责缺少清晰的认定基础
“四位一体”的管理运营模式看似简单，其实也很复杂，如一张织开的网牵系着各方的利益和所得。该模式是否成功，还需要看各合作方在各领域的操作经验、专业水准及资金配合现状。恰恰在这一点上，KELME与合作伙伴之间的确存在着一些明显不足。
KELME作为拥有多年品牌运营经验的体育用品品牌，在市场启动前期没有具体深入地研究中国市场，特别是在对产品研发商、销售代理商的专业能力没有进行科学考核与评估。由此，KELME缺少通过专业手段或措施去培训及引导产品开发商和销售代理商，同时在前期市场开发及产品研发方面的资金投入关系没有进行合理处理，从而无法清晰认定合作权责，以及促进积极的业务沟通与深入互助。如此一来，KELME只能够在合作协议和工作开展进程中放任于合作对象按照自身意图来执行与管理市场。
2．没有合理构建品牌与产品、销售的轻重脉络
KELME在中国市场采取“时尚+运动”的品牌形象定位和中高端价格定位，笔者认为这是正确的。不过在没有通过市场验证的情形下，暂时只能是一幅美妙的蓝图，也可以说是一场前景不明的冒险。这场冒险最美好的结局是，KELME既保持了高端的品牌形象，又能赢得对阿迪达斯、耐克高昂价格望而却步的广大消费者。
对此，在2005年的市场启动阶段，KELME应该深入考虑到“如何合理利用或转换品牌、产品及市场销售的环节关系”，从而为以上事业蓝图奠定坚实的基础，同时降低市场风险。然而，2005年的市场实践证明．KELME及销售代理商、产品开发商在此方面扰乱了自己的阵脚，让KELME的前途覆盖一层迷雾。
首先，KELME在产品开发与销售环节的关系处理。
大家知道，耐克和阿迪达斯的产品都是在中国贴牌生产的，二者在产品品质方面与李宁并无太大的差异，因为他们均认识到“品质”在中国市场环境中不一定是支撑品牌的最为关键的因素。主要还是依托在品牌基础上，开发设计符合消费人群的产品，同时还需要清晰的产品架构划分系统进行支持。
在2005年的产品开发工作上，KELME在中国市场的产品虽然不断上市，但在2005年秋冬产品及2006年春夏产品基本都是没有通过具体市场认证的情况下匆忙开发的，产品不能根据市场需求及品牌基础进行清晰的产品目录划分，与销售环节严重脱勾，销售代理商及销售部门在此基本起不到任何的沟通与推动作用。毫无疑问，这样的新产品肯定得不到经销商们的认同，只会遭到埋怨和挫伤他们积极性，也不可能为其产品形象塑造和品牌消费观念形成进行加分。
其次，KELME在网点建设与品牌推广的关系处理。
按照KELME的计划，2005年的市场工作以网点建设为中心，笔者对此想法极为赞同，但他们不能够整合利用一些有利的品牌资源为这项工作服务，只是单纯地依靠销售部门的客户基础及硬性拓展方式引进新经销商的加盟。
熟知体育用品操作的人们清楚，在打天下的阶段，价格因素是次要的，品牌的建立才是主要的。KELME要想在中国争得一席之地，必须要利用好2005年这一市场启动期，为今后的品牌基础做好推广工作，尤其要挖掘KELME身上的特质和品牌积淀，将这个有40年历史的品牌进入一个全新的市场。
虽然，KELME在战略计划中的确将一些品牌推广内容纳入市场启动阶段的主要工作之一，却在具体执行阶段莫名其妙地流产了，原因在于KELME公司与中国总代理商在推广策略的最终执行及费用投入方面没有得到具体落实。譬如：KELME在战略计划中拟定了“西班牙甲级足球联赛在中国举行选秀或试训”及“中国和西班牙大学生友谊比赛”两个主题式推广活动，在启动前期的新闻发布会中给予了重点信息透露。然而自首次招商会结束后，该推广计划就一直搁浅，并未得到执行。更让人纳闷的是：KELME自2005年秋冬产品上市至年底，竟然没有为经销提供任何的终端推动服务，就连最基本的终端促销计划也未得到落实。
这些计划的搁浅由此招来非议，市场混乱局面的产生也就不足为怪了。
亡羊补牢 未为晚矣
中国市场的特别之处或许就在于此，无论你在岸上精心策划多久，只要不跳进水里，永远不知道中国市场的水有多深。毫无疑问，如果让KELME抛弃现在的“四位一体”管理运营模式，有点不符合市场现状，虽然KELME与合作伙伴均有协议约束，只是由于合作方均有各自的私利打算及专业经验问题，有必要采取有效控制手段来约束各方的生意行为，以尽量更合理服务于市场。同时通过一年时间的磨合，各方在生意合作上还是逐渐会走向默契。
同时，KELME西班牙总部或亚太地区总代理商应该在中国区设立运营控制机构，且大胆吸纳部分本土化高级运营人才，为代理公司提供市场研究、服务监控、市场培训等一系列关键服务，这不仅可以为各合作方提供正确的工作指引，更可促进市场推进及产品研发向专业化、系统化方向发展。同时在中国区设立直属管理机构的基础上，以品牌建设为市场推进核心，以品牌推广为先导对产品研发、网点扩张、终端销售提供动力。如此一来，KELME品牌最终会走得更远，且在奥运经济环境中更显国际品牌本色及更加具备抗风险能力。退一步说．即使推广前期出现市场亏损，但呈现的也是良性亏损状态。
KELME致力于体育用品事业已有40年的历史。1963年，Quiles兄弟在西班牙的艾尔切创立了他们的公司，当时主要是零售一般的运动鞋。经过10余年的发展，KELME将品牌推向海外市场，并且注重广告宣传和赞助活动。上世纪90年代，KELM[出品了第一个系列的专业足球鞋。KELME被指定为1992年巴塞罗那奥运会的西班牙队服，成为西班牙奥运队的法定供应商。几年之后，KELME又推出第一个男女运动服饰系列。
1994年，KELM[成为被成为史上最佳足球队——皇家马德里队的赞助商。从此KELM[品牌从先前的西班牙国内和俄罗斯市场开始，不断成功进入欧洲、美洲和亚洲部分市场，且在比利时、美国、意大利、巴西、英国、俄罗斯、日本、德国等区域赢得一定的市场地位，被誉为十大国际运动品牌之一。
进入21世纪，KELM[恢复这个品牌标志．开始了它的世界之旅。
精心策划 蜇伏十年
上个世纪90年代初KELM[在中国工商管理部门进行品牌注册时，中国体育用品行业还处于初期发展状态，KELME并没有以西班牙斗牛士那样的激情勇敢跨入中国市场。经过十余年的观望之后，KELME已经无法再经得住中国体育用品市场光辉前景的诱惑，决意于2005年正式吹响进攻中国体育用品市场的号角。KELME西班牙总部对此还是充满信心，这种信心除了来自全球其他区域的成功经验，还来自于庞大的产品开发系统和全球性的品牌推广资源。
KELME选择此时入场，正是因为中国体育用品行业的葡萄快熟了，蛋糕快做大了。反之，如果再继续搁置计划，反而更不利于其中国区发展。KELME公司在进行相关权衡之后，最终选择位于广州的B公司作为其中国区销售总代理商，随即正式开始品牌战略规划及市场启动筹备工作。
KELME品牌在中国刚推出的广告语“我为运动狂”——十分形象地体现了KELME公司必胜中国体育用品市场的壮志雄心。KELME结合其在中国发展的品牌利益及销售利益，有意将KELME品牌定位于中高档市场，也就是低于阿迪达斯和耐克．却又高于李宁。这样一来．KELME品牌就可以将产品市场价格与品牌价值进行和谐互补。希望让其成长为”中国消费者真正消费得起的国际品牌”。同时，参与其他跨国公司在中国的运作模式，KELME制定出了别具一格的“四位一体”管理运营模式。
四方协同 未得其果
2005年3月上旬，KELME邀请数十家经济、体育及大众媒体召开新闻发布会，宣布正式进军中国体育用品市场，来自西班牙总部的相关负责人在会上也首次披露部分推广计划，新闻发布会取得巨大反响。3月底，2005年秋冬产品广州招商会在广州顺利召开，KELME总裁与各合作方全体亮相此次招商会。全国重点城市十余位经销商与KELME达成合作关系，首次订单额远远超过计划目标达到1000余万元。
2005年6月，KELME参加在上海举行的国际体育用品博览会，与康威、李宁、耐克、阿迪达斯等品牌同处一个展示区域，进一步引起行业人士的关注。按照KELME战略规划，其计划在2005年重点围绕特级城市、一级城市展开重点招商工作，以完成KELME网点基础建设，通过招商完成100家终端网点建设(50家专卖店，50家店中店)，初步实现消费者的品牌认知。在2005年市场基础上2006年整合品牌传播，加强KELME产品市场推广，促进品牌核心价值传导及产品开发方面形成系统化操作，销售实现300％增长。之后的2007年至2008年，正式进入品牌提升阶段，借北京奥运会之机遇，以品牌推广来快速推动产品销售，从而扎实奠定KELME品牌”国际运动品牌”形象基础。
市场的神秘之处就在于，你永远不知道下一次是什么样的牌局。尽管经过了精心的策划，KELME2005年的市场操作却十分不尽如人意。其一，虽然KELME与合作方通过大半年的时间筹建上市工作，但产品于9月份才得以顺利上市，耽误了暑期这个最好的新品上市及产品热销期，严重影响了市场推动效果及产品实际销售。其二，新加盟经销商虽然与KELME形成合作，网点也逐渐开张，但KELME不能促进此类经销商实施继续开店的计划，影响了市场覆盖进程。尤其此阶段的经销商加盟热情也开始减退，加盟数量呈递减态势，直至下半年的2006年春夏产品广州招商会，全国也不过30余家店面得以顺利开张。其三，经销商在品牌推广及终端推动方面得不到任何支持，有些店面开始严重亏损，KELME也开始引来了部分经销商在推广工作方面的埋怨，经销商只有自行通过降价甩货、减少进货量等手段降低投入。
究竟是哪个环节出了问题?
橘生淮北 水土不服
KELME“四位一体”管理运营模式具体是这样的：位于广州的销售总代理B公司全权负责KELME品牌在中国区域的整体市场销售及品牌推广，KELME西班牙总部提供品牌推广方面的支持，同时由总代理亚太地区市场业务的新加坡Y公司进行推广上的配合。此外在产品设计开发上由一家在台湾注册，基地位于福建晋江的产品研发公司进行总体负责。
按照西方公司现今较常见及中国市场较流行的管理运营思路，这种“四位一体”的管理运营模式就是将各项业务实现“外包”；合作各方均单独承担各自专业领域的运营利益和风险，存在协作，也存在相互的监督促进。KELME公司认为，这样可以让KELME品牌在中国市场的运作更加安全与稳健。这一模式本身是好的，不过在中国目前的市场环境中，以上方式只能是一种美好愿望，因为中国大多企业或生意者习惯于先看重于自身利益，再去考虑是否协作和承担更大的风险。
当然，笔者也并非完全否认此种生意管理方式在中国市场环境中的可操作性，而是认为如果要发挥其最大化的功效，KELME与合作方必须通过一定的磨合时间来深入促进生意交流。然而，对于KELME这样一个已对中国市场翘盼已久的国际品牌而言，投入太多的时间与生意合作伙伴去磨合，有些不现实，因为在高速发展的市场背景下继续等待，就意味着失去更多。
在此可以举例说明：同属外资品牌的美津浓进入中国市场之初就采用在中国设立直属机构的管理模式拓展市场，可谓稳扎稳打，是外资品牌进入中国市场的一个杰出典范。还有阿迪达斯、耐克等品牌也是在如此，战略及战术的制定及控制基本均由其核心管理机构进行掌控。一些其他用”打包代理”等战略方式的边缘性外资 品牌，因为在此方面的过于松懈，而让市场表现得不到积极进步，只有苟且偷生之余力。
笔者研究判断．此种暂时不成熟的“四位一体”管理运营模式至少为KELME2005年市场启动工作带来以下阻碍：
1．合作权责缺少清晰的认定基础
“四位一体”的管理运营模式看似简单，其实也很复杂，如一张织开的网牵系着各方的利益和所得。该模式是否成功，还需要看各合作方在各领域的操作经验、专业水准及资金配合现状。恰恰在这一点上，KELME与合作伙伴之间的确存在着一些明显不足。
KELME作为拥有多年品牌运营经验的体育用品品牌，在市场启动前期没有具体深入地研究中国市场，特别是在对产品研发商、销售代理商的专业能力没有进行科学考核与评估。由此，KELME缺少通过专业手段或措施去培训及引导产品开发商和销售代理商，同时在前期市场开发及产品研发方面的资金投入关系没有进行合理处理，从而无法清晰认定合作权责，以及促进积极的业务沟通与深入互助。如此一来，KELME只能够在合作协议和工作开展进程中放任于合作对象按照自身意图来执行与管理市场。
2．没有合理构建品牌与产品、销售的轻重脉络
KELME在中国市场采取“时尚+运动”的品牌形象定位和中高端价格定位，笔者认为这是正确的。不过在没有通过市场验证的情形下，暂时只能是一幅美妙的蓝图，也可以说是一场前景不明的冒险。这场冒险最美好的结局是，KELME既保持了高端的品牌形象，又能赢得对阿迪达斯、耐克高昂价格望而却步的广大消费者。
对此，在2005年的市场启动阶段，KELME应该深入考虑到“如何合理利用或转换品牌、产品及市场销售的环节关系”，从而为以上事业蓝图奠定坚实的基础，同时降低市场风险。然而，2005年的市场实践证明．KELME及销售代理商、产品开发商在此方面扰乱了自己的阵脚，让KELME的前途覆盖一层迷雾。
首先，KELME在产品开发与销售环节的关系处理。
大家知道，耐克和阿迪达斯的产品都是在中国贴牌生产的，二者在产品品质方面与李宁并无太大的差异，因为他们均认识到“品质”在中国市场环境中不一定是支撑品牌的最为关键的因素。主要还是依托在品牌基础上，开发设计符合消费人群的产品，同时还需要清晰的产品架构划分系统进行支持。
在2005年的产品开发工作上，KELME在中国市场的产品虽然不断上市，但在2005年秋冬产品及2006年春夏产品基本都是没有通过具体市场认证的情况下匆忙开发的，产品不能根据市场需求及品牌基础进行清晰的产品目录划分，与销售环节严重脱勾，销售代理商及销售部门在此基本起不到任何的沟通与推动作用。毫无疑问，这样的新产品肯定得不到经销商们的认同，只会遭到埋怨和挫伤他们积极性，也不可能为其产品形象塑造和品牌消费观念形成进行加分。
其次，KELME在网点建设与品牌推广的关系处理。
按照KELME的计划，2005年的市场工作以网点建设为中心，笔者对此想法极为赞同，但他们不能够整合利用一些有利的品牌资源为这项工作服务，只是单纯地依靠销售部门的客户基础及硬性拓展方式引进新经销商的加盟。
熟知体育用品操作的人们清楚，在打天下的阶段，价格因素是次要的，品牌的建立才是主要的。KELME要想在中国争得一席之地，必须要利用好2005年这一市场启动期，为今后的品牌基础做好推广工作，尤其要挖掘KELME身上的特质和品牌积淀，将这个有40年历史的品牌进入一个全新的市场。
虽然，KELME在战略计划中的确将一些品牌推广内容纳入市场启动阶段的主要工作之一，却在具体执行阶段莫名其妙地流产了，原因在于KELME公司与中国总代理商在推广策略的最终执行及费用投入方面没有得到具体落实。譬如：KELME在战略计划中拟定了“西班牙甲级足球联赛在中国举行选秀或试训”及“中国和西班牙大学生友谊比赛”两个主题式推广活动，在启动前期的新闻发布会中给予了重点信息透露。然而自首次招商会结束后，该推广计划就一直搁浅，并未得到执行。更让人纳闷的是：KELME自2005年秋冬产品上市至年底，竟然没有为经销提供任何的终端推动服务，就连最基本的终端促销计划也未得到落实。
这些计划的搁浅由此招来非议，市场混乱局面的产生也就不足为怪了。
亡羊补牢 未为晚矣
中国市场的特别之处或许就在于此，无论你在岸上精心策划多久，只要不跳进水里，永远不知道中国市场的水有多深。毫无疑问，如果让KELME抛弃现在的“四位一体”管理运营模式，有点不符合市场现状，虽然KELME与合作伙伴均有协议约束，只是由于合作方均有各自的私利打算及专业经验问题，有必要采取有效控制手段来约束各方的生意行为，以尽量更合理服务于市场。同时通过一年时间的磨合，各方在生意合作上还是逐渐会走向默契。
同时，KELME西班牙总部或亚太地区总代理商应该在中国区设立运营控制机构，且大胆吸纳部分本土化高级运营人才，为代理公司提供市场研究、服务监控、市场培训等一系列关键服务，这不仅可以为各合作方提供正确的工作指引，更可促进市场推进及产品研发向专业化、系统化方向发展。同时在中国区设立直属管理机构的基础上，以品牌建设为市场推进核心，以品牌推广为先导对产品研发、网点扩张、终端销售提供动力。如此一来，KELME品牌最终会走得更远，且在奥运经济环境中更显国际品牌本色及更加具备抗风险能力。退一步说．即使推广前期出现市场亏损，但呈现的也是良性亏损状态。