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摘 要：随着生产经营管理的不断细化，大多数企业负责人己越来越清晰地认识到固定资产是企业资产的重要组成部分，对其管理效果直接影响到企业成本及利润，然而，纵观当前企业的固定资产管理流程，不论从流程的时效、系统、准确和满足管理需求等方面都无法适应当前现代化生产经营管理的需要，必须进行流程再造(EAMPR)，本文是以A公司现有的固定资产管理流程为基础，运用流程再造理论、方法，围绕着提高效应、降低成本、增加利润、满足需求、增强竞争力进行流程再造，为相类似企业提供指导。
关键词：固定资产管理；流程再造；A公司
中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2012）04-66 -03
固定资产(设备)是影响企业生产能力重要因素，在资产价值中占有效大的份额，是工业企业进行生产经营活动的主要劳动资料。它使用时间较长，单位价值较高，是企业重要的经济资源，随着企业不断壮大，企业间竞争的日益激烈及科技信息的公开，使原先以投资生产拉动的企业不太重视的固定资产管理问题导致利润低下变得明显。导致当前固资管理不善的因素主要是由于流程不畅的问题，而流程不畅主要是因为无效流程过多。步骤间缺乏沟通，过程接口不够吻合，过程接口不够吻合、步骤间缺乏沟通、无系统支撑等造成，必须要通过再造来解决。
一、固定资产管理流程再造的内涵
（一）固定资产流程再造的概念
固定资产管理流程再造（EAMRP）是指面向企业的管理需求(降低设备闲置率、降低成本、提高设备利用率、提高利润)，打破企业原有的按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心重新设计，以使流程中的对固定资产管理有效的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而实现相对高效、准确、实时、动态、低投入满足管理需要的相对自动化的固定资产管理流程。
（二）固定资产管理流程再造的原则
1、围绕最终结果而不是具体任务来再造业务流程。原有的管理模式下，劳动分工将工作细分给不同部门完成，由于各部门具有不同职能，因此一个部门会更专注于自身的工作而忽略了總的工作目标及与其他部门协作，流程再造打破了职能部门的界限，将多个人或多个部门原有的工作合并成一个工作，由工作组来完成业务的所有步骤，并有明确的产出。
2、弥合过程接口，沟通前后工序的联系。正如流水线的高效在于每一道工序的时间和步骤都是明确的，而且前一个工序的接口和后一工序的接口十分顺畅，因此十分流畅。流程再造要首先从观念上改变各自为主、各自为政的思想，要有团结协作，将原来的多个部门里的多件事变为多部门围绕一件事为一个结果，以总体大局为重。
3、将地域上分散的资源集中化使用。传统的企业由于缺乏信息系统的支撑常常将一项工作分割成多个小项，由于不同的部门完成后再将结果拼凑起来，由于每完成一个小项目都要有资源的支持，而对于企业来说资源是有限的，导致各部门对资源争夺最终使集中的资源分散而非效益优先的使用，其产生的效果远低于集中使用产生的效果强大，流程再造就是要通过信息系统的技术将分散资源和集中资源互融成为可能。
（三）固定资产管理流程再造的步骤
固定资产管理流程再造包括五个阶段，即项目启动阶段、流程规划阶段、流程分析阶段、新流程设计阶段、流程评价与持续改善阶段。
固定资产管理流程再造重点在项目启动阶段，以是否符合公司总体战略为主对是否到达开始EAMPR的时机及是否再造进行决策，在流程规划阶段则以是否找到核心流程、找到固资管理的需求是什么为主，在流程分析阶段主要分析管理没达到目的原因和现有流程存在的问题及可以删除、简化的方面。在新流程设计阶段围绕目的(顾客)需要进行重新设计，在流程评价与持续改善阶段根据反馈评价对新流程存在的问题进行校正。
二、A公司固定资产管理流程分析
（一）A公司固定资产管理概况
A公司是以一家国有电信公司，有专业通信的背景，正式成立于2002年，隶属于国资委管理，是作为集团公司在当地的授权机构，负责经营当地范围内的社会公众电信业务和部分专用通信业务，其各类业务覆盖市五大区域，其下辖9个分局(另含4个经营部)，员工人数约180人。
长期以来，A公司的固定资产管理沿袭着“总部一一省公司—各分公司”的计划管理体制，具体情形如下：
从纵向上看，固定资产管理遵循“分级管理、授权有限”的原则。与计划的逐层分配相适应，固定资产管理在企业内部实行，各级机构对自身的固定资产管理工作负责，上级机构对下级机构的固定资产管理具有审批、指导、监督、检查的权力。
从横向上看，固定资产管理遵循“集中管理、监督到位”的原则。在各级机构内部，固定资产的管理权集中在财会部门，负责建立健全固定资产管理制度，组织计划的编报、执行和监控，完善固定资产的卡片管理与规范会计核算，监督固定资产的实物管理以及接受稽核部门的监督。
这种管理看似填密严谨，监督到位，但实际上却是效率低下，无离现场，形式主义严重其模式还停留在原有铁路少调拨不经营的各自独立分散建账的静态资产管理模式下，铁路的资产由于不需要经营项目一经建设完成、设备一旦到位很少再进行位置变化，内部板件的互调更是极少，因此固定资产的管理一般停留在务和现场两个环件上，第一是财务管账，即资产的价值是否关入当期账务中，是否列入相照的科目，是否按时按要求提取资产折旧，第二就是基于现场的实物手工台账管理。
（二）A公司固定资产管理存在的问题
从结构上而言A公司的固定资产管理看似遵循“分级管理、授权有限”“集中管理、监督到位”的原则，为确保固定资产管理的实施相应在财务部、运维部等部门都设置了一个人员兼职层层审核，逐级审批，进行固定资产的账务调整和现场实物建账管理的工作，但由于资产数量庞大、种类繁多，基本难以实现对跨部门的对账核对工作造成等待时间过长，效率低下，流于形式看似人人负责其实无人可负责，当现场的设备管理不完善，没有足够能力来满足市场发展需要，由于这种管理的局限性，很难进行全局性的系统的调拨，即使局部进行了小量的调拨，调拨后的台账和账务调整难以统一，而大多情况下公司会不断或重复的购入新的资产来应付市场的需求变化，导致了过多的维护、维修和运营成本，同时也造成了资产利用不充分，利用率低下，最终导致公司总的投资回报降低。 （三）A公司固定资产管理流程再造方案
根据对上述的原有固定资产管理组织的情况分析，A公司应打破企业按职能设置部门的管理方式，首先要解决管理组织有名无实的问题，要将管理落实到现场，以解决需求的业务流程为中心，落实到现场人员身上。通过提高一认识，账实对应、职责清晰、完善制度来完成对管理组织的调整。
A公司应建设一个基于图形化的围绕解决需求固定资产管理这个最终结果的信息平台，调整各部门职能围绕着平台来实现共同管理对固定资产的管理。传统的组织结构中企业按职能设置部门，固定资产的管理大多落在相关的的职能部门，比如办公物资的管理在综合部、运行中的设备的管理在运维部，闲置的设备的管理在料库等等，这些固资大部都分散分布在远离管理者几十公里的区域现场，由于使用和了解的人员不是管理者，因此要实现动态的实时管理完全没有可能。
另一方面，由于固定资产管理流程可能要贯穿分局、建设、综合、运维、财务等部门之间难免有大量的信息要传递，在没有实现企业管理自动化前，各部门之间除了必要的文件传递以外基本没有交流，在各部门的实现计算机化后，不同的部门有了不同的信息和数据，但没有统一的格式，同时各部门计算机数据也是各自独立的，因此使一些简单的流程变得复杂产生大量的非增值活动，使效率低下或完全无效。
鉴于此，A公司固资管理组织再造的设计以解决需求的业务流程为中心，首先要增设一层贴近固定资产实物的分局现场管理层，将地域上分散的资源集中化使用，为提高交流效率建设一个基于图形化的固定资产管理信息平台实现动态、实时、高效的管理。
基于图账模式的具备分级管理权限的多部门信息共享式的网络数据库信息管理平台在多部门得以运用，所有资产的责任人都直接标注在图账上，资产以前的管理只是机关管理部门某个人对所有的固定资产负责，当固定资产管理组织结构调整以后，固定资产的管理权限从原有的位于机关的归口管理部门如运维、综合部，扩展到资产所在地的现场如分局。将固定资产的管理责任人从机关管理部门某个人变成现有的机关管理负责人+现场负责人，实现了以解决需求的业务流程为中心，随着固资的现场负责人的增加，提高了固定资产现场监控力度，增加了增值活动。通过日常的条码盘点核对管理，将及时发现并录入、修改图账内的履历、填写变形成制度，变成现场负责人的日常工作输入和转换工作变得及时，机关管理负责人的职责从疲于奔命的现场核对实操工作减少了大量的非增值活动，变为系统管理员、制度的制订者、流程实施的监督者，使其成为真正的管理者，从公司不同层面实现对固定资产的立体系统的管理，达到清除非增值活动、简化必要活动、任务整合、过程任务自动化的目的，使管理得到了提升。
三、固定资产管理流程再造的推进措施
（一）领导承诺与组织保障
正如一场战役开始前，要得到最高指挥官的信心一样，由于公司固定资产流程再造项目要耗费公司大量资源，在全体人员响应下才能取得预期的成功，所以最重要的要素就是獲得公司高层主要负责人的持续关注与承诺，其次要成立再造项目的专门团队，使项目有效的不断深入开展。
项目领导小组组长确保公司全体高层领导都能达成共识，确认公司的固定资产管理流程需要变革，并且变革后对公司积极影响，降低成本，提高效益及利润。项目领导小组采用定期例会制度，每阶段或重要时间举行一次例会，听取项目推进小组的工作汇报;，还需经常性地去参与和指导项目工作，及时处理决策性的问题;领导小组应着重关注处理诸如组织协调、核心流程与信息化建设的必要性与紧迫性的重点问题。
（二）宣导相关企业文化
文化的影响最好最快的方法是培训，固定资产于流程再造管理是一项比新颖的理论，发展的历史都相对较短，大多数的企业员工对流程再造的理念、方法和操作工作了解不多，更没有这一方面的实际操作经验，因此对全公司的主要骨干人员进行相关内容的培训是保证企业文化适应企业变革，成功实施流程再造的必要条件。
让全公司的所有人员对流程再造形成正确的认识，流程再造是一个全新的概念，常被误解成机械的简化流程，误认为流程再造就是裁员，由于对过程和方向缺乏了解，导致员工对项目实施存在潜意识的抵制。通过培训让大家了解流程再造只是修正和改变我们原有的不合理的工作思路，减少不必要的重复的没有生产效率的劳动，确认和了解核心工作、主要工作，通过新的技术和系统提高生产的精度和质量，降低成本提高利润、效率。
（三）完善公司管理制度
完善的绩效评估制度是企业对组织成员工作进行奖惩的依据，也是企业文化和企业要求的一种具体的体现模式。尤其是企业在变革中，企业文化从一种要求向另一种要求变化的过程中，当大部分员工都持怀疑和观望的态度时，此时绩效评估奖罚制度的重要作用就明显的体现出来了。对于符合新企业文化和企业改革要求的行为，评估体系是一种正激励，可以促使其他员工学习以巩固正确行为;反之，对只图不改变原有工作习惯阻碍改革推进的，制度将对其惩罚迫使其纠正错误行为，其他员工引以为戒。
流程再造，与之相关联的企业组织结构、部门设置、职能、职权划分，人员工作调整等随之也发生了变化，原有的旧制度、旧办法己无法适应公司当前的发展，必须重新进行新工作流程、规范、标准和奖罚制的建设，并以制度的形式将其固化替代旧的制度，由于原有的不适应的制度进行大清理，摒弃，对于再造的流程以图、表、文字的文件形式推广至各部门，以资产管理为中心的流程文件和各项管理制度是各部门的共同工作标准。
参考文献：
[1]崔南方,张安.现代企业资产管理[M].电子工业出版社，2008.
[2]李维安.现代公司治理研究[M].北京:中国人民大学出版社，2002.
[3]梅绍祖，（美）James T.C.Teng.流程再造:理论、方法与技术[M].北京:清华人学出版社，2004.
作者简介：
王昌崚，男、南京普迪建材实业集团有限公司副总经理，助理经济师。
关键词：固定资产管理；流程再造；A公司
中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2012）04-66 -03
固定资产(设备)是影响企业生产能力重要因素，在资产价值中占有效大的份额，是工业企业进行生产经营活动的主要劳动资料。它使用时间较长，单位价值较高，是企业重要的经济资源，随着企业不断壮大，企业间竞争的日益激烈及科技信息的公开，使原先以投资生产拉动的企业不太重视的固定资产管理问题导致利润低下变得明显。导致当前固资管理不善的因素主要是由于流程不畅的问题，而流程不畅主要是因为无效流程过多。步骤间缺乏沟通，过程接口不够吻合，过程接口不够吻合、步骤间缺乏沟通、无系统支撑等造成，必须要通过再造来解决。
一、固定资产管理流程再造的内涵
（一）固定资产流程再造的概念
固定资产管理流程再造（EAMRP）是指面向企业的管理需求(降低设备闲置率、降低成本、提高设备利用率、提高利润)，打破企业原有的按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心重新设计，以使流程中的对固定资产管理有效的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而实现相对高效、准确、实时、动态、低投入满足管理需要的相对自动化的固定资产管理流程。
（二）固定资产管理流程再造的原则
1、围绕最终结果而不是具体任务来再造业务流程。原有的管理模式下，劳动分工将工作细分给不同部门完成，由于各部门具有不同职能，因此一个部门会更专注于自身的工作而忽略了總的工作目标及与其他部门协作，流程再造打破了职能部门的界限，将多个人或多个部门原有的工作合并成一个工作，由工作组来完成业务的所有步骤，并有明确的产出。
2、弥合过程接口，沟通前后工序的联系。正如流水线的高效在于每一道工序的时间和步骤都是明确的，而且前一个工序的接口和后一工序的接口十分顺畅，因此十分流畅。流程再造要首先从观念上改变各自为主、各自为政的思想，要有团结协作，将原来的多个部门里的多件事变为多部门围绕一件事为一个结果，以总体大局为重。
3、将地域上分散的资源集中化使用。传统的企业由于缺乏信息系统的支撑常常将一项工作分割成多个小项，由于不同的部门完成后再将结果拼凑起来，由于每完成一个小项目都要有资源的支持，而对于企业来说资源是有限的，导致各部门对资源争夺最终使集中的资源分散而非效益优先的使用，其产生的效果远低于集中使用产生的效果强大，流程再造就是要通过信息系统的技术将分散资源和集中资源互融成为可能。
（三）固定资产管理流程再造的步骤
固定资产管理流程再造包括五个阶段，即项目启动阶段、流程规划阶段、流程分析阶段、新流程设计阶段、流程评价与持续改善阶段。
固定资产管理流程再造重点在项目启动阶段，以是否符合公司总体战略为主对是否到达开始EAMPR的时机及是否再造进行决策，在流程规划阶段则以是否找到核心流程、找到固资管理的需求是什么为主，在流程分析阶段主要分析管理没达到目的原因和现有流程存在的问题及可以删除、简化的方面。在新流程设计阶段围绕目的(顾客)需要进行重新设计，在流程评价与持续改善阶段根据反馈评价对新流程存在的问题进行校正。
二、A公司固定资产管理流程分析
（一）A公司固定资产管理概况
A公司是以一家国有电信公司，有专业通信的背景，正式成立于2002年，隶属于国资委管理，是作为集团公司在当地的授权机构，负责经营当地范围内的社会公众电信业务和部分专用通信业务，其各类业务覆盖市五大区域，其下辖9个分局(另含4个经营部)，员工人数约180人。
长期以来，A公司的固定资产管理沿袭着“总部一一省公司—各分公司”的计划管理体制，具体情形如下：
从纵向上看，固定资产管理遵循“分级管理、授权有限”的原则。与计划的逐层分配相适应，固定资产管理在企业内部实行，各级机构对自身的固定资产管理工作负责，上级机构对下级机构的固定资产管理具有审批、指导、监督、检查的权力。
从横向上看，固定资产管理遵循“集中管理、监督到位”的原则。在各级机构内部，固定资产的管理权集中在财会部门，负责建立健全固定资产管理制度，组织计划的编报、执行和监控，完善固定资产的卡片管理与规范会计核算，监督固定资产的实物管理以及接受稽核部门的监督。
这种管理看似填密严谨，监督到位，但实际上却是效率低下，无离现场，形式主义严重其模式还停留在原有铁路少调拨不经营的各自独立分散建账的静态资产管理模式下，铁路的资产由于不需要经营项目一经建设完成、设备一旦到位很少再进行位置变化，内部板件的互调更是极少，因此固定资产的管理一般停留在务和现场两个环件上，第一是财务管账，即资产的价值是否关入当期账务中，是否列入相照的科目，是否按时按要求提取资产折旧，第二就是基于现场的实物手工台账管理。
（二）A公司固定资产管理存在的问题
从结构上而言A公司的固定资产管理看似遵循“分级管理、授权有限”“集中管理、监督到位”的原则，为确保固定资产管理的实施相应在财务部、运维部等部门都设置了一个人员兼职层层审核，逐级审批，进行固定资产的账务调整和现场实物建账管理的工作，但由于资产数量庞大、种类繁多，基本难以实现对跨部门的对账核对工作造成等待时间过长，效率低下，流于形式看似人人负责其实无人可负责，当现场的设备管理不完善，没有足够能力来满足市场发展需要，由于这种管理的局限性，很难进行全局性的系统的调拨，即使局部进行了小量的调拨，调拨后的台账和账务调整难以统一，而大多情况下公司会不断或重复的购入新的资产来应付市场的需求变化，导致了过多的维护、维修和运营成本，同时也造成了资产利用不充分，利用率低下，最终导致公司总的投资回报降低。 （三）A公司固定资产管理流程再造方案
根据对上述的原有固定资产管理组织的情况分析，A公司应打破企业按职能设置部门的管理方式，首先要解决管理组织有名无实的问题，要将管理落实到现场，以解决需求的业务流程为中心，落实到现场人员身上。通过提高一认识，账实对应、职责清晰、完善制度来完成对管理组织的调整。
A公司应建设一个基于图形化的围绕解决需求固定资产管理这个最终结果的信息平台，调整各部门职能围绕着平台来实现共同管理对固定资产的管理。传统的组织结构中企业按职能设置部门，固定资产的管理大多落在相关的的职能部门，比如办公物资的管理在综合部、运行中的设备的管理在运维部，闲置的设备的管理在料库等等，这些固资大部都分散分布在远离管理者几十公里的区域现场，由于使用和了解的人员不是管理者，因此要实现动态的实时管理完全没有可能。
另一方面，由于固定资产管理流程可能要贯穿分局、建设、综合、运维、财务等部门之间难免有大量的信息要传递，在没有实现企业管理自动化前，各部门之间除了必要的文件传递以外基本没有交流，在各部门的实现计算机化后，不同的部门有了不同的信息和数据，但没有统一的格式，同时各部门计算机数据也是各自独立的，因此使一些简单的流程变得复杂产生大量的非增值活动，使效率低下或完全无效。
鉴于此，A公司固资管理组织再造的设计以解决需求的业务流程为中心，首先要增设一层贴近固定资产实物的分局现场管理层，将地域上分散的资源集中化使用，为提高交流效率建设一个基于图形化的固定资产管理信息平台实现动态、实时、高效的管理。
基于图账模式的具备分级管理权限的多部门信息共享式的网络数据库信息管理平台在多部门得以运用，所有资产的责任人都直接标注在图账上，资产以前的管理只是机关管理部门某个人对所有的固定资产负责，当固定资产管理组织结构调整以后，固定资产的管理权限从原有的位于机关的归口管理部门如运维、综合部，扩展到资产所在地的现场如分局。将固定资产的管理责任人从机关管理部门某个人变成现有的机关管理负责人+现场负责人，实现了以解决需求的业务流程为中心，随着固资的现场负责人的增加，提高了固定资产现场监控力度，增加了增值活动。通过日常的条码盘点核对管理，将及时发现并录入、修改图账内的履历、填写变形成制度，变成现场负责人的日常工作输入和转换工作变得及时，机关管理负责人的职责从疲于奔命的现场核对实操工作减少了大量的非增值活动，变为系统管理员、制度的制订者、流程实施的监督者，使其成为真正的管理者，从公司不同层面实现对固定资产的立体系统的管理，达到清除非增值活动、简化必要活动、任务整合、过程任务自动化的目的，使管理得到了提升。
三、固定资产管理流程再造的推进措施
（一）领导承诺与组织保障
正如一场战役开始前，要得到最高指挥官的信心一样，由于公司固定资产流程再造项目要耗费公司大量资源，在全体人员响应下才能取得预期的成功，所以最重要的要素就是獲得公司高层主要负责人的持续关注与承诺，其次要成立再造项目的专门团队，使项目有效的不断深入开展。
项目领导小组组长确保公司全体高层领导都能达成共识，确认公司的固定资产管理流程需要变革，并且变革后对公司积极影响，降低成本，提高效益及利润。项目领导小组采用定期例会制度，每阶段或重要时间举行一次例会，听取项目推进小组的工作汇报;，还需经常性地去参与和指导项目工作，及时处理决策性的问题;领导小组应着重关注处理诸如组织协调、核心流程与信息化建设的必要性与紧迫性的重点问题。
（二）宣导相关企业文化
文化的影响最好最快的方法是培训，固定资产于流程再造管理是一项比新颖的理论，发展的历史都相对较短，大多数的企业员工对流程再造的理念、方法和操作工作了解不多，更没有这一方面的实际操作经验，因此对全公司的主要骨干人员进行相关内容的培训是保证企业文化适应企业变革，成功实施流程再造的必要条件。
让全公司的所有人员对流程再造形成正确的认识，流程再造是一个全新的概念，常被误解成机械的简化流程，误认为流程再造就是裁员，由于对过程和方向缺乏了解，导致员工对项目实施存在潜意识的抵制。通过培训让大家了解流程再造只是修正和改变我们原有的不合理的工作思路，减少不必要的重复的没有生产效率的劳动，确认和了解核心工作、主要工作，通过新的技术和系统提高生产的精度和质量，降低成本提高利润、效率。
（三）完善公司管理制度
完善的绩效评估制度是企业对组织成员工作进行奖惩的依据，也是企业文化和企业要求的一种具体的体现模式。尤其是企业在变革中，企业文化从一种要求向另一种要求变化的过程中，当大部分员工都持怀疑和观望的态度时，此时绩效评估奖罚制度的重要作用就明显的体现出来了。对于符合新企业文化和企业改革要求的行为，评估体系是一种正激励，可以促使其他员工学习以巩固正确行为;反之，对只图不改变原有工作习惯阻碍改革推进的，制度将对其惩罚迫使其纠正错误行为，其他员工引以为戒。
流程再造，与之相关联的企业组织结构、部门设置、职能、职权划分，人员工作调整等随之也发生了变化，原有的旧制度、旧办法己无法适应公司当前的发展，必须重新进行新工作流程、规范、标准和奖罚制的建设，并以制度的形式将其固化替代旧的制度，由于原有的不适应的制度进行大清理，摒弃，对于再造的流程以图、表、文字的文件形式推广至各部门，以资产管理为中心的流程文件和各项管理制度是各部门的共同工作标准。
参考文献：
[1]崔南方,张安.现代企业资产管理[M].电子工业出版社，2008.
[2]李维安.现代公司治理研究[M].北京:中国人民大学出版社，2002.
[3]梅绍祖，（美）James T.C.Teng.流程再造:理论、方法与技术[M].北京:清华人学出版社，2004.
作者简介：
王昌崚，男、南京普迪建材实业集团有限公司副总经理，助理经济师。