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组织提升篇
宗庆后：我不赞成裸捐
中国有句古话叫“救急不救穷”，救穷是越救越穷，这是我认同的理念。救就得帮穷困的人建立自我造血能力。我认为作为企业家，首先要为社会创造财富；第二，你先把自己企业的员工弄好，让他们生活富裕起来，收入不断提高；第三，你有钱了再做点慈善事业，但是做慈善也还是得帮助人培育造血功能。
关于第二点，所有员工，三年以上就可以持股，按照技能、工龄、工资，不同级别。1992年我们就开始这样做了。这个效果蛮好的，一是要增加老百姓的资产性收入，二是使员工真正当主人。
关于第三点，我提倡“造血”。我们第一个扶贫投资在涪陵。那是1994年，当时省政府动员我们去对口支援。当时那里的四家工厂破破烂烂的，工资也发不出来，我们全给收下了。我们去了以后应该带动了一大轮投资，现在留下的工厂里面，我们的算最好的了。这些项目都发展得很好，不少都是当地数一数二的利税大户。所以我们跟达能打官司，很多地方政府都支持我们，因为我们做了贡献。
为什么我不赞成裸捐呢？资本让你在能创造财富的时候创造更多的财富，你全部送完了就没有创造财富的能力了。因此，我的慈善观念和中国舆论普遍认同的观念有点不一样，他们是捐多少钱就算有多大慈善心，而我是帮他们富裕起来。
杉 杉 摘自《中国慈善家》
iPad2：掀起低价革命
从2010年4月推出iPad到12月，苹果公司共售出1500万台iPad，销售额达到95亿美元，iPad的市场份额超过90%，而剩下的10%的市场，则是由摩托罗拉、三星、惠普等公司共同角逐的。
与苹果公司的其他明星产品，如：iPod、iPhone实行高价策略不同，苹果平板电脑产品是以低价取胜的。其中，iPad2的价格杀伤力更大（其标配仅售3688元，而iPhone4的售价是4999元）。苹果公司对平板电脑这一趋势性产品有着深刻的理解：首先要让人们先普遍接受它，才有将其升级、做得更好的空间。
在全球通胀的背景下，为何苹果公司依然能够做到对升级版产品维持足够低的价格？离不开苹果公司在削减成本上的三个方法。
首先，苹果公司对上游供应链采取了强有力的控制手段。苹果公司可用于平板电脑采购和生产环节上的现金储备高达600亿美元，强大的资金实力使得苹果可以通过与上游配件企业结成战略伙伴关系或收购制造商的方式，大批量地采购零部件。
其次，苹果自行设计处理器。苹果公司在iPad上规避了其他项目中必不可少的许可费用，比如：二代iPad产品中使用的A4和A5处理器。这些处理器由苹果收购的一间公司在企业内部完成设计，因此每台苹果iPad产品能节省10美元。
再次，苹果依靠直营销售网络销售产品。渠道优势也是其能够有效降低成本的一个基础。据估计，有1/3的iPad是通过苹果的直营店和网络商店销售出去的。iPad和iPad2通过苹果的实体店和网上商店出售，这同样提升了单机利润。
杉 杉 摘自《新财经》
信念：管理者的基石
管理者把信念明确地表达出来，可以给你带来好处：首先，避免“最后关头再说明”的领导方式。其次，避免对士气和好意带来不必要的打击。再次，让员工一开始就能做出是否愿意和你共事的决定。
了解我们的信念是成为一个伟大管理者的第一步。为此，我们需要回到过去，创作出一个服务于将来的故事。这个过程分为三步。第一步：盘点过去。确定你生活中曾遇到的那些转折点，即那些迫使你做出抉择并揭示你最关心什么的事件。第二步：创作故事。确定一个能够阐述和解释你信念的故事。第三步：讲述故事。对于你的团队成员来说，听见、看见的东西才能让他们相信。
微软CEO史蒂夫•鲍尔默相信，微软是一个“改变世界”的公司，而他对这种信念的表述是如此具有说服力，以至于没有人能够拒绝接受这种信念。他用这种信念鼓舞了他的员工，将他们从毁灭的边缘拉了回来。2000年，司法部因公司涉嫌垄断而对其进行调查，员工都担心微软会解体。当年的一次报告会上，鲍尔默先播放了拳王阿里里程碑式的比赛，然后鲍尔默向人们传达了对微软的信念，告诉众人他认为微软所能够展现出来的品质是勇气、灵感、责任、冲劲。这样一种魔鬼般的信念使每个人在离开礼堂时都充满了一种不可战胜的斗志。
最终，肢解公司的决定被推翻，微软得以继续。是不是鲍尔默对微软的信念影响了最终的结果？当然不是。但如果没有管理者们的那种撼动人心、坚不可摧的信念，微软很难会渡过危机并发展到如今的样子。
缘 心 摘自《培训》
企业获胜的六条真理
1.市场占有率是一种零和游戏。根据定义，你必须赢得竞争对手手中的市场份额。不要尝试缓和它，将之复杂化，或者粉饰它。这没有用。客户必须从你这里购买，而不是从其他人那里。就是这么回事。
2.竞争使伟大的事情应运而生。当个人或团队对要做的事情获得授权、目的明确和充满热情时，他们会不断地做出伟大的事情。
3.你能够而且应该具有专业素质而且尊重竞争对手。你要经常和竞争对手聚在一起。这应该充满乐趣，而不会感觉尴尬，也不会有利益上的冲突。如果你没有强有力的对手，也不尊敬自己的竞争对手，只能说你对商业知之甚少。
4.你能够也应该和供应商形成双赢的伙伴关系。所有企业需要生态系统和食物链以获得成功。供应商、代理商、经销商就是你的公司延伸的一部分，请尊重他们。
5.你的客户，股东和员工都是你的公司中最重要的利益相关者。正确地对待他们，并没那么困难。有时候你必须对其中一类人优先其他人加以考虑，但这本该如此。请注意，你在这份清单上没有看到竞争对手，虽然你应该了解并尊重他们。
6.你知道，这并非真的战争。商业上的成功就是目标、战略和战术。它是规划、发展和执行，是优势、弱点、机会和风险。但它不是战争，这是很大的区别。尽管在组织中的冲突是健康和建设性的，但当它转变为恶意的或人身攻击时，这就是不正常的。
如 文 摘自《商业价值》
企业换标从革面到洗心
企业换标是向所有的利益相关者宣布“我已不是原来的我”。因此，品牌更新或更换品牌标识，战略考虑要大于基于视觉识别层面的考虑。
换标三步走：首先，企业在换标之前，要对消费者进行深入的市场调研工作，要充分分析目标消费者对于现有品牌的理解，以及存在的问题，同时对于品牌的新战略变化和品牌内涵的更新要评估消费者接受的可能性和障碍所在。
其次，要制定一个严密的计划有节奏地来推进换标，让消费者感知到品牌的逐步变化。换标的后续工作比换标本身要复杂繁重得多，换标的成本往往颇为昂贵，换标涉及到渠道、终端、以及其他相关产业链合作伙伴的沟通与协调，企业都需要做好细致的规划，有条不紊地实行。如果市场对新标志系统的某些元素反馈不佳，就需要对相应的元素做及时调整。
再次，换标活动应尽量与品牌的重大活动如推出新产品等同时推出，以尽可能抓住眼球，引起媒体和消费者的共同关注。有很多消费者并不习惯企业的新标识，企业还需要在推广的过程中，向消费者完整地解释和传达新标识的设计和内涵。
最后，企业还需要思考的是，不要单纯为了换标而换标，也不能只注重形式而忽视了内涵，同时不能忽视消费者。品牌换标不仅要有新的经营战略做基础，同时也要与企业的品牌建设体系融为一体，才能让换标从面到心，实现真正的“洗心革面”。
缘 心 摘自《商界评论》
色彩营销：
新的营销“风向”
在“眼球经济”时代，如何让自己的产品更吸引消费者的注意力并唤醒他们的购买欲望？
美国营销界总结出“7秒定律”，即消费者会在7秒内决定是否有购买商品的意愿。商品留给消费者的第一眼印象，可能引发消费者对商品的兴趣，希望在功能、质量等其他方面对商品有进一步的了解。如果企业对商品的视觉设计敷衍了事，失去的不仅仅是一份关注，更将失去一次商机。而在这短短7秒内，色彩的决定因素为67%，这就是1980年代出现的“色彩营销”。
色彩营销，就是要在了解和分析消费者心理的基础上，做消费者所想，给商品恰当定位。然后给产品本身、产品包装、人员服饰、环境设置、店面装饰一直到购物袋等配以恰当的色彩。使商品高情感化，成为与消费者沟通的桥梁，实现“人心-色彩-商品”的统一，将商品的思想传达给消费者，提高营销的效率，并减小营销成本。
打造品牌，要找到自己的符号色块，并且坚持使用它。就像看到红色，就想到可口可乐；看到蓝色，就想到百事可乐一样。有关这些色彩的基本知识，反映在品牌标志色的设计上，就是不同类别的品牌名称有不同的用色习惯。不同类别的商品，也有不同的用色特点。营销专家谭小芳表示，把一个品牌区别开的最快捷的方法是运用颜色。建立一个惟一的品牌名会有成千上万个词语供你选择，但可供选择的颜色仅有几种。基本的颜色有5种（红、橙、黄、绿、蓝）加上中性、没有特色的颜色（黑、白、灰）。品牌对于颜色的选择，最好是坚持使用5种基本色中的单一色系；要用大色块，如可口可乐的大红色块；长期保持颜色的一致性有助于一个品牌，在人们心目中留下深刻的印象。
风 铃 摘自《策动旅游》
请对新人负责
1.多沟通。不管是部门领导还是直接领导，都应该多跟新人沟通，一可以拉近管理者与员工的距离；二可以显示领导对员工的关怀，增加忠诚度；三能及时了解员工动态和能力。
2.安排优秀的专人带新人。在这个管好自己就好了的企业环境里，很少有马大姐那么热心，最好不要对新人期望过高，用放牧的方式来管理。物以类聚，人以群分，所以最好采用专人来带的方式。
3.对新人报告的批阅。很多公司都要求新人在转正时写一份报告，总结工作提出建议。但得到的报告批语只有“已阅”两个字。不管报告有无建设性，新人交上去之后都没有了下文。新人们可能都在翘首以待，可是等待他们的仍然是无声无息。
4.介绍给相关部门。新人对周围环境很不熟悉，如果管理者可以把新人带到与其工作相关的相关部门去，认识一下以后可能会打交道的同事，对于新人而言，或多或少会减少对工作的恐慌，也能够更快地投入到工作中去。
5.多一点宽容。新员工对一切都不太熟悉，但是有些公司好像着急让新员工做事，进来没几天就交给一些任务，也不问问能不能做，结果做错了还要骂人家能力不行。有些人忍了，有些人就走了。在适应阶段，对新人应该多一些耐心和宽容，并且灌输“第一次就把正确的事做正确”的理念给新人，让新人不断提高对于做正确的事的要求。
6.不要轻易说 “不行”。轻易说新人“不行”，其实是在打自己嘴巴。如果新人的态度没有问题，怎么会学不好呢？当新人未能按照我们的要求掌握技能的时候，先自我检讨一下教导的方式有无问题，改进自己的方法后再行教导。
7.对新员工离职的关注。有些新员工刚进公司没多久就离职了，如果多关注一下这种现象，就可以了解到新员工为什么会迅速离职？是大环境的问题？还是部门哪些地方没做好？如果发现是自己部门管理问题，那么在以后也就可以避免类似的问题发生了。
程乐一 摘自《销售与市场》
自我成长篇
暂停6秒
公司里有一类人就像“小炸弹”，他们脾气率直，情绪起伏比较大，遇事不够冷静，经常脾气一上来，就不管不顾地自我引爆，伤己伤人，死要面子又常把他们置于骑虎难下的境地。
那么，是否完全压抑这些情绪、息事宁人，就是高情商的表现呢？
冲突的爆发往往和应当采取何种行动无关，而受当时的情绪支配。因为情绪是由大脑中的边缘系统产生的一种化学物质，无时无刻不在大脑中工作。而我们的“逻辑思维中心”是由脑皮质控制，情绪的产生虽然是不可控的，但情绪所具有的信息和价值是辅助思考和行动的助手。
不过，边缘系统和脑皮质的区别在于，边缘系统的反应速度非常惊人，比脑皮质的反应速度快8万倍！所以，我们可以体会到，在冲突发生的那一刻，“冲昏头脑”就是情绪迅速到达造成的反应。此时，情绪是不被“理智”所影响的，也就是纯“情绪化”的反应。
而6秒钟之后，脑皮质的信号就开始占据身体了，这时我们的情绪与思考就可以彼此沟通且综合信息完成“高情商”的决策与行动。所以，在你感觉到自己将做出错误的决定、说出难以挽回的话语、气愤难以平复时，你可以默默在心中从1数到6，然后再看你的身体是否依然会让你这样做。
暂停6 秒钟，再做出决策，是个非常实用的办法。同时，经营心理学家欧廉•尤里斯教授提出了能使人平心静气的三法则：降低声音、放慢语速、胸部挺直，同样对你有益。
程乐一 摘自《职场》
给职场女性的四个建议
女性在职场中有很多优势，但也容易被性格等因素捆住手脚。下面这四个建议，也许对你会有帮助。
1.已经决定的事不能随便质疑。在工作中，经常会出现“最根本的地方是不是弄错了呢”的想法。女性在出现这种想法时，大多都会直截了当地告诉别人。不过，如果是正在进行中的工作，这种改变大方向的建议一般都会遭到男同事的反感。
2.不要让挫败感拖过三天。女性非常在意别人的看法，失败后仍沉溺其中则是个大问题。只有汲取教训并找到应对的办法，才能不再犯同样的错误。
3.巧妙利用职场派系。如果自己的上司属于某个派系，那么你应该直率地表现出想加入这个派系中的样子。按照派系的意识采取行动，不仅能让上司对你的评价越来越高，还能很容易地在派系中建立起人际关系。
4.利用女性的先天优势。和女职员轻松地聊天是男上司很开心的事。但这里所指的聊天对象是级别高于你直属上司的人。在聊天的同时，能让上司从与女下属轻松的交流中灵敏地察觉自己的部署是否在正常运转。而如果自己满意的下属有一定的能力，上司理所当然就会提拔她。或许有人会想，运用这种女性特权，太狡猾了。话虽如此，但灵活运用自己的强项，把它有效运用到实际工作中，才是最聪明的做法。
缘 心 摘自《新领军》
如何把讨厌的事情做好
很多人面临不感兴趣的工作时，容易产生消极的情绪和应对方式。然而，做好自己不感兴趣的事情是每个人必修的功课，也是部分成功人士的秘诀。
1.反思自己的处境，认识自己目前的应对措施和后果。你可以问自己是否能够对目前困扰你的事情说“不”，如果不能，那么你正在采取的消极应对策略，如拖延、敷衍会带来什么后果，这些后果是你可以或愿意承受的吗？你可以反复推敲这几个问题，最后你会发现，不利的后果比目前烦人的工作要可怕得多。
2.要分析自己为什么对这件事没有兴趣，能否培养自己的兴趣。如果是因为对事情了解少而没有兴趣，可以在工作中培养。比如：当深入处理枯燥的报表数据时，你可能会对相应的电子表格软件产生兴趣，并发现软件中你所不熟悉的统计功能，而掌握了这些统计方法后，你有效地提高了工作效率。有些事先干着，兴趣可能就会出现。
3.如果是自己基础不好、能力不够而导致兴趣不足，就要想办法提升自己的能力。对着题目发呆并不能解决任何问题，那么就静下心来，从简单的题目入手，如果你能解决简单的题目，你的兴趣就开始出现了。如果发现还是不能培养起兴趣，那么想想这件事情对自己今后生活的重要性吧。如果我和这个客户签下合同，老板一定会对我另眼相看！
4.如果事情本身没有什么特别意义，又不得不做。如写应景的官样文章，你可以跟自己订个合同，确立犒劳自己的方式，如做完后给自己买件衣服、痛快地玩一天等等。想到做完手边的事后就能痛快地做自己喜欢的事了，你就有做好手头事情的动力了。
程乐一 摘自新浪财经
宗庆后：我不赞成裸捐
中国有句古话叫“救急不救穷”，救穷是越救越穷，这是我认同的理念。救就得帮穷困的人建立自我造血能力。我认为作为企业家，首先要为社会创造财富；第二，你先把自己企业的员工弄好，让他们生活富裕起来，收入不断提高；第三，你有钱了再做点慈善事业，但是做慈善也还是得帮助人培育造血功能。
关于第二点，所有员工，三年以上就可以持股，按照技能、工龄、工资，不同级别。1992年我们就开始这样做了。这个效果蛮好的，一是要增加老百姓的资产性收入，二是使员工真正当主人。
关于第三点，我提倡“造血”。我们第一个扶贫投资在涪陵。那是1994年，当时省政府动员我们去对口支援。当时那里的四家工厂破破烂烂的，工资也发不出来，我们全给收下了。我们去了以后应该带动了一大轮投资，现在留下的工厂里面，我们的算最好的了。这些项目都发展得很好，不少都是当地数一数二的利税大户。所以我们跟达能打官司，很多地方政府都支持我们，因为我们做了贡献。
为什么我不赞成裸捐呢？资本让你在能创造财富的时候创造更多的财富，你全部送完了就没有创造财富的能力了。因此，我的慈善观念和中国舆论普遍认同的观念有点不一样，他们是捐多少钱就算有多大慈善心，而我是帮他们富裕起来。
杉 杉 摘自《中国慈善家》
iPad2：掀起低价革命
从2010年4月推出iPad到12月，苹果公司共售出1500万台iPad，销售额达到95亿美元，iPad的市场份额超过90%，而剩下的10%的市场，则是由摩托罗拉、三星、惠普等公司共同角逐的。
与苹果公司的其他明星产品，如：iPod、iPhone实行高价策略不同，苹果平板电脑产品是以低价取胜的。其中，iPad2的价格杀伤力更大（其标配仅售3688元，而iPhone4的售价是4999元）。苹果公司对平板电脑这一趋势性产品有着深刻的理解：首先要让人们先普遍接受它，才有将其升级、做得更好的空间。
在全球通胀的背景下，为何苹果公司依然能够做到对升级版产品维持足够低的价格？离不开苹果公司在削减成本上的三个方法。
首先，苹果公司对上游供应链采取了强有力的控制手段。苹果公司可用于平板电脑采购和生产环节上的现金储备高达600亿美元，强大的资金实力使得苹果可以通过与上游配件企业结成战略伙伴关系或收购制造商的方式，大批量地采购零部件。
其次，苹果自行设计处理器。苹果公司在iPad上规避了其他项目中必不可少的许可费用，比如：二代iPad产品中使用的A4和A5处理器。这些处理器由苹果收购的一间公司在企业内部完成设计，因此每台苹果iPad产品能节省10美元。
再次，苹果依靠直营销售网络销售产品。渠道优势也是其能够有效降低成本的一个基础。据估计，有1/3的iPad是通过苹果的直营店和网络商店销售出去的。iPad和iPad2通过苹果的实体店和网上商店出售，这同样提升了单机利润。
杉 杉 摘自《新财经》
信念：管理者的基石
管理者把信念明确地表达出来，可以给你带来好处：首先，避免“最后关头再说明”的领导方式。其次，避免对士气和好意带来不必要的打击。再次，让员工一开始就能做出是否愿意和你共事的决定。
了解我们的信念是成为一个伟大管理者的第一步。为此，我们需要回到过去，创作出一个服务于将来的故事。这个过程分为三步。第一步：盘点过去。确定你生活中曾遇到的那些转折点，即那些迫使你做出抉择并揭示你最关心什么的事件。第二步：创作故事。确定一个能够阐述和解释你信念的故事。第三步：讲述故事。对于你的团队成员来说，听见、看见的东西才能让他们相信。
微软CEO史蒂夫•鲍尔默相信，微软是一个“改变世界”的公司，而他对这种信念的表述是如此具有说服力，以至于没有人能够拒绝接受这种信念。他用这种信念鼓舞了他的员工，将他们从毁灭的边缘拉了回来。2000年，司法部因公司涉嫌垄断而对其进行调查，员工都担心微软会解体。当年的一次报告会上，鲍尔默先播放了拳王阿里里程碑式的比赛，然后鲍尔默向人们传达了对微软的信念，告诉众人他认为微软所能够展现出来的品质是勇气、灵感、责任、冲劲。这样一种魔鬼般的信念使每个人在离开礼堂时都充满了一种不可战胜的斗志。
最终，肢解公司的决定被推翻，微软得以继续。是不是鲍尔默对微软的信念影响了最终的结果？当然不是。但如果没有管理者们的那种撼动人心、坚不可摧的信念，微软很难会渡过危机并发展到如今的样子。
缘 心 摘自《培训》
企业获胜的六条真理
1.市场占有率是一种零和游戏。根据定义，你必须赢得竞争对手手中的市场份额。不要尝试缓和它，将之复杂化，或者粉饰它。这没有用。客户必须从你这里购买，而不是从其他人那里。就是这么回事。
2.竞争使伟大的事情应运而生。当个人或团队对要做的事情获得授权、目的明确和充满热情时，他们会不断地做出伟大的事情。
3.你能够而且应该具有专业素质而且尊重竞争对手。你要经常和竞争对手聚在一起。这应该充满乐趣，而不会感觉尴尬，也不会有利益上的冲突。如果你没有强有力的对手，也不尊敬自己的竞争对手，只能说你对商业知之甚少。
4.你能够也应该和供应商形成双赢的伙伴关系。所有企业需要生态系统和食物链以获得成功。供应商、代理商、经销商就是你的公司延伸的一部分，请尊重他们。
5.你的客户，股东和员工都是你的公司中最重要的利益相关者。正确地对待他们，并没那么困难。有时候你必须对其中一类人优先其他人加以考虑，但这本该如此。请注意，你在这份清单上没有看到竞争对手，虽然你应该了解并尊重他们。
6.你知道，这并非真的战争。商业上的成功就是目标、战略和战术。它是规划、发展和执行，是优势、弱点、机会和风险。但它不是战争，这是很大的区别。尽管在组织中的冲突是健康和建设性的，但当它转变为恶意的或人身攻击时，这就是不正常的。
如 文 摘自《商业价值》
企业换标从革面到洗心
企业换标是向所有的利益相关者宣布“我已不是原来的我”。因此，品牌更新或更换品牌标识，战略考虑要大于基于视觉识别层面的考虑。
换标三步走：首先，企业在换标之前，要对消费者进行深入的市场调研工作，要充分分析目标消费者对于现有品牌的理解，以及存在的问题，同时对于品牌的新战略变化和品牌内涵的更新要评估消费者接受的可能性和障碍所在。
其次，要制定一个严密的计划有节奏地来推进换标，让消费者感知到品牌的逐步变化。换标的后续工作比换标本身要复杂繁重得多，换标的成本往往颇为昂贵，换标涉及到渠道、终端、以及其他相关产业链合作伙伴的沟通与协调，企业都需要做好细致的规划，有条不紊地实行。如果市场对新标志系统的某些元素反馈不佳，就需要对相应的元素做及时调整。
再次，换标活动应尽量与品牌的重大活动如推出新产品等同时推出，以尽可能抓住眼球，引起媒体和消费者的共同关注。有很多消费者并不习惯企业的新标识，企业还需要在推广的过程中，向消费者完整地解释和传达新标识的设计和内涵。
最后，企业还需要思考的是，不要单纯为了换标而换标，也不能只注重形式而忽视了内涵，同时不能忽视消费者。品牌换标不仅要有新的经营战略做基础，同时也要与企业的品牌建设体系融为一体，才能让换标从面到心，实现真正的“洗心革面”。
缘 心 摘自《商界评论》
色彩营销：
新的营销“风向”
在“眼球经济”时代，如何让自己的产品更吸引消费者的注意力并唤醒他们的购买欲望？
美国营销界总结出“7秒定律”，即消费者会在7秒内决定是否有购买商品的意愿。商品留给消费者的第一眼印象，可能引发消费者对商品的兴趣，希望在功能、质量等其他方面对商品有进一步的了解。如果企业对商品的视觉设计敷衍了事，失去的不仅仅是一份关注，更将失去一次商机。而在这短短7秒内，色彩的决定因素为67%，这就是1980年代出现的“色彩营销”。
色彩营销，就是要在了解和分析消费者心理的基础上，做消费者所想，给商品恰当定位。然后给产品本身、产品包装、人员服饰、环境设置、店面装饰一直到购物袋等配以恰当的色彩。使商品高情感化，成为与消费者沟通的桥梁，实现“人心-色彩-商品”的统一，将商品的思想传达给消费者，提高营销的效率，并减小营销成本。
打造品牌，要找到自己的符号色块，并且坚持使用它。就像看到红色，就想到可口可乐；看到蓝色，就想到百事可乐一样。有关这些色彩的基本知识，反映在品牌标志色的设计上，就是不同类别的品牌名称有不同的用色习惯。不同类别的商品，也有不同的用色特点。营销专家谭小芳表示，把一个品牌区别开的最快捷的方法是运用颜色。建立一个惟一的品牌名会有成千上万个词语供你选择，但可供选择的颜色仅有几种。基本的颜色有5种（红、橙、黄、绿、蓝）加上中性、没有特色的颜色（黑、白、灰）。品牌对于颜色的选择，最好是坚持使用5种基本色中的单一色系；要用大色块，如可口可乐的大红色块；长期保持颜色的一致性有助于一个品牌，在人们心目中留下深刻的印象。
风 铃 摘自《策动旅游》
请对新人负责
1.多沟通。不管是部门领导还是直接领导，都应该多跟新人沟通，一可以拉近管理者与员工的距离；二可以显示领导对员工的关怀，增加忠诚度；三能及时了解员工动态和能力。
2.安排优秀的专人带新人。在这个管好自己就好了的企业环境里，很少有马大姐那么热心，最好不要对新人期望过高，用放牧的方式来管理。物以类聚，人以群分，所以最好采用专人来带的方式。
3.对新人报告的批阅。很多公司都要求新人在转正时写一份报告，总结工作提出建议。但得到的报告批语只有“已阅”两个字。不管报告有无建设性，新人交上去之后都没有了下文。新人们可能都在翘首以待，可是等待他们的仍然是无声无息。
4.介绍给相关部门。新人对周围环境很不熟悉，如果管理者可以把新人带到与其工作相关的相关部门去，认识一下以后可能会打交道的同事，对于新人而言，或多或少会减少对工作的恐慌，也能够更快地投入到工作中去。
5.多一点宽容。新员工对一切都不太熟悉，但是有些公司好像着急让新员工做事，进来没几天就交给一些任务，也不问问能不能做，结果做错了还要骂人家能力不行。有些人忍了，有些人就走了。在适应阶段，对新人应该多一些耐心和宽容，并且灌输“第一次就把正确的事做正确”的理念给新人，让新人不断提高对于做正确的事的要求。
6.不要轻易说 “不行”。轻易说新人“不行”，其实是在打自己嘴巴。如果新人的态度没有问题，怎么会学不好呢？当新人未能按照我们的要求掌握技能的时候，先自我检讨一下教导的方式有无问题，改进自己的方法后再行教导。
7.对新员工离职的关注。有些新员工刚进公司没多久就离职了，如果多关注一下这种现象，就可以了解到新员工为什么会迅速离职？是大环境的问题？还是部门哪些地方没做好？如果发现是自己部门管理问题，那么在以后也就可以避免类似的问题发生了。
程乐一 摘自《销售与市场》
自我成长篇
暂停6秒
公司里有一类人就像“小炸弹”，他们脾气率直，情绪起伏比较大，遇事不够冷静，经常脾气一上来，就不管不顾地自我引爆，伤己伤人，死要面子又常把他们置于骑虎难下的境地。
那么，是否完全压抑这些情绪、息事宁人，就是高情商的表现呢？
冲突的爆发往往和应当采取何种行动无关，而受当时的情绪支配。因为情绪是由大脑中的边缘系统产生的一种化学物质，无时无刻不在大脑中工作。而我们的“逻辑思维中心”是由脑皮质控制，情绪的产生虽然是不可控的，但情绪所具有的信息和价值是辅助思考和行动的助手。
不过，边缘系统和脑皮质的区别在于，边缘系统的反应速度非常惊人，比脑皮质的反应速度快8万倍！所以，我们可以体会到，在冲突发生的那一刻，“冲昏头脑”就是情绪迅速到达造成的反应。此时，情绪是不被“理智”所影响的，也就是纯“情绪化”的反应。
而6秒钟之后，脑皮质的信号就开始占据身体了，这时我们的情绪与思考就可以彼此沟通且综合信息完成“高情商”的决策与行动。所以，在你感觉到自己将做出错误的决定、说出难以挽回的话语、气愤难以平复时，你可以默默在心中从1数到6，然后再看你的身体是否依然会让你这样做。
暂停6 秒钟，再做出决策，是个非常实用的办法。同时，经营心理学家欧廉•尤里斯教授提出了能使人平心静气的三法则：降低声音、放慢语速、胸部挺直，同样对你有益。
程乐一 摘自《职场》
给职场女性的四个建议
女性在职场中有很多优势，但也容易被性格等因素捆住手脚。下面这四个建议，也许对你会有帮助。
1.已经决定的事不能随便质疑。在工作中，经常会出现“最根本的地方是不是弄错了呢”的想法。女性在出现这种想法时，大多都会直截了当地告诉别人。不过，如果是正在进行中的工作，这种改变大方向的建议一般都会遭到男同事的反感。
2.不要让挫败感拖过三天。女性非常在意别人的看法，失败后仍沉溺其中则是个大问题。只有汲取教训并找到应对的办法，才能不再犯同样的错误。
3.巧妙利用职场派系。如果自己的上司属于某个派系，那么你应该直率地表现出想加入这个派系中的样子。按照派系的意识采取行动，不仅能让上司对你的评价越来越高，还能很容易地在派系中建立起人际关系。
4.利用女性的先天优势。和女职员轻松地聊天是男上司很开心的事。但这里所指的聊天对象是级别高于你直属上司的人。在聊天的同时，能让上司从与女下属轻松的交流中灵敏地察觉自己的部署是否在正常运转。而如果自己满意的下属有一定的能力，上司理所当然就会提拔她。或许有人会想，运用这种女性特权，太狡猾了。话虽如此，但灵活运用自己的强项，把它有效运用到实际工作中，才是最聪明的做法。
缘 心 摘自《新领军》
如何把讨厌的事情做好
很多人面临不感兴趣的工作时，容易产生消极的情绪和应对方式。然而，做好自己不感兴趣的事情是每个人必修的功课，也是部分成功人士的秘诀。
1.反思自己的处境，认识自己目前的应对措施和后果。你可以问自己是否能够对目前困扰你的事情说“不”，如果不能，那么你正在采取的消极应对策略，如拖延、敷衍会带来什么后果，这些后果是你可以或愿意承受的吗？你可以反复推敲这几个问题，最后你会发现，不利的后果比目前烦人的工作要可怕得多。
2.要分析自己为什么对这件事没有兴趣，能否培养自己的兴趣。如果是因为对事情了解少而没有兴趣，可以在工作中培养。比如：当深入处理枯燥的报表数据时，你可能会对相应的电子表格软件产生兴趣，并发现软件中你所不熟悉的统计功能，而掌握了这些统计方法后，你有效地提高了工作效率。有些事先干着，兴趣可能就会出现。
3.如果是自己基础不好、能力不够而导致兴趣不足，就要想办法提升自己的能力。对着题目发呆并不能解决任何问题，那么就静下心来，从简单的题目入手，如果你能解决简单的题目，你的兴趣就开始出现了。如果发现还是不能培养起兴趣，那么想想这件事情对自己今后生活的重要性吧。如果我和这个客户签下合同，老板一定会对我另眼相看！
4.如果事情本身没有什么特别意义，又不得不做。如写应景的官样文章，你可以跟自己订个合同，确立犒劳自己的方式，如做完后给自己买件衣服、痛快地玩一天等等。想到做完手边的事后就能痛快地做自己喜欢的事了，你就有做好手头事情的动力了。
程乐一 摘自新浪财经