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【摘 要】 施工预算是在施工图预算控制下，施工企业根据施工图纸，施工预算定额（包括劳动定额，材料消耗定额）和企业内部规定的各种调整系数，并结合施工组织设计或施工方案以及现场实际情况等进行编制的经济文件。施工预算较全面系统地反映了单位工程和分部分项工程应消耗的人工，材料，施工机械等数据资料，使得各层次的承包单位利用各种有关数据，指导生产，管理施工，目标明确。因此，加强施工预算的管理，是加强成本核算，挖掘内部潜力，改善企业经营管理的重要环节。施工预算确定的是工程计划成本。本文主要阐述了施工预算管理的必要性，概述当前企业在施工预算管理的现状，并对加强施工预算管理的对策与措施进行了探讨。
【关键词】 施工企业;施工预算;必要性;管理
1、施工企业的管理现状
1.1.施工企业一般采用传统的分散管理模式，在一定阶段调动了职工的积极性，随着市场竞争日益激烈項目利润越来越低，弊端也日益显现。主要原因是企业管理者旧观念没有及时更新，向管理要效益只是挂在口头上，企业的管理制度不能够与时俱进，再加各部门执行力不强，对各分公司、各项目的掌控能力逐步减弱，造成各项成本费用居高不下，企业的竞争力日益下降。
1.2.企业管理缺乏有效的考核机制和强有力的约束手段，施工企业一般在施工过程中主要考核的是工程的进度、质量、安全、文明施工，而对财务管理以及实现的利润不够重视，分公司根据考核需要报喜不报忧;再加上各项目成本核算的不及时，财务监督不力，审计走过场，责任追究流于形式，不可避免的造成项目的亏损和资金的浪费。因此对分公司很难实施有效的监控，各种风险发生几率加大。
1.3.在资金分散管理的模式下，企业对工程项目的控制力显得较为薄弱。项目经理各自为政，项目资金还停留在项目经理“一支笔”的观念上。财务主管部门不能及时掌握资金收支动态、不能做到及时的管控。工程项目财务人员受项目经理制约，属于从属地位。项目财务管理制度形同虚设，不能真正起到事前预测分析，事中监督控制、事后总结提高的作用。
1.4.企业对成本控制喊得多，做的少，没有一套完整的控制制度和科学的管理流程。工程项目是项目经理负责制，一般也都签订目标责任书，但大多流于形式，降的多、罚的少。施工过程任由项目经理凭经验操作，事前没有对项目进行科学的预测分析，各成本控制岗位没有具体的成本控制目标，整体没有科学的成本控制流程，加大了项目资金使用的随意性，非生产性开支也疏于管理控制，浪费严重。项目亏损时有发生，个别项目还造成巨亏。
1.5.现在建筑市场竞争激烈，僧多粥少，施工企业一般都是低价中标，利润率小，资金占用大。施工企业在开工前各类保函、或保证金占用是一个不小的数目;施工过程中，工程进度款结算缓慢，变更索赔款审批程序多，回收速度慢;部分工程材料由业主直接供应，材料款直接支付;民工费用不能拖欠;完工后，工程质量保金拖欠时间长。种种原因导致施工企业流动资金严重不足，施工企业只能用贷款苟延残喘，巨额财务费用又导致施工企业恶性循环。
2、施工企业实行预算管理是改变现状施工企业的必要途径
2.1.预算管理可以有效加强对企业总公司对战略发展的掌控能力。预算管理是全员参与、全面覆盖、全过程跟踪及控制的管理，是以企业战略目标的实现为出发点的管理。实行预算管理办法可以有效的将企业的发展目标进行分解，提高对分公司的掌控能力，使分公司的发展目标都统一到总公司的发展目标上来，保证公司整体利益的最大化，逐步达到提高企业竞争力的目的。
2.2.通过预算的编制、审核、批复，可以把公司的风险责任目标分解到生产经营活动的各个方面，使各个部门、各个岗位工作都有计划性和目标性，提高对各种风险的预测能力;通过对预算的执行过程中的监督、检查、汇总、分析可以及时发现问题，可以对各分公司、各项目的经营活动进行及时监控，加强约束力;通过对决算的绩效考核、总结，可以不断完善预算管理工作，提高各级领导参与预算管理的积极性，提高企业抵御和规避市场风险的能力。
2.3.通过预算管理可以降低企业总体的运行成本。预算管理可以从公司整体发展需要出发，合理的配置有效资源，使各分公司之间取长补短，有效降低成本，取得最大的收益。预算管理还可以通过对预算支出资金的控制，控制与之相对应的成本费用，使项目的各项成本控制目标明确并具可操作性，也有效限制非生产性的开支的随意性。
3、实行预算管理的操作思路
3.1.预算管理在执行过程中，需要得到各级领导和管理层的重视，需要得到全体员工的配合。首先需要企业的高级管理者意识到全面预算管理的重要作用，意识到预算管理不仅仅是财务部门的事，还需要全公司所有部门参与预算管理活动。通过高层管理者的介入来推动预算管理在企业中推进的广度和深度，在预算审批下达后，各分公司、各部门、各项目必须将预算指标层层分解，并使预算管理的终端指标细化分解到每一名员工，使员工的个人利益与预算指标挂钩，使全员了解到各自日常活动产生的财务效应，激发和调动公司全员积极参与预算管理积极性。
3.2.预算编制工作需要总公司各部门、各分公司之间的密切配合，合理按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算程序，做好预算编制工作，总公司要成立预算管理委员会，由高层领导者亲自挂帅，总公司各部门主管及分公司高管组成预算工作领导班子，提高预算编制的效率和质量，将分公司的经营目标与总公司的的发展战略有机结合起来。
3.3.在实际的运行当中，可能出现分公司之间或分公司与总公司之间局部利益的冲突，导致分公司消极对待全面预算管理，因此要加强企业管理的标准化建设，提升预算管理效率和质量，建立完善各种控制标准和控制程序，防止下属公司、分公司私自更改预算或者实际经营过程中不执行预算。
3.4.在预算的执行中要发挥内部审计和财务监督作用，纠正预算管理工作中存在的问题，维护全面预算管理的严肃性。对预算考核、总结，可以发现预算管理实施过程中遇到的问题，并及时提出解决方案，为下一轮的预算管理编制调整提供可靠依据。严格执行预算工作奖惩制度，可以激发全员参与管理的积极性。
【关键词】 施工企业;施工预算;必要性;管理
1、施工企业的管理现状
1.1.施工企业一般采用传统的分散管理模式，在一定阶段调动了职工的积极性，随着市场竞争日益激烈項目利润越来越低，弊端也日益显现。主要原因是企业管理者旧观念没有及时更新，向管理要效益只是挂在口头上，企业的管理制度不能够与时俱进，再加各部门执行力不强，对各分公司、各项目的掌控能力逐步减弱，造成各项成本费用居高不下，企业的竞争力日益下降。
1.2.企业管理缺乏有效的考核机制和强有力的约束手段，施工企业一般在施工过程中主要考核的是工程的进度、质量、安全、文明施工，而对财务管理以及实现的利润不够重视，分公司根据考核需要报喜不报忧;再加上各项目成本核算的不及时，财务监督不力，审计走过场，责任追究流于形式，不可避免的造成项目的亏损和资金的浪费。因此对分公司很难实施有效的监控，各种风险发生几率加大。
1.3.在资金分散管理的模式下，企业对工程项目的控制力显得较为薄弱。项目经理各自为政，项目资金还停留在项目经理“一支笔”的观念上。财务主管部门不能及时掌握资金收支动态、不能做到及时的管控。工程项目财务人员受项目经理制约，属于从属地位。项目财务管理制度形同虚设，不能真正起到事前预测分析，事中监督控制、事后总结提高的作用。
1.4.企业对成本控制喊得多，做的少，没有一套完整的控制制度和科学的管理流程。工程项目是项目经理负责制，一般也都签订目标责任书，但大多流于形式，降的多、罚的少。施工过程任由项目经理凭经验操作，事前没有对项目进行科学的预测分析，各成本控制岗位没有具体的成本控制目标，整体没有科学的成本控制流程，加大了项目资金使用的随意性，非生产性开支也疏于管理控制，浪费严重。项目亏损时有发生，个别项目还造成巨亏。
1.5.现在建筑市场竞争激烈，僧多粥少，施工企业一般都是低价中标，利润率小，资金占用大。施工企业在开工前各类保函、或保证金占用是一个不小的数目;施工过程中，工程进度款结算缓慢，变更索赔款审批程序多，回收速度慢;部分工程材料由业主直接供应，材料款直接支付;民工费用不能拖欠;完工后，工程质量保金拖欠时间长。种种原因导致施工企业流动资金严重不足，施工企业只能用贷款苟延残喘，巨额财务费用又导致施工企业恶性循环。
2、施工企业实行预算管理是改变现状施工企业的必要途径
2.1.预算管理可以有效加强对企业总公司对战略发展的掌控能力。预算管理是全员参与、全面覆盖、全过程跟踪及控制的管理，是以企业战略目标的实现为出发点的管理。实行预算管理办法可以有效的将企业的发展目标进行分解，提高对分公司的掌控能力，使分公司的发展目标都统一到总公司的发展目标上来，保证公司整体利益的最大化，逐步达到提高企业竞争力的目的。
2.2.通过预算的编制、审核、批复，可以把公司的风险责任目标分解到生产经营活动的各个方面，使各个部门、各个岗位工作都有计划性和目标性，提高对各种风险的预测能力;通过对预算的执行过程中的监督、检查、汇总、分析可以及时发现问题，可以对各分公司、各项目的经营活动进行及时监控，加强约束力;通过对决算的绩效考核、总结，可以不断完善预算管理工作，提高各级领导参与预算管理的积极性，提高企业抵御和规避市场风险的能力。
2.3.通过预算管理可以降低企业总体的运行成本。预算管理可以从公司整体发展需要出发，合理的配置有效资源，使各分公司之间取长补短，有效降低成本，取得最大的收益。预算管理还可以通过对预算支出资金的控制，控制与之相对应的成本费用，使项目的各项成本控制目标明确并具可操作性，也有效限制非生产性的开支的随意性。
3、实行预算管理的操作思路
3.1.预算管理在执行过程中，需要得到各级领导和管理层的重视，需要得到全体员工的配合。首先需要企业的高级管理者意识到全面预算管理的重要作用，意识到预算管理不仅仅是财务部门的事，还需要全公司所有部门参与预算管理活动。通过高层管理者的介入来推动预算管理在企业中推进的广度和深度，在预算审批下达后，各分公司、各部门、各项目必须将预算指标层层分解，并使预算管理的终端指标细化分解到每一名员工，使员工的个人利益与预算指标挂钩，使全员了解到各自日常活动产生的财务效应，激发和调动公司全员积极参与预算管理积极性。
3.2.预算编制工作需要总公司各部门、各分公司之间的密切配合，合理按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算程序，做好预算编制工作，总公司要成立预算管理委员会，由高层领导者亲自挂帅，总公司各部门主管及分公司高管组成预算工作领导班子，提高预算编制的效率和质量，将分公司的经营目标与总公司的的发展战略有机结合起来。
3.3.在实际的运行当中，可能出现分公司之间或分公司与总公司之间局部利益的冲突，导致分公司消极对待全面预算管理，因此要加强企业管理的标准化建设，提升预算管理效率和质量，建立完善各种控制标准和控制程序，防止下属公司、分公司私自更改预算或者实际经营过程中不执行预算。
3.4.在预算的执行中要发挥内部审计和财务监督作用，纠正预算管理工作中存在的问题，维护全面预算管理的严肃性。对预算考核、总结，可以发现预算管理实施过程中遇到的问题，并及时提出解决方案，为下一轮的预算管理编制调整提供可靠依据。严格执行预算工作奖惩制度，可以激发全员参与管理的积极性。