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摘 要：随着售电侧改革进程的不断推进和各省电改政策的出台落地，各地纷纷成立售电公司，如发电、石油、燃气等全国性大型集团也纷纷利用自身优势资源，通过全资控股或参股而设立售电公司。面对配售电业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团公司若想发挥集团协同效应，就必须建立科学的评估和管控手段，充分整合资源、发挥集团优势，不断对配售电业务完善集团化管控。
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2019）03-0107-01
1 集团管控的本质
为什么会出现“管控”的概念？因为企业内部出现了“分化”，所以才会形成“管控”，没有“分化”也就谈不上“管控”。例如，母公司职能部门、子公司董事会、子公司管理层三方的相互关系、各自权限都体现为对母公司职权的分化;母公司投资多家子公司，不同子公司之间如何资源协调和配合都会产生矛盾和问题。如何处理上述这些“母子矛盾”“子子矛盾”就诞生了“管控”。
2 配售电企业集团化发展后为什么要做集团管控
随着电力体制改革的不断深化，各个配售电企业的业务也在跑马圈的推进，所涉及不同的地域、不同的合作主体，尤其是有发电背景的配售电企业呈集团化方向发展，随着业务的不断扩大和公司规模不断壮大，集团化管控工作也提上了议事日程。
（1）明确分、子公司定位，实现集团整体价值最大化。确定母子公司之间的主要业务线条，并在不同的管控模式下对总部与各子公司责权的界限划分。通过合理划分管控界面，厘清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对各子公司的有效控制和集团整体的运作效率。
（2）资源共享并有效利用。在一个集团中，各分、子公司及母公司有各自资源，若彼此之间没有合理的共享机制，将导致重复工作和资源的浪费。例如，在以售电为主体的集团可以在以下方面进行内部资源共享。
集团共享需要在这些配售电领域的职能和项目上有非常专业的部分，去引领各个分、子公司的工作。而在整个管理机制跟管控当中，首先是对资源共享的协调和促进，这样每个分、子公司、每个层级、每个部门就会非常清晰自己的权责与分工。集团化的组织在建立共享的过程当中，更强调的是各个层级之间定位职责和授权的关系，即协调纵向的组织关系，才能更好的发挥出共享的意义。
（3）经营协同效应。由于存在产业链上下游关系，电厂背景的配售电企业存在经济互补性及规模经济，总体经营效率不断提升，这就是经营协同。在集团公司内可通过协同效应产生规模经济、纵向一体化，以及分子公司之间资源互补等。
3 集团管控的关键点
集团管控要体现出集团四方面的力量，即战略力、组织力、执行力和控制力。这样集团才有存在的价值。集团总部管控要有清晰的发展战略，要协调下属子公司，保证各指令的有效施行，保证资源的有效利用。集团管控包含以下几项功能，即战略、组织、经营、投资与控制五个方面：
（1）战略。集团要制定总体的企业战略，涵盖企业的愿景和使命，并有具体的业务战略和职能战略。
（2）组织。集团管控说明组织架构是如何构成，企业文化是否发挥作用，母子文化是否和谐，内部协同是否有良好的责权体系和管理流程。
（3）经营。经营层面要解决的是集团和下属单位在业务流程、技术研发、信息管理以及业绩管理方面的关系。
（4）投资。投资管理是集团对于下属单位上缴利润的资本支出，集团总部必须保证股东利益最大化。
（5）控制。集团对于整体目标在下属单位的实施过程需要及时监控，以便出现误差时可以及时调控。本质是对于企业资源的二次分配。
4 配售电业务集团管控如何开展
第一步，产权分析，界定母子公司的管理边界：全资子公司和相对控股子公司，母公司在管控权限上是不同的：母公司拥有子公司的股权越多，总部权限就越大;而母公司拥有子公司的股权越少，权限空间就越少。
第二步，管控模式选择在集团管控模式的选择中要考虑的因素有：战略地位、资源相关度、发展阶段、市场变化特征、市场竞争情况、业务领域的专业化程度、行业成熟度和核心资源能力等。通过上述因素分析选择适宜的管控模式，确定总部功能定位。
集团公司对成员企业的管理风格可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种模式，如表1所示。
（1）财务管理型。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
（2）战略管理型。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
（3）运营管理型。总部从战略规划制定到实施都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
第三步，管控分权界面设计。
依据前期配售电公司战略解读及管控模式分析，对售电公司集团层面组织架构进行科学设计。在对售电业务分解的基礎上，分别对母子公司的管控分权界面进行划分。通过责权体系将各管理模块进行规范整理，使得各层级、各股东能够各司其职、各负其责、管理条线清晰、审批流畅。
收稿日期：2018-12-8
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2019）03-0107-01
1 集团管控的本质
为什么会出现“管控”的概念？因为企业内部出现了“分化”，所以才会形成“管控”，没有“分化”也就谈不上“管控”。例如，母公司职能部门、子公司董事会、子公司管理层三方的相互关系、各自权限都体现为对母公司职权的分化;母公司投资多家子公司，不同子公司之间如何资源协调和配合都会产生矛盾和问题。如何处理上述这些“母子矛盾”“子子矛盾”就诞生了“管控”。
2 配售电企业集团化发展后为什么要做集团管控
随着电力体制改革的不断深化，各个配售电企业的业务也在跑马圈的推进，所涉及不同的地域、不同的合作主体，尤其是有发电背景的配售电企业呈集团化方向发展，随着业务的不断扩大和公司规模不断壮大，集团化管控工作也提上了议事日程。
（1）明确分、子公司定位，实现集团整体价值最大化。确定母子公司之间的主要业务线条，并在不同的管控模式下对总部与各子公司责权的界限划分。通过合理划分管控界面，厘清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对各子公司的有效控制和集团整体的运作效率。
（2）资源共享并有效利用。在一个集团中，各分、子公司及母公司有各自资源，若彼此之间没有合理的共享机制，将导致重复工作和资源的浪费。例如，在以售电为主体的集团可以在以下方面进行内部资源共享。
集团共享需要在这些配售电领域的职能和项目上有非常专业的部分，去引领各个分、子公司的工作。而在整个管理机制跟管控当中，首先是对资源共享的协调和促进，这样每个分、子公司、每个层级、每个部门就会非常清晰自己的权责与分工。集团化的组织在建立共享的过程当中，更强调的是各个层级之间定位职责和授权的关系，即协调纵向的组织关系，才能更好的发挥出共享的意义。
（3）经营协同效应。由于存在产业链上下游关系，电厂背景的配售电企业存在经济互补性及规模经济，总体经营效率不断提升，这就是经营协同。在集团公司内可通过协同效应产生规模经济、纵向一体化，以及分子公司之间资源互补等。
3 集团管控的关键点
集团管控要体现出集团四方面的力量，即战略力、组织力、执行力和控制力。这样集团才有存在的价值。集团总部管控要有清晰的发展战略，要协调下属子公司，保证各指令的有效施行，保证资源的有效利用。集团管控包含以下几项功能，即战略、组织、经营、投资与控制五个方面：
（1）战略。集团要制定总体的企业战略，涵盖企业的愿景和使命，并有具体的业务战略和职能战略。
（2）组织。集团管控说明组织架构是如何构成，企业文化是否发挥作用，母子文化是否和谐，内部协同是否有良好的责权体系和管理流程。
（3）经营。经营层面要解决的是集团和下属单位在业务流程、技术研发、信息管理以及业绩管理方面的关系。
（4）投资。投资管理是集团对于下属单位上缴利润的资本支出，集团总部必须保证股东利益最大化。
（5）控制。集团对于整体目标在下属单位的实施过程需要及时监控，以便出现误差时可以及时调控。本质是对于企业资源的二次分配。
4 配售电业务集团管控如何开展
第一步，产权分析，界定母子公司的管理边界：全资子公司和相对控股子公司，母公司在管控权限上是不同的：母公司拥有子公司的股权越多，总部权限就越大;而母公司拥有子公司的股权越少，权限空间就越少。
第二步，管控模式选择在集团管控模式的选择中要考虑的因素有：战略地位、资源相关度、发展阶段、市场变化特征、市场竞争情况、业务领域的专业化程度、行业成熟度和核心资源能力等。通过上述因素分析选择适宜的管控模式，确定总部功能定位。
集团公司对成员企业的管理风格可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种模式，如表1所示。
（1）财务管理型。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
（2）战略管理型。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
（3）运营管理型。总部从战略规划制定到实施都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
第三步，管控分权界面设计。
依据前期配售电公司战略解读及管控模式分析，对售电公司集团层面组织架构进行科学设计。在对售电业务分解的基礎上，分别对母子公司的管控分权界面进行划分。通过责权体系将各管理模块进行规范整理，使得各层级、各股东能够各司其职、各负其责、管理条线清晰、审批流畅。
收稿日期：2018-12-8